Краткий конспект лекций по теории управления СЭС. Конспект лекций по дисциплине Теория управления сэс Тема Введение в дисциплину Теория управления сэс. Сущность и содержание менеджмента Цель учебной дисциплины
 Скачать 3.25 Mb.
|
|
Тема 6: Организационная структура управления План: 1. Понятие организационной структуры управления, взаимосвязь ОСУ и функций управления. 2. Требования, предъявляемые к ОСУ. 3. Принципы построения ОСУ. 4. Проектирование ОСУ. Измерение ОСУ. 5. Виды ОСУ. 6. Механистический и органический тип ОСУ. 7. Факторы, влияющие на формирование и развитие ОСУ. 8. Тенденции развития организационных структур 1. Понятие организационной структуры управления, взаимосвязь ОСУ и функций управления. Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Можно дать следующие определения структуры. Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. ОСУ - совокупность управленческих органов, между которыми существует система связей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. 58 Предпосылкой формирования ОСУ является разделение и кооперация труда в сфере управления, при котором отдельные функции и виды работ закрепляются за звеньями управления и конкретизируются в обязанностях работника. Необходима организация управленческой деятельности (это функция организации). Назначение ОСУ - обеспечить устойчивость и единство всех звеньев системы управления в достижении целей организации. Основными элементами ОСУ являются звенья, ступени управления и связи. Звено управления - организационно обособленная часть системы управления, выполняющая определенную функцию управления или её часть (подразделения, отделы, бюро, исполнитель и т. д.). Ступень управления - совокупность звеньев управления, расположенных на определенном уровне иерархии. Звенья одного уровня обладают одинаковыми полномочиями по отношению к нижнему уровню управления. Вертикальное и горизонтальное разделение труда в системе управления приводит к появлению связей. Связи составляют информационную основу управления. Организационные связи делятся на два вида: - вертикальные (субординационные, связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением) Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи)- это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровне управления.; - горизонтальные (координационные, связи кооперации, координации равноправных элементов) (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня). Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. - Линейные связи, т.е связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. - Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер Тип и характер связей, их содержание определяются видом структуры. Напряженность связи характеризуют объем информации и частота её движения. ОСУ характеризует состав ступеней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. Цели - функции - структура Понятие «структура» соотносится с такими понятиями, как «организация» и «система». Цель идентифицируется всеми главными направлениями строения и деятельности организации как основной образующий фактор системы и ее подцели. Каждому элементу дана своя задача, он имеет ресурс для того, чтобы ее достичь, и делает свою конкретную функцию, а благодаря структуре обеспечивается порядок и взаимодействие звеньев, что ведет к осуществлению их функций. Функции управления и ОСУ взаимосвязаны между собой как содержание и форма. Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Состав звеньев определяется исходя из состава функций 59 управления и объема работ по ним, связи в ОСУ устанавливаются исходя из необходимости взаимодействия подразделений в процессе реализации функций управления. С другой стороны, ОСУ влияет на полноту охвата функций управления и целей, объем информации, её потоки и скорость, длительность управленческого цикла, потребность в кадрах управления, возможности использования технических средств. Перед каждым элементом структуры ставятся определенные задачи, за каждым закрепляются права, обязанности и ответственность. Функции элементов структуры - это итог распределения и закрепления функций управления, а структура управления в целом должна охватить весь необходимый набор функций управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда. ОСУ документально фиксируется в схеме структуры управления, штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, должностных положениях. В этих документах находят отражение все характеристики ОСУ: типы задач, решаемых на каждом уровне, специализация по видам работ подразделений, связи подразделений, профессиональный и должностной состав работников, их права, обязанности и ответственность. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. К ОСУ предъявляются следующие требования: 1. Максимальное соответствие разделения и кооперации труда в системе управления целям и стратегии организации. 2. Обеспечение выполнения всех объективно необходимых функций управления. 3. Наличие минимального, но достаточного количества ступеней управления, обеспечивающих кратчайшую связь объекта и субъекта управления. 4. Обеспечение равномерной загрузки звеньев и работников управления. Высокая надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. Качество ОСУ любого типа определяется тем, насколько соблюдены эти требования. Чтобы ОСУ соответствовала этим требованиям, при построении ОСУ следует руководствоваться следующими принципами. Принципы построения ОСУ 1. Принцип четкого разделения и специализации звеньев ОСУ 2. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности Единство распорядительства означает передачу команд каждому из звеньев только от одного руководителя. 3. Принцип соблюдения норм управляемости Норма управляемости - количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства - объем работы руководителя, возможная сфера контроля. Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства. Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью. 60 Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии. 4. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и каждого должностного лица, (право распоряжаться ресурсами, право подписывать документы). 5. Принцип гибкости и экономичности. ОСУ должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды, обеспечивая достижение новых целей и задач и наименьшими затратами. 6. Принцип согласованности формальной и неформальной структур. 7. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным управлением. 4. Проектирование ОСУ. Измерение ОСУ. Организационное проектирование - решения и действия руководства, результатом которых является определенная организационная структура. Четыре ключевых управленческих решения определяют организационные структуры: разделение труда, департаментизация, установление норм управляемости и делегирование полномочий. Разделение труда. Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Разделение труда - процесс разделения работы на сравнительно специализированные операции. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Это означает, что работы могут специализироваться как по функции, так и по решению определенных задач в рамках определенных функций (бухгалтерия - расчеты по учету движения средств, расчет заработной платы). Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: • Горизонтальная специализация. Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и заканчивая выходом продукции или услуги (снабжение, производство, сбыт). Разделение на действия, необходимость которых определяется естественной последовательностью работы, которую выполняет организация. • Вертикальная специализация. Разделение работ по уровням иерархии. (1 - разделение на различные индивидуальные специальности - по роду занятий или профессии) Преимущества: - экономическое значение специализированных операций. Совершенствование работы и повышение её производительности и качества (методы работы). - упрощает потребность в коммуникации и процесс принятия решений - облегчение формализации работы. Недостатки: - отдаление общей цели организации от работника, функционализм - усиление координационной деятельности - снижение уровня мотивации и удовлетворенности работой. Департаментизация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно. 61 Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. Департаментизация - организационное обособление звеньев управления и закрепление за ними определенных функций и работ. Это группирование работ в организации. Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые могут называться: отделами, отделениями, секторами, цехами, кафедрами и т.д. - это деление организации по горизонтали (схожие работы и исполнители группируются и обособляются в подразделения) За счет этого организация может расширяться беспредельно (корпорации-гиганты типа «Дженерал Моторс», ИБМ и другие) Группирование должностей в структурные подразделения требуют выбора общих основ: численность, функция, территория, продукт или покупатель. Каждая основа департаментизации имеет достоинства и недостатки, которые должны быть оценены с точки зрения общей эффективности. Квадрант 1 на слайде показывает типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Здесь отмечаются простые типы линейного деления: по численности, по времени, по территории (армия, школа). Линейная департаментизация несет относительную автономность в работе; характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. Такой подход используется, когда выполняемые работы однотипны. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. Функциональная департаментизация С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги. Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве). При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. 62 Рисунок - Типы департаментизации Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Однако широко известна и другая сторона данного процесса – функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляющей горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. Дивизиональная департаментизация Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Но существуют также недостатки продуктовой департаментизации – продуктивизм, то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению 63 численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате могут вырасти расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Матричная департаментизация Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации, но может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских. Отличительной чертой подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями. Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. 1. создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. 2. получение группами статуса постоянных подразделений в организации. 3. назначение в группе формального руководителя. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс. Кроме того, ее очень трудно внедрить. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. |