КОНСПЕКТ лекций 04. Конспект лекций по ПМ 04 (1). Конспект лекций по профессиональному модулю
 Скачать 1.74 Mb.
|
Виды логистического аудита.Логистический аудит охватывает основные направления и виды аудита (см. таблицу 4). Виды аудита Таблица 4.
Требования, предъявляемые к логистическому аудиту и оформление его результатов.К логистическому аудиту предъявляются определенные требования. Наиболее весомое из них — достаточное наличие актуальной и релевантной информации и доступ необходимых ресурсов для проведения логистического аудита. Из вышесказанного можно вывести основной принцип логистического аудита: «Если актуальной и релевантной информации слишком мало, чтобы проводить логистический аудит, если объем реинжиниринга слишком незначительный или нет необходимости в нем, то лучше не проводить логистический аудит вовсе». Логистический аудит ставит перед собой набор целей с учетом коррекции заказчика. Объем логистического аудита определяется когнитивными рамками исследования и глубиной логистического аудита (определяется при переговорах или при консультировании заказчиков). Для обеспечения качества выполняемых работ рабочая группа по проведению логистического аудита должна быть независимой от обследуемой ими деятельности. В проведении логистического аудита участвуют сотрудники проверяемой организации, и они не должны быть подотчетны рабочей группе, отвечающей за проведение логистического аудита. Рабочая группа должна обладать соответствующими компетенциями. В рабочую группу обязательно включаются разного рода специалисты (по производству, по транспорту, по складскому хозяйству и т. п.). В целях обеспечения надежности результатов логистического аудита его необходимо проводить с четко поставленной методологией. На сегодняшний день универсального инструмента не существует, т. к. каждое предприятие уникально. На начальной стадии проведения логистического аудита осуществляется разработка критериев логистического аудита рабочей группой, которые проговариваются с заказчиком. Например, при оценке пропускной способности складского хозяйства определяются критерии эффективности таких процессов как: пропускная способность погрузочно-разгрузочного фронта, скорость объем переработанного грузопотока и т. п. Процесс проведения логистического аудита должен быть спланирован и организован таким образом, чтобы обеспечивал заказчика и рабочую группу необходимым уровнем доверия к актуальности и релевантности результатов аудита. Результат логистического аудита должен представлять собой отчет с выборочной информацией и по требованию заказчика должны быть представлены необходимые расчеты по процессам. Результаты логистического аудита должны быть представлены клиенту в виде напечатанного отчета и электронного варианта. Информация, связанная с логистическим аудитом, которую необходимо включать в заключение: согласованные цели, объем и условия логистического аудита; согласованные критерии логистического аудита; сроки логистического аудита; рабочая группа, как со стороны аудиторской компании, так со стороны проверяемого предприятия; заявление о конфиденциальности; краткое изложение всей процедуры логистического аудита; результаты логистического аудита; рекомендации. Рабочая группа после переговоров с заказчиком должна решить, какие из пунктов следует внести в отчет. Логистический аудит должен преследовать следующие цели: определение наличия необходимых ресурсов, наличие складских мощностей, необходимого транспортного обеспечения, эффективности производственного процесса, соответствия согласованности всех подразделений, стандартизации процессов соответствующих критериям аудита; гибкость системы инновационного менеджмента и стандартизации производственного процесса на предприятии; возможности идентификации проблем для оптимизации инновационного менеджмента; возможность проведения оценки состояния инновационного менеджмента, стандартизации процессов предприятия. Для достижения целей необходимо решить следующие задачи: проведение логистического анализа с целью оценки эффективности производства; выявление наиболее оптимальных с точки зрения логистики схем работы; анализ прохождения материальных потоков через систему; системный анализ предприятия; анализ рационального использования ресурсов предприятия; разработка рекомендаций по оптимизации и путей развития инновационного менеджмента. Объем логистического аудита и перечень работ определяется заказчиком и компанией по проведению логистического аудита. При проведении логистического аудита должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечивающие качественное решение поставленных целей и задач. На первом этапе проведения логистического аудита производится сбор первичной информации и анализ документооборота компании: ассортимент; группы затрат; должностные инструкции и многое другое. Если собранная информация представляется неадекватной для проведения логистического аудита, то производится самостоятельный сбор информации. В процессе проведения логистического аудита должен быть разработан гибкий план проведения аудита. План должен включать: цели и перечень работ логистического аудита; разработанные критерии логистического аудита; область исследования; этапы проведения логистического аудита; согласованные даты; состав рабочей группы с представителями предприятия, где проводится логистический аудит; график с указанием контрольных точек и проведений совещаний с заказчиком; содержание и форма результата, ожидаемая по окончанию проведения логистического аудита. План аудита согласовывается с заказчиком, проверяемого предприятия и заверяется участниками рабочей группы. По завершению разработки плана проведения логистического аудита осуществляется сбор первичной информации. Информация может быть собрана при помощи различных инструментов, таких как хронометраж, фотография рабочего дня, опрос и другие инструменты. На последнем этапе производится обработка собранной информации и в дальнейшем анализ, затем выявляются узкие места в деятельности предприятия. По окончанию проведения логистического аудита организуется собрание всех заинтересованных лиц в проведении логистического аудита и происходит утверждение отчета по логистическому аудиту. В отчете о проведении логистического аудита содержатся результаты аудита. Акт приемки результатов логистического аудита подписывается в случае окончания всех работ, установленных планом аудита и принятием отчета заказчиком. К специалистам рабочей группы, проводящим логистический аудит, предъявляются определенные требования: высшее образование по профилю работы и специализация по логистике. Специалисты рабочей группы должны иметь опыт работы (не менее 3 лет в данной сфере), обладать навыками и знаниями по вопросам: транспортной логистики; складской логистики; логистики снабжения; распределительной логистики; организации и планирования производства; технологии. Эффективность логистической системы, подходы к ее оценке Логистическая система предприятия и ее эффективность. Подход к ее оценке. Основные особенности эффективности функционирования логистических систем. Логистическая система предприятия обеспечивает необходимый набор услуг при максимально возможном уменьшении ассоциированных расходов, обусловленных выполнением логистических операций. Из-за этого логистическая политика разрабатывается с учетом двух факторов – желаемого уровня логистического сервиса и минимальной величины логистических расходов на его достижение, а цель логистического менеджмента состоит в установлении баланса между этими двумя составляющими, выгодного как потребителю, так и генератору материального потока. Эффективность логистической системы – это показатель (или система показателей), который характеризует уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов. С точки зрения потребителя, который является конечным звеном логистической цепи, эффективность логистической системы определяется уровнем качества обслуживания его заказа. Возрастающая заинтересованность в повышении эффективности всей логистической цепи выдвигает повышенные требования и к системе оценочных показателей, которая в данном случае должна обеспечивать интегральную оценку логистических процессов. Следует отметить, что в специальной литературе нет единого мнения по вопросу определения эффективности функционирования логистической системы. Чаще всего основным критерием такой эффективности считают минимизацию логистических расходов. Без сомнения, ориентация на минимизацию расходов является актуальной, но при условии достижения необходимого уровня логистического сервиса. Из-за этого распространенной стала многокритериальная оценка эффективности функционирования логистической системы Наиболее распространены следующие критерии оценки: расходы, удовлетворение потребителей/качество, время, активы. Расходы. Фактическая величина расходов, связанных с выполнением определенных логистических операций в наибольшей мере отражает результаты логистической деятельности. Размер затрат, как правило, выражают или общей денежной суммой расходов, или денежной суммой в расчете на единицу продукции (удельные расходы), или удельным весом в объеме продаж. За границей анализ логистических расходов обычно осуществляется в процентном соотношении к ВНП (для страны в целом) или объему продаж готовой продукции фирмы (отрасли). Удовлетворение потребителей/качество. Следующая группа логистических показателей относится к обслуживанию потребителей. Эти показатели характеризуют способность фирмы достичь полного удовлетворения запросов своих клиентов. К итоговым показателям этой группы относятся совершенный заказ, удовлетворение потребителей и качество продукции. Среди современных подходов к оценке совокупной эффективности всех операций, направленных на удовлетворение потребителей, все больший интерес вызывает концепция совершенного заказа. Совершенный заказ – это самый высокий критерий качества логистических операций, поскольку «совершенный заказ» выступает мерилом общей эффективности всей интегрированной деятельности фирмы, а не отдельных функций. Этот показатель характеризует, насколько равномерно и бесперебойно происходит выполнение заказа на всех этапах, т.е. насколько налажен весь многоэтапный процесс управления заказом и не возникают ли в нем сбои. Совершенный заказ – это организация работы, которая отвечает следующим нормативам: 1) полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям; 2) доставка в необходимый потребителям срок с допустимым отклонением ±1 день; 3) полное и аккуратное ведение документации по заказам; 4) идеальное соблюдение согласованных условий поставок (качественная установка, правильная комплектация, готовность к использованию и отсутствие повреждений). Сегодня наилучшие логистические организации демонстрируют уровень совершенного заказа в 55-60% всех своих операций, тогда как большинству других не удается достичь и 20%. Удовлетворение потребителя оценивается его восприятием сроков выполнения заказа (длительности функционального цикла), элементов совершенного выполнения заказа и способности фирмы реагировать на состояние заказа и выдвигаемые запросы (претензии). Важными показателями удовлетворения потребителей являются: – доставка к назначенному сроку – доля заказов, выполненных к назначенному сроку или раньше; – расходы гарантийного обслуживания – уровень средних фактических расходов на гарантийное обслуживание в доходе; – время реакции на претензии потребителей и их удовлетворения: время реакции на претензии – средний срок между поступлением заявки от клиента и его контактом с соответствующим представителем компании; время удовлетворения претензий – средний срок до полного удовлетворения требований клиента. Качество продукции характеризуют: частота повреждений продуктов, стоимость поврежденных продуктов, количество претензий, количество возвратов товаров от потребителей, стоимость возвращенных товаров. Время. Временные показатели являются мерой способности фирмы быстро отвечать на запросы потребителей. Другими словами, они фиксируют, сколько времени проходит от подтверждения клиентом намерения сделать покупку до момента, когда продукт поступает в распоряжение покупателя. Ключевыми показателями времени выполнения заказов являются: – длительность производственного цикла от заказа на поставку ресурсов до выпуска готового продукта – кумулятивный срок внешних и внутренних поставок, необходимых для создания готового к отправке продукта, если при поступлении от потребителя заказа на этот продукт отсутствовал наличный запас и не был размещен заказ на поставку производственных компонентов; – время реакции цепи поставок – теоретическое время, необходимое для выявления и фиксации важных изменений рыночного спроса, внесения соответствующих корректировок в оперативные планы и увеличения производства продукции на 20%; – выполнение производственного плана – средняя фактическая частота полного (±5%) соблюдения календарных планов выпуска продукции. Активы. Предметом оценки активов является эффективность использования капитала, вложенного в сооружения и оборудование, а также оборотного капитала, вложенного в запасы.Оценка управления активами показывает, насколько быстро оборачиваются оборотные активы (в частности запасы) и насколько успешно основные средства окупают вложенные в них инвестиции. Ключевыми диагностическими показателями использования активов являются: – точность прогнозов – ретроспективная оценка на основе ближайшего по времени трехмесячного периода безошибочных в среднем прогнозов спроса; – старение запасов – расходы в связи со старением запасов в процентах от их средней стоимости; – загрузка мощностей – доля загруженных мощностей в общем объеме имеющихся мощностей. Типовыми показателями эффективности использования логистических активов также являются: длительность операционного цикла, оборачиваемость запасов (в оборотах и днях), рентабельность совокупных активов, рентабельность оборотного капитала, рентабельность основного капитала, рентабельность инвестиций и т.д. Перечисленные абсолютные логистические показатели сами по себе имеют небольшое значение, однако они могут быть использованы для сравнения: – с абсолютными стандартами – наилучшими результатами, которых вообще можно достичь; – с целевыми стандартами, установленными на основе целей, которые являются реальными и достижимыми; – с прошлыми стандартами, когда анализируются результаты, полученные в прошлом; – со стандартами конкурентов, когда изучаются результаты работы конкурентов. Для измерения эффективности логистической системы часто применяют финансовые показатели, которые пользуются большой популярностью, потому что просты в расчетах, выглядят убеждающее, позволяют системно подходить к анализируемым проблемам и проводить сопоставление полученных результатов. Однако у них есть свои недостатки, в первую очередь связанные с тем, что они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и не учитывают важные аспекты логистики. Иногда финансовые показатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают, что именно идет не так или как это можно скорректировать. Поэтому в последние годы значительный интерес привлек к себе новый подход к определению эффективности логистической системы – концепция «диаграмм сбалансированных преимуществ». Эта концепция основана на учете ключевых показателей эффективности, в большинстве случаев не обязательно финансовых, которые предоставляют руководству компании более совершенные средства достижения стратегических целей по сравнению с методами, которые используют традиционные оценки, в значительной мере ориентированные на измерение финансовых показателей. При этом ключевые показатели эффективности определяются непосредственно стратегическими целями компании. Таким образом, смысл в данном случае состоит в том, что диаграмма сбалансированных преимуществ обеспечивает текущие ориентиры в тех критически важных областях, где, возможно, будет необходимо применение мероприятий, необходимых для достижения этих целей. Эти идеи легко трансформировать в стратегии управления логистической цепью. Если удается найти показатели эффективности, которые имеют непосредственное отношение к достижению стратегических целей, то тогда эти параметры могут стать основой для разработки более детальной схемы получения преимуществ, чем при использовании традиционных подходов. Для построения такой диаграммы предлагается использовать четырехступенчатый процесс: 1) формирование стратегии управления логистической цепью; 2) выявление реально измеряемых параметров достигнутого успеха; 3) определение процессов, которые влияют на конечный результат; 4) определения основных драйверов эффективности этих процессов. В приведенной схеме предусматривается, что тремя основными проявлениями успеха является качество, скорость и дешевизна. Эти цели имеют большое значение из-за того, что объединяют в себе оценки эффективности с точки зрения представления покупателя о качестве с внутренними показателями использования ресурсов и активов. На рисунке 1 приведено наглядное отображение этой концепции оценки эффективности, которая ориентирована на покупателя и на процессы в логистической цепи. Поскольку «то, что поддается измерению, поддается и управлению», то неминуемо после проведения подобных измерений внимание руководителей будет направлено на решении этих ключевых проблем.  Рисунок 1. Построение диаграммы логистических преимуществ Еще один подход к оценке эффективности логистической деятельности и улучшения функционирования логистической цепи состоит в понимании структуры логистических процессов. Такой подход состоит в составлении карты процесса – схемы потоков, которые возникают при поступлении заказа от покупателя и оканчиваются поставкой товара. Составление карты процессов, происходящих в логистической цепи, является первым шагом на пути к пониманию возможностей повышения их эффективности за счет реинжиниринга. Логистический реинжиниринг Логистический реинжиниринг подразумевает реорганизацию логистической системы с целью повышения уровня интеграции и качества всех видов логистической деятельности. Логистический реинжиниринг как процесс проектирования (реорганизации) логистической системы основывается на стандартной процедуре реинжиниринга, состоящей из следующих этапов: 1) определение целей реорганизации логистической системы; 2) выявление операций, подлежащих перепроектированию, и выработка оценочных показателей результатов реорганизации; 3) внутренний анализ системы (системный анализ) и выработка варианта реорганизации; 4) внешний сравнительный анализ проектируемого варианта с лучшими практическими достижениями в данной области; 5) оценка выбранного варианта реорганизации; 6) внедрение проекта реорганизации логистической системы. Процедура логистического реинжиниринга одинакова для любого уровня и масштаба реорганизации системы. Для логистического реинжиниринга характерны следующие особенности: а) цель состоит в повышении уровня интеграции некоторых аспектов логистической деятельности или деятельности системы в целом; б) ориентация на передовой мировой практический опыт; в) необходимое условие определения эффективного уровня интеграции - возможность декомпозиции анализируемой деятельности и соответствующей перестройки учета издержек; г) возможность дифференциации оценки эффективности по видам деятельности. В основе подобного реинжиниринга лежит идея о существовании времени, «которое увеличивает ценность» (время, затраченное на выполнение действий, которые создают выгоды для потенциальных покупателей), вместе с существованием времени, «которое не увеличивает ценность» (время, затраченное на осуществление деятельности, отказ от выполнения которого, не приведет к снижению выгод для покупателя). Исходя из этого, можно составить приблизительную схему, которая наглядно показывает, сколько времени тратится на операции, которые обеспечивают или не обеспечивают увеличение ценности. Эффективность логистической цепи в соответствии с этим методом может быть определена следующим образом:  где ЕЛЦ – эффективность логистической цепи; ВЦ – время, которое увеличивает ценность; ВЛЦ – временная длина логистической цепи Эта величина часто составляет менее 10%. Для повышения данного показателя эффективности, прежде всего, необходимо добиться всестороннего понимания анализируемых логистических процессов и сократить время, которое не увеличивает ценность. Основные особенности эффективности функционирования логистических систем. К основным особенностям эффективности функционирования логистических систем относятся классификация видов эффективности логистической системы и факторов, влияющих на эффективность функционирования логистических систем на основе критерия основных и обеспечивающих функциональных областей логистики. По признаку функциональная область логистики эффективность классифицируют на следующие виды (Табл.1):    Для того, чтобы сформировать определение эффективности функционирования логистической системы, необходимо, в первую очередь, четко понимать, что представляет собой логистическая система (ЛС). Логистическая система – это фундаментальное понятие в логистике, представляющее собой совокупность элементов (звеньев), находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, предназначенную для управления потоками. Необходимо также отметить, что логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции и операции, состоящую, как правило, из нескольких подсистем и имеющую развитые связи с внешней средой. Общая схема ЛС представлена на рис.1.  Эффективность логистической системы – это показатель (или система показателей), характеризующий уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических затрат. Поскольку ЛС обладает свойством эмерджентности (элементы ЛС должны работать как единое целое), а также характеризуется интегративными качествами (эффект суммы Снабжение Производство Распределение Склад Склад Поставщик Потребитель Склад Склад Транспорт Транспорт превышает сумму эффектов), то эффективность функционирования ЛС должна представлять некую интегрированную модель эффективностей функционирования основных и обеспечивающих подсистем ЛС. Исходя из интегрированного подхода к определению эффективности ЛС, можно сформировать следующую формулу эффективности функционирования ЛС:  Повышения эффективности функционирования ЛС можно достичь при выполнении двух условий:  На эффективность функционирования ЛС влияет целая группа факторов эффективности ЛС. Факторы повышения эффективности функционирования ЛС можно условно разделить на внешние и внутренние. Внутренние факторы, влияющие на эффективность функционирования ЛС имеют свои особенности. Это связано с особенностями логистического менеджмента в сравнении с традиционным. Классификация внутренних факторов эффективности функционирования ЛС (ЭФЛС) представлена в Табл. 2.    Тема 1.3. Критерии оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом Различные функции организаций, по всей вероятности, требуют оценок, базирующихся на разных группах характеристик. Задача специалиста по человеческим факторам, работающего совместно с другими проектировщиками, состоит в определении совокупности критериев эффективности, которая обеспечивала бы возможность оценки каждого аспекта предложенного организационного проекта. Следует оценить принимаемые критерии с точки зрения их значения для функционирования системы. Далее, выбранные критерии организационной эффективности необходимо представить в форме, соответствующей конкретной системе. Критерии функционирования подразделения: 1. Общая эффективность. Интегральная оценка, учитывающая влияние большинства критериев. Она устанавливается обычно путем комбинирования фактических данных о продуктивности или путем получения общих оценок или суждений экспертов; 2. Продуктивность. Обычно определяется как количество или объем продукции или услуг, производимых организацией. Она может измеряться на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общеорганизационном путем использования фактических данных или оценок, либо того и другого вместе; 3. Эффективность. Соотношение между единицей продуктивности и расходов, понесенных для достижения этой продуктивности; 4. Прибыль. Размер годового дохода от продажи за вычетом всех расходов и выплат по обязательствам. Процент дохода на капиталовложения или процент дохода на объем продаж иногда используются как альтернативные определения прибыли; 5. Происшествия. Частота случающихся на производстве отказов или аварий, которые приводят к потере рабочего времени; 6. Рост. Представляется в увеличении таких показателей, как общая рабочая сила, мощность предприятия, имущество, активы, объем продаж, прибыль, доля на рынке и темпы обновления. Он содержит в себе сравнение текущего состояния дел в организации с состоянием дел в прошлом, а также прогноз на будущее; 7. Прогулы. Этот критерий обычно охватывает все случаи отсутствия на рабочем месте без уважительных причин, но даже при таком узком толковании существует множество альтернативных определений (например, общее время отсутствия, отнесенное к частоте случаев отсутствия); 8. Текучесть кадров. Относительное количество случаев добровольного увольнения с работы за определенный промежуток времени, определяемое по данным отдела кадров; 9. Удовлетворенность работой. Этот критерий также имеет много частных определений, сводящихся к личной удовлетворенности работника результатами своего труда; 10. Мотивация. В общем, это заинтересованность работника в своей работе и деятельности организации. Тут речь идет не о чувстве удовлетворенности результатами работы, а скорее о готовности или желании работать для выполнения поставленных задач. Как организационный показатель, этот критерий требует обобщения по подразделениям и организации в целом; 11. Социальная атмосфера. Социальная атмосфера в организации представляет собой групповое явление, включающее неформальные усилия, единство цели, общность обязательств и чувство принадлежности к коллективу. Группы или коллективы создают моральный климат, тогда как для отдельных личностей характерна некоторая степень мотивации (и удовлетворенности); 12. Управление. Роль и распределение управления предприятием для организации, координации и ориентации деятельности сотрудников; 13. Конфликтность/сплоченность. Сплоченность коллектива, члены которого вместе трудятся, открыто и согласованно взаимодействуют и координируют свои рабочие усилия. В противовес этому, о конфликтности можно говорить как о дискомфортной обстановке в организации, когда имеют место ссоры и столкновения, плохая координация и неэффективное общение; 14. Гибкость/адаптация. Относится к способности организации изменять свои стандартные производственные процессы в соответствии с изменяющимися условиями среды; 15. Планирование и постановка целей. Степень, в которой коллектив планирует, свои будущие действия и участвует в процессе четкой постановки задач; 16. Единство цели. В отличие от фактического осуществления организационных целей, согласие относительно цели характеризуется степенью, в которой все члены коллектива воспринимают одни и те же цели организации; 17. Усвоение организационных целей. Относится к личностному восприятию целей организации. Это восприятие подразумевает убежденность в правильности организационных целей; 18. Согласие в отношении ролей и норм. Степень, в которой члены организации осознают необходимость таких организационных ограничений, как контроль, производительность, социальная атмосфера, ролевые требования и т. П; 19. Личностные качества АУП. Уровень умений и способностей, которые проявляет администрация при решении проблем взаимодействия с руководством, подчиненными и другими организациями и в отстаивании своей позиции, обеспечивая поддержку тому, что облегчает конструктивное взаимодействие и способствует созданию атмосферы энтузиазма сотрудников, способствующей достижению целей организации и обеспечению высокой работоспособности; 20. Профессиональные качества АУП. Общий уровень квалификации и компетентности руководителей и административно-управленческого персонала, проявляющийся в способности организации решать свои задачи. Здесь имеется в виду не искусство личностных контактов, а профессионализм АУП; 21. Информация и связь. Полнота, своевременность и точность анализа и распространения в коллективе информации, имеющей критически важное значение для эффективной работы организации; 22. Готовность. Оценка возможности оперативной реакции организации на просьбы и поручения в отношении новых работ; 23. Использование окружения. Степень, в которой организация успешно взаимодействует с окружением и получает из него необходимую информацию и ресурсы; 24. Оценки извне. Оценка деятельности организации и ее подразделений отдельными сотрудничающими личностями и организациями. К этому критерию относятся лояльность и доверие к организации, а также поддержка, оказываемая организации такими группами, как поставщики, покупатели, акционеры и население; 25. Стабильность. Сохранение устойчивости структуры, функций и ресурсов в течение длительного времени и, особенно во время критических ситуаций, подвергающих их испытанию; 26. Трудовые ресурсы. Комплексный критерий, который характеризует ценность работников для организации по отдельности и в совокупности; 27. Участие в распределении влияния. Степень, в которой отдельные личности в организации участвуют в выработке и принятии решений, относящихся непосредственно к ним; 28. Обучение и усовершенствование. Мера усилий, которые организация прилагает для повышения квалификации своих работников; 29. Ориентация на успех организации. Аналог личностной мотивации, относящийся к степени, в которой организация стремится к достижению высоких целей. Следует отметить, что выбор критериев организационной эффективности и их сопоставление часто позволяют прийти к весьма ценным выводам. Определение системных целей (что само по себе важно) может существенно помочь в выборе критериев организационной эффективности, поскольку некоторые критерии являются прямым отражением этих целей. Другие критерии меньше связаны со специфической, четко обозначенной целью. Вторым фактором, который следует отметить, является то, что многие критерии конкурируют между собой. Например, «гибкость / адаптация» и «стабильность», «участие и распределение влияния» и «управление» представляют собой некоторые из наиболее отчетливо противоборствующих пар критериев. Тема1.4.Методыоценкикачестваиконтроля товарно-материальныхценностей. |