Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Тема 5. Планирование как общая функция управления План: 1. Понятие, цели и роль планирования 2. Состав и содержание планов организации 3. Целевая модель организации 3.1 Миссия, видение, цели организации 3.2 Концепции построения целевой модели организации Чтобы понять значение и роль планирования как важнейшей функции управления, необходимо прежде всего получить представление о том наследии в области планирования, которое было создано в годы советского строительства. Планирование в командно-административной системе играло особую роль. В стране была создана централизованная система директивного планирования, поэтому народнохозяйственные планы считались Законами. Эта система пронизывала все уровни экономики, сосредотачивая усилия и ресурсы на главных направлениях, поддерживая строгую государственную дисциплину и подчиняя личные и коллективные интересы государственным. Первый план по всему народному хозяйству был составлен на 1925/26 годы в виде контрольных цифр (ему предшествовал утвержденный в 1920 г. план ГОЭЛРО по электрификации России), а с 1928 г. планирование осуществлялось в виде перспективных пятилетних и годовых планов. Организация централизованного планирования сыграла не последнюю роль в создании мощного промышленного и научно-технического потенциала страны, в ликвидации безграмотности, а в годы Великой отечественной войны, потребовавшей концентрации всего потенциала и сил народа, помогла добиться победы. В итоге страна из аграрно-индустри- альной стала индустриально-аграрной, вышла на одно из ведущих мест в мире по объемам промышленного производства. На базе народнохозяйственных планов составлялись планы предприятий, которые рассматривались как Закон и как Директива, а их выполнение было смыслом и целью управления. Под плановые показатели выделялись ресурсы (в том числе и капиталовложения) и фонд заработной платы, и это практически исключало какую-либо экономическую заинтересованность в поиске резервов или экономии ресурсов. Предприятия не имели права самостоятельного выбора поставщиков и потребителей своей продукции, были ограничены в определении ассортимента выпуска, не занимались изучением рынка, а их руководители обладали минимальными полномочиями по вопросам, касающимся перестройки работы с целью повышения эффективности. Планирование внутри предприятия было прежде всего средством контроля, оценки результатов и стимулирования труда работников подразделений предприятия. Вместе с тем, уже в 1980-е гг. начали проявляться признаки отставания в развитии страны. Это потребовало решения ряда проблем, в том числе и в области планирования. Дальнейшее совершенствование народнохозяйственного планирования виделось в направлении повышения роли перспективных планов, увеличении роли планов на длительную перспективу (10-15 лет), осуществления непрерывности в перспективном планировании, научного предвидения (прогнозирования) путем сознательного использования механизма действия объективных экономических законов. В то же время административный подход к управлению предприятиями долгое время оставался незыблемым и планирование еще много лет оставалось жестко ограниченным требованиями и принципами централизованной системы. Предприятие до самого начала рыночных реформ получало сверху плановые задания, под которые выделялись ресурсы и фонд заработной платы, оно не влияло на рынок продаж и цены на выпускаемую продукцию, стратегия его развития в будущем оставалась в руках центральных органов управления. В этом состояло кардинальное отличие от состояния планирования на предприятиях, которые функционировали в условиях рынка, несли полную ответственность за результаты своего хозяйствования и за успех или неуспех конкуренции на рынке. 47 Планирование в рыночной экономике носит индикативный характер и осуществляется как в частном, так и в государственном секторах. Как правило, оно лучше поставлено именно в частном бизнесе, о чём свидетельствует такая довольно распространенная оценка: «Если бы в частных корпорациях планирование было организовано так же плохо, как в общественном секторе, а их сотрудники были столь же неопытны и равнодушны, как иные из государственных служащих различных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы гораздо менее эффективной». Руководителям реформируемых предприятий России пришлось учиться всему этому на ходу, постигая тонкости сложившейся к этому времени теории и практики планирования в условиях рыночной, конкурентной среды. 1. Понятие, цели и роль планирования Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Его суть состоит в определении целей и задач, разработке общей стратегии достижения этих целей и составлении системы планов, которая должна интегрировать и координировать деятельность организации. Планирование определяет, что должно быть сделано и какими средствами. Этим оно задает направление и параметры будущего развития организации или, другими словами, создает будущее на основе решений, принимаемых в настоящее время (в отличие от прогнозирования, которое предсказывает будущее, перенося на него тенденции, характерные для развития в прошлом). Определяя направления движения, планирование оказывает огромное воздействие на трудовой коллектив, каждый член которого осознает свой вклад в достижение общих целей, начинает понимать значение координации усилий, роль кооперации и групповой работы. А это, в свою очередь, приводит к снижению потерь и дублирования затрат. Наряду с этим, планирование является важным инструментом снижения неблагоприятных воздействий изменений, происходящих во внешней среде. Это обеспечивается тем, что, планируя будущее, менеджеры предусматривают наступление изменений и разрабатывают пути снижения неопределенности и рисков. Планирование немыслимо без контроля, поэтому уже в процессе формирования планов организации, оно выполняет еще одну важную функцию: устанавливает стандарты и нормы, по отклонению от которых организация может производить коррективы. Задачи планирования. Являясь управленческой функцией и органической частью процесса управления, планирование позволяет решать следующие важные задачи: • устанавливать цели развития, как на длительную, так и на более короткую перспективу; • реально оценивать сильные и слабые стороны организации и выбирать курсы действий, основанные на использовании ее сильных сторон и организационных возможностей; • своевременно устанавливать, анализировать и оценивать возможности и риски внешней среды организации; • разрабатывать и изучать альтернативные курсы действий; • определять необходимые для достижения целей ресурсы; • создавать базу для измерения и контроля результатов; • обеспечивать условия для организации совместной работы персонала, работающего над составлением и, что особенно важно, над выполнением планов; • определять задачи менеджеров на длительную перспективу и на короткие плановые периоды, помогать им лучше ориентироваться в будущем, анализировать возможные ситуации развития организации, координировать действия и своевременно решать другие сложные проблемы организации. Эти задачи предопределяют такую важную черту планирования, как его непрерывность, а также его характеристику как тщательно подготовленного, формализованного и регулярно выполняемого процесса, в котором используются все необходимые для оценки состояния 48 организации измерители, использование которых позволяет сравнивать выполненное с намеченным, реально осуществленное с планируемым. Продукцией процесса планирования является решение в виде плана, принимаемое в результате анализа и выбора. План определяет эффективные пути решения целей и задач организации, так как в нем: • формулируются цели, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией развития организации; • определяются временные рамки выполнения целей; • определяются все виды ресурсов, необходимых для достижения целей; • устанавливаются количественные и качественные измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение плановых установок. План - это выбранный критический путь; задача состоит в том, чтобы идти вдоль этого пути, действовать в соответствии с принятыми решениями, осуществлять мониторинг процесса и продолжать выполнение намеченных заданий. Все это требует исполнения, в процессе которого на всех уровнях управления принимаются различные дополнительные решения, которые также могут иметь форму планов. 2. Состав и содержание планов организации Состав и содержание планов зависят от множества факторов и условий, среди которых главную роль играют длина планового периода, структура организации и стадия развития организации. В одной и той же организации мы, как правило, имеем дело с несколькими планами, каждый из которых решает свои специфические цели. Обычно планы классифицируют по двум главным критериям: • по длительности планового периода, • по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации. В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: • стратегические, подчиненные разработанному курсу развития организации на длительный период времени; • тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; • оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. Несмотря на очевидную обоснованность такого подхода к составу планов по длительности сроков планирования, опыт показывает, что немало руководителей предприятий не считают нужным составление стратегических планов, а концентрируют свои усилия на решении текущих задач и оперативном планировании. Очевидно, что меры оперативного управления в условиях быстро меняющейся обстановки на рынках не могут обеспечить устойчивого положения и перспективы развития. Необходимость стратегических планов связана именно с тем, что они формируют ясную и эффективную стратегию развития. По второму критерию планы составляются для: • организации в целом; • бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений организации); • функциональных подсистем (маркетинга и продаж, производства и услуг, научных работ, финансов, персонала и пр.). Это означает, что планированием в организации могут быть охвачены все подразделения и функции, а цели должны устанавливаться по всем видам процессов – первичных, вспомогательных, инфраструктурных, – осуществляемых в организации. Кроме перечисленных, в организациях могут составляться и другие планы. К ним в первую очередь относятся: • планы реализации всех составляемых в организации планов; • планы, разрабатываемые как ответ на неожиданные события, непредвиденные обстоятельства; • альтернативные планы, представляющие курс и состав действий, которые должны быть предприняты, если составленные ранее планы оказываются под вопросом. 49 Связи между планами. На рис. 1 представлена схема возможной связи между планами организации, существующей в форме акционерного общества и имеющей два дочерних предприятия. В каждом из последних выделено некоторое количество самостоятельных производств, осуществляющих управление с помощью функциональных подсистем. Уровень организации в целом План акционерного общества План дочернего предприятия №1 План дочернего предприятия №2 Уровень стратегической бизнес-единицы План производства А План производства Б План производства В Уровень функциональных подсистем План отдела маркетинга План отдела по развитию персонала План финансового отдела Рис. 1. Пример взаимосвязи планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем Взаимосвязь между планами, отражающими масштаб времени и структуру организации, схематически может выглядеть так, как это представлено на рис. 2. Типы планов по длительности планового периода Уровни организационного планирования Стратегические Организация в целом Тактические Бизнес-единицы Оперативные Функциональные подсистемы Рис. 2. Взаимосвязь между планами организации Чаще всего стратегические планы составляются на двух уровнях – для организации в целом и ее бизнес-единиц (однако это не исключает возможности составления стратегических планов на всех трех уровнях). Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за разработку тактических планов. Оперативные планы 50 составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы составляют стратегические планы. Состав и содержание планов существенно различаются на разных стадиях развития, отражая особые задачи и условия функционирования организации. В компаниях, которые только начинают свою деятельность (стадия становления), главными целями планов являются формирование компании, поиск необходимых капиталовложений и организация управления. Планы составляются на относительно короткие периоды времени и в них раскрываются такие стороны организации, как предназначение бизнеса, его структура, финансы, проектируемые объемы продаж, доходы, ожидаемые возвраты на вложенный капитал и оценка рисков. В организациях, находящихся на стадии роста, содержание планов отражает более зрелое отношение к процессу планирования, в котором много внимания уделяется анализу сильных и слабых сторон организации, оценке изменений во внешней среде, конкуренции. В центр внимания ставятся и вопросы, связанные с внутренним контролем и механизмами выполнения планов на всех уровнях организации (детально этот вопрос рассматривается в следующем параграфе, освещающем плановые цели организаций). Организация процесса планирования и разработки планов. Подготовка к будущему через планирование – это не наука, а искусство, и это усложняет сам процесс планирования, который чутко реагирует на состояние экономики. В 1980-е и 1990-е годы, например, интерес к стратегическому бизнес-планированию упал в связи с увлечением математическими расчетами при составлении детализированных бизнес-планов, сама реальность выполнения которых была под вопросом. В результате в ряде крупных компаний произошло резкое сокращение численности сотрудников плановых отделов и служб (например, известнейший “лидер из лидеров” Дж. Уэлч в 1983 г. закрыл 200 сильных департаментов в компании General Electric, уволив специалистов в области стратегического планирования). Многие зарубежные компании и корпорации США перестают составлять планы на будущее в периоды рецессии, ссылаясь на неясность перспектив. Во время рецессии начала 1990-х гг., например, были произведены массовые сокращения численности персонала компаний, и это, в первую очередь, привело к ликвидации нескольких средних уровней менеджмента и служб корпоративного планирования. “Удар” по планированию был сделан также в период увлечения идеями, связанными с формированием новой экономики, сторонники которой предлагали отказаться от планирования в связи с быстротой происходящих в мире изменений и бессмысленностью предсказания будущего. В настоящее время роль планирования как важнейшего инструмента менеджмента признается практически всеми крупными корпорациями мира. Серьезную помощь в осуществлении качественного и своевременного планирования оказывают информационные технологии и средства коммуникации и связи, получившие широкое распространение в последние годы. В плановой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации – от высшего до низового, и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих чёткие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются. Серьезным фактором улучшения качества планирования на предприятии является укрепление системы внутриорганизационного планирования. Очень важно иметь в составе управленческих команд менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы, инициативно формировать внешнюю среду, изучать потребности рынка, предпочтения потребителей, участвовать в создании новых видов товаров, услуг и идей и т.д. Они должны не следовать за рынком, а формировать направления его развития, тенденции и потребности. 3. Целевая модель организации 3.1 Миссия, видение, цели организации Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса планирования. Его значение определяется тем, что организации – это сложные многоцелевые системы, тесно связанные с окружающим миром и оказывающие на него всестороннее воздействие. 51 Управление такими системами требует определения всей совокупности целей и задач, которые они должны решать в своей повседневной деятельности. Основу системы целей составляют философия и миссия,выражающие ключевые ценности, которые определяют характер, принципы деятельности и смысл существования организации. По отношению ко всем остальным целям философия и миссия – понятия приоритетные, касающиеся организации в целом. В них обычно детализируется предназначение, статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации. В теории менеджмента философию и миссию рассматривают как важное публичное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и ценностях, о принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы. В качестве примера ниже приведены выдержки из миссий различных организаций. - Подразделение швейцарской компании "Новартис", занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: "Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием." - Компания "Форд": "Предоставлять людям дешевый товар". - Компания "Отис": "Наша миссия обеспечить заказчика более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния". - Американский Красный Крест: "Наша миссия улучшать условия жизни людей, заботится о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними". - Корпорация "Довгань": "Защищенное качество защищенное здоровье". - Зоопарк "Монтана": "Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качественный уход за животными и растениями и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются". Миссия ОАО «Газпром»: Максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Российской Федерации, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. В миссии консультационной компании McKinsey & Company на первое место поставлена ориентация на потребителя ее услуг, на второе – отношение к формированию собственного кадрового состава: «Помогать нашим клиентам осуществлять позитивные, оказывающие длительное воздействие и значимые усовершенствования в своей деятельности и создавать сильную компанию, способную привлекать, развивать, вдохновлять и удерживать исключительных людей». Формулирование философии и миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, её подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Она помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Миссия способствует формированию имиджа организации. Выраженные в философии ключевые ценности должны быть жизненно важными для сотрудников и мобилизовывать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их. Все это может способствовать улучшению общественного положения и результатов работы организации. Наукой менеджмента не выработаны универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие: • Миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной». Практически это означает, что миссию следует устанавливать на весь срок 52 жизни предприятия – от стадии формирования до завершения деятельности. Причиной изменения миссии может быть радикальная перестройка организации, коренным образом меняющая ее предназначение и означающая формирование нового цикла жизнедеятельности. • Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности являются для организации наиболее важными. В ней рекомендуется отмечать ценностные ориентации компании, понимание ее социальной ответственности в решении жизненно важных проблем как общества в целом, так и самой организации. • В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором успешной деятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что, в конечном счете, может привести к негативным последствиям. • Миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации. • Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий. Вопрос о формулировании миссии для организаций разных размеров решается не однозначно. Необходимость разработки миссии повсеместно признается для крупных организаций; например, в международных, глобальных и транснациональных корпорациях без нее практически невозможно выходить на современный мировой рынок. Положение о миссии составляет здесь важный компонент системы, играющий огромную позитивную роль в формировании имиджа и целей организации. Что касается малых и средних бизнесов, то практика не дает однозначного ответа на вопрос о том, нужно ли формализовать процессы планирования (как это делают крупные организации) и разрабатывать положение о миссии, чтобы определить цели развития. В ряде исследований отмечается, что слепое перенесение инструментов планирования, используемых крупными предприятиями, в практику малых и средних не оправдано. Время менеджеров, затрачиваемое на разработку положения о миссии, считают авторы этих утверждений, лучше потратить на управление бизнесом. Руководителям и менеджерам таких организаций просто надо иметь ясное понимание направления движения, что может вполне заменить формализованное заявление о миссии [8]. Видение. Не менее важным моментом целеполагания в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период. В отличие отпредназначения или миссии организации, которые можно рассматривать как направление движения (развития), видение – это конкретное место назначения, картина желаемого будущего. Разница между видением и реальностью образует разрыв, создающий творческую энергию или творческое напряжение, направленное на его преодоление. Например, известный автопромышленник Генри Форд таким образом формулировал видение своего бизнеса: "Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей ". Не менее интересно видение Уолтом Диснеем принципиально нового парка развлечений: "Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые - насладиться вызовами будущего. Там для 53 всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни ". Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например у компании Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса ". Имеются разные точки зрения на вопрос о том, какой должна быть последовательность в установлении миссии и видения: одни профессионалы предлагают начинать процесс целеполагания с формулирования миссии и только после этого переходить к определению видения и целей; другие на первое место ставят видение, на второе – миссию, и только после этого осуществляют переход к целям. Вне зависимости от принятого порядка, в обоих случаях отмечается необходимость и важность видения при определении системы целей организации. Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Они устанавливаются для осуществления миссии и видения и служат критерием для всего последующего процесса принятия решений. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Наукой и практикой сформулированы требования, которые необходимо учитывать при установлении целей организации. Это: • чёткие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); • конкретность содержания и реальная достижимость целей; • непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения; • адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей; • привлекательность для мотивирования деятельности работников. Для определения того, правильно ли сформулированы цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Согласованными (Agreeable, Accordant); o с миссией компании; o между собой; o с теми, кому предстоит их выполнять. Достижимыми (Realistic); Определенными во времени (Timebounded). 54 Современные организации – это сложные многоцелевые системы, которые одновременно реализуют множество целей, важных для их существования и развития. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целейи создавать целевую модель организации, в которой определяется состав цели разного уровня, рассчитанных на разные периоды времени, отличающихся по содержанию, сфере влияния, значению, а также взаимосвязи между ними. 3.2 Концепции построения целевой модели организации Группировка целей. Построение целевой модели начинается с группировки (классификации) всех целей организации по наиболее значимым критериям (табл. 1). Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: • стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет); • тактические, являющиеся логическим развёртыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития); • оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня). Таблица 1- Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние по отношению к организации Организационная структура Цели организации, цели подразделений и подсистем Функциональные подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение Ключевая роль принадлежит целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они являются составной частью целой иерархии стратегических целей систем более высокого уровня, например, отрасли, сектора экономики, страны в целом, межгосударственного образования. Количество стратегических целей ограничено наиболее важными, в том числе одна цель рассматривается как главная, остальные – как ключевые, имеющие решающее значение для достижения запланированного состояния организации. Например, цель увеличить прибыль на 10% – определяется как главная, повысить долю компании на рынке на 25% и доводить число ежегодно вводимых новых продуктов до 10 (ключевые цели). В состав целей могут входить не только финансовые, но и другие показатели, отражающие, к примеру, целевые установки, ориентированные на покупателей продукции / услуг (например, увеличение числа клиентов, контрактов, заказов), или связанные с внутренними бизнес-процессами организации (например, приобретение нового оборудования, реинжиниринг бизнес-процессов), с обучением и ростом (например, численность работников, повышающих квалификацию, затраты на обучение). Такой подход принят в системе сбалансированных показателей, рассматриваемой в последующих главах. 55 Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок. Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержания труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п. Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, алгоритмы и инструкции, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменений в деловой среде наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которая организации пытаются нивелировать путем формализации и разработки стандартных решений всё большего количества целей. В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими её деловую среду и оказывающими на неё прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с её деловым окружением – поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр. Развитие сетевых образований приводит к существенному росту числа связей организаций с ее партнерами по бизнесу. Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в её состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизиональной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой – в учёте реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путём движения сверху вниз. Логика процесса установления целей подчёркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей. Функциональный подход к управлению организациями требует постановки целей для всех функциональных подсистем – маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. В этом процессе принимают участие менеджеры всех уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации. Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы выйти на рынки; установить деловые отношения с партнёрами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать 56 необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить в конкурентной среде. Для второй стадии – роста – приоритетными являются цели, которые отражают её успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счёт новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т.д.; стратегическое планирование; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления организации; введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.). Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем: полное прекращение деятельности и, как следствие, – продажа имущества и увольнение работников; продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации. Построение дерева целей организации – это важный этап построения целевой модели организации. Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 3). При его построении используются следующие принципы: • главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; • при развёртывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии её менеджмента; • при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определёнными способами и в заранее установленные сроки. 0-ой уровень декомпозиции Общая цель организации Ключевые цели функциональных подсистем 1-ый уровень Маркетинг а Производств а Персонал а Исследовани й и разработок 2-ой уровень Цели 2.1 Цели 2.2 57 3-ий уровень Цели 2.1.1 Цели 2.1.2 Цели 2.1.3 Цели 2.2.1 Цели 2.2.2 Рис. 3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере функциональной подсистемы управления производством) Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры. Целевая модель организации является исходной базой для определения объёма и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления – организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путём распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым: персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. |