Управление человеческими ресурсами. лекции учр. Конспект лекций по управлению человеческими ресурсами
 Скачать 144.47 Kb.
|
Тема 5. Современные технологии обучения и развития персоналаОбучение и развитие персонала является одной из функций системы управления персоналом и представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Необходимо разграничивать понятия «развитие персонала» и «обучение персонала», хотя в профессиональной практике они используются совместно, обозначая единый систематичный процесс. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: – профессиональное обучение; – повышение квалификации и переподготовка; – ротация; – делегирование полномочий; – планирование карьеры [3, с. 12]. В монографии «Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях» говорится, что развитие персонала есть не что иное, как способ достижения качественно новой (конкурентной) позиции организации на рынке труда в форме разрешения противоречий между личным и материально-вещественным факторами производства. Требование соответствия личного и вещественного факторов производства рассматривается как под углом целей работодателя, диктуемых рынком (внешних), так и целей наемного работника, его желаний и установок, связанных с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни (внутренних) [7, с. 125]. Для организации-работодателя развитие персонала представляет интерес в аспекте максимальной реализации имеющегося организационного потенциала. Развитие персонала позволяет организации-работодателю адекватно реагировать на возрастающие рыночные требования к содержанию профессиональной деятельности. Усиливать позиции уже работающих сотрудников на рынке труда, повышать отдачу от труда, т.е. обеспечивать рост эффективности бизнес-деятельности. Работодатель направляет инвестиции в развитие работников, взаимодействующих с основным капиталом, с тем, чтобы достичь превосходства в профессионализме, повысить эффективность трудовой отдачи, обеспечить наибольшую выгоду для организации, т.е. в конечном счете быть конкурентным на рынке труда. Чтобы быть конкурентным, не снижать достигнутого уровня эффективности персонала, организация-работодатель демонстрирует решимость предоставить всем равные возможности развития независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения при условии, что способности работников будут полностью использоваться для достижения целей организации. Работник также заинтересован расширять инвестиции в свою индивидуальную конкурентоспособность с целью обладания личностно-значимыми выгодами в труде. Источником целевой перспективы развития работника являются его материальные и духовные потребности в контексте достижения им целей жизни. Таким образом, обучение и развитие персонала является систематическим процессом, включающий группу функций по регулированию потребности в персонале и управлению карьеров, профессиональному развитию персонала, изучению и развитию производственного и образовательного потенциала персонала предприятия [3, с. 13]. По Веснину В. Р. развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным [1, с. 236]. Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны. Также в литературе встречается другая классификация развития персонала: 1) индивидуальное развитие работника; 2) групповое развитие работников; 3) организационное развитие работников [7, с. 134-135]. Индивидуальное развитие работника – это процесс самоактуализации личностного потенциала для достижения индивидуальных целей и конкурентного превосходства в труде. Подобное развитие делает возможным формирование устойчивой системы взглядов, убеждений, принципы, качеств, позволяющих работнику избирательно преобразовывать свои личностные и профессиональные позиции и интересы в изменяющихся условиях современной жизни и профессиональной деятельности. Индивидуальное развитие предполагает совершенствование деловых качеств работников как собственными силами, так и силами предприятия с отрывом и без отрыва от трудовой деятельности. Групповое развитие работников представляет процесс достижения синергии в преобразованиях позиции отдельных работников на рынке труда, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой и внешним воздействием на группу. Это развитие предполагает оптимальную интеграцию работника в трудовой коллектив, а его интеллектуальный потенциал – в кадровый потенциал подразделения, организации. Организационное развитие работников – совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых персонал организации вовлекается в трудовую деятельность, повышается его общий уровень организованности, совершенствуется способность самостоятельно планировать деятельность и разрешать возникающие проблемы относительно организационной эффективности труда и качества трудовой жизни персонала. Уровень организационного развития персонала является отражением объема организационного ресурсного потенциала, зависящего от стратегии бизнеса и внешней среды. Результатом организационного развития персонала является его состав и структура, необходимые для достижения поставленных целей организации. В современной практике давно сложилось понимание того, что для крупных компаний взращивать необходимые управленческие кадры самостоятельно во многом проще, чем нанимать со стороны. Собственные сотрудники, получающие достаточные возможности для развития, отличаются высокой лояльностью к компании и требуют значительно меньше затрат на стимулирование труда. Кроме того, они изначально обладают знаниями о внутреннем устройстве и системе компании, что формирует им дополнительные преимущества. Но необходимо учитывать, что это будет действительно только в том случае, если программа по обучению будет сочетаться с политикой удержания специалистов. Необходимо обеспечить такие условия, при которых сотрудник сможет получить карьерный и профессиональный рост в рамках организации. Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя. Специалисты называют следующие методы самосовершенствования [1, с. 237-238]: Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружающих. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженно ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений. Обсуждение с другими своих идей. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и проч.). Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать). Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативные проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях. Систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровки и логических связей). Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или непроявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или невосприятия нового. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и проч. Тренировка логического мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или иного качества), конкретных темах. Обучение на курсах и самообразование. Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях. Написание книг, статей. Обучение других. Совершенствование физического и духовного здоровья. Развитие способности правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя. Выработка способности идти на компромисс. Формирование индивидуального стиля поведения. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других. Участие в групповом обучении. В научной литературе выделяют следующие основные тенденции в сфере обучения и развития персонала: Направленность на развитие компетенций; Увеличение количества компаний, использующих программы развития кадрового резерва; Развитие коучинга; Развитие дистанционного обучения; Фокус внимания на обмене знаниями между сотрудниками; Увеличение спроса на краткосрочное обучение; Увеличение потребности в оценке эффективности обучения; Развитие корпоративных университетов [5, с. 94]. Тенденция направленности на развитие компетенций подразумевает то, что популярность моделей компетенций будет расти. То есть, целями развития будут становиться не только умения и навыки, но и характеристики личностей сотрудников, важные для эффективного выполнения работы на соответствующих позициях, измеряемые через наблюдаемое поведение. В развитии компетенций преуспевают те компании, которые наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию. Обучение – метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет: – повысить эффективность и качество работы; – сократить потребность в контроле; – быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей); – сократить текучесть и затраты, вызванные ею [1, с. 239]. Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы: – обучение для овладения новыми направлениями деятельности; – обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций; – обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям. Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники. Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю – тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами). Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации. Формы индивидуальной и групповой подготовки: ученичество; наставничество; инструктаж; стажировка; ротация; ассистирование; объединенное руководство; дублирование Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем – на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения). На практике используются следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям. В России для целенаправленного развития компетенций, в системы обучения и развития начинают включать неформальные, неаудиторные методы. Кроме коучинга, наставничества и баддинга, используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т. д. Данная тенденция, во-первых, подтверждает актуальность подготовки кадров управления на основе модели компетенций. Во-вторых, показывает большую значимость индивидуального подхода, неразрывно связанного с использованием модели компетенций. Учитывая особенности отечественного рынка обучения и развития персонала, его тенденции и потребности проведем группировку методов обучения таким образом, что бы разделить их на наиболее и наименее эффективные для подготовки кадров управления крупных предприятий. Таким образом, классификация будет проведена по следующим признакам: типичная длительность обучения, требование к присутствию на рабочем месте, возможность индивидуального подхода при обучении. Классификация методов обучения и развития персонала [3, с. 52] Таблица 2
В классификацию не включены такие специфические методы как сторителлинг, фасилитация и шадоуинг, поскольку они не являются методами непосредственно обучения, нося скорее сервисный характер. Модульное обучение, видеоматериалы, электроне обучение и т.п. являются инструментами обучения, но не методами и призваны способствовать усилению эффективности и повышению результативности образовательного процесса. Сравнив тенденции в сфере обучения и развитии персонала в России, с тенденциями присущими странам, имеющим наиболее высокий уровень развития сферы обучения и развития, можно сделать вывод о том, что в целом российский рынок повторяет зарубежные тенденции. Различия касаются в основном темпов развития и ограничивающих его факторов, таких как отсутствие развитой индустрии обучения персонала и отсутствие необходимого количества специалистов по специфическим для отечественного рынка направлениям обучения (коучинг, фасилитация и др.). К основным тенденциям относятся: направленность на развитие компетенций, увеличение количества компаний использующих программы развития кадрового резерва, развитие коучинга, развитие дистанционного обучения, фокус внимания на обмене знаниями между сотрудниками, увеличение спроса на краткосрочное обучение, увеличение потребности в оценке эффективности обучения, развитие корпоративных университетов. Современные тенденции отражают необходимость использования индивидуального подхода в обучении, привлечения действующих кадров управления к процессу обучения, необходимость обмена знаниями между обучаемыми и действующими сотрудниками. Следует обратить особое внимание на краткосрочное обучение и такие методы обучения, которые не требуют отрыва от производственной деятельности. Особое внимание стоит уделить необходимости проведения систематической оценки эффективности обучения. На идее самосовершенствования основывается получающая все большее распространение в России форма обучения коучинг (тренерство, наставничество). Коучинг – это одна из современных персонал-технологий, способствующая не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективности совместной работы. Это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Единого определения коучинга нет. Рассмотрим существующие варианты через таблицу (см. табл. 3) [4]. Основные определения коучинга Таблица 3
Таким образом, коучинг – это процесс систематического взаимодействия руководителя-коуча и подчиненного с целью раскрытия внутреннего потенциала последнего и получения максимально возможного эффективного результата. При этом все определения объединяет партнерство, раскрытия потенциала и результативность. Его главная задача – помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. В последнее время коучинг все чаще используется в организациях в качестве уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий предприятий. Кроме этого, компании, использующие коучинг в качестве метода управления персоналом, способны гораздо проще и эффективнее удержать своих сотрудников от увольнения (то есть тем самым успешнее предохраниться от текучки кадров). Коучинг-подход применим ко всем сотрудникам компании, но особенно коучинг является необходимым для таких категорий, как: – руководители, – успешные сотрудники, – менеджеры, переживающие не лучшие времена, – работники, которым необходимы новые навыки [6, с. 118]. Сущность коучинга и его значение для организации проявляется в тех процессах, которые инициируются коуч-менеджером (руководителем, практикующим коучинг в управлении персоналом), который создает определенный стиль взаимодействия между сотрудниками. Для этого необходимо, чтобы руководитель обладал высоким уровнем эмоциональной компетентности. Коучинг является целесообразным как в ситуациях необходимости принятия командного решения, так и в процессе формулирования миссии и целей организации, формирования приверженности корпоративным ценностям. Процесс коучинга проходит ряд этапов: 1) определение целей и задач проведения коучинга; 2) выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны); 3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи; 4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей; 5) создание бизнес-плана [2, с. 37]. Действия коуч-менеджера можно представить алгоритмом (рис. 2), но коучинг является непрерывным процессом воспроизведения, т.е. достигнутые результаты встраиваются в дальнейшее развитие, постановку и достижение новых целей.  Постановка задачиАнализ текущей ситуации  Анализ возможностей   Разработка стратегии действийКонтроль и поддержка при реализации плана действий Рис. 2 Алгоритм действий коуч-менеджера при проведении коучинга Необходимым условием успешного коучинга является создание атмосферы безопасности и доверия сотрудников к руководству, что приводит к следующим результатам: 1. Создается прочная мотивирующая и объединяющая стратегия поведения, стимулирующая высокую инициативность сотрудников; 2. Эффективно используется трудовой потенциал работников; 3. Повышается производительность труда и, как следствие, растет конкурентоспособность предприятия; 4. Сотрудники осознают то, что цели компании – это их личные цели. Использование коучинга может помочь компаниям существенно повысить производительность работы своих сотрудников, в большем объеме использовать производительный человеческий потенциал в достижении целей компании, повысить мотивацию персонала. Коучинг также способен облегчить делегирование полномочий и существенно сэкономить рабочее время. Помимо этого, сотрудники, которые были ознакомлены с методиками коучинга, могут безоговорочно принимать на себя ответственность, поэтому у руководителя появится дополнительное время на выполнение более сложных и важных функций, на которые раньше тратилось меньшее количество времени и не уделялось достаточно внимания. Сотрудник усваивает новый алгоритм решения проблем, к которыми он теперь будет подходить не как к проблемам, а как к задачам, которые имеют вполне конкретное решение. Такой подход сам по себе существенно повышает эффективность работы персонала в любой сфере деятельности компании. Таким образом обеспечивается длительный стойкий эффект работы с коучем. Для коуч-менеджмента существуют определенные условия и области его применения, критерии для выявления необходимости и возможности его внедрения. Первым критерием является стиль руководства, то есть при авторитарном стиле коучинг не работает, потому как необходимо развивать у сотрудников инициативность, креативность, ответственность. При этом желательно, чтобы персональные цели совпадали с целями организации. Второй критерий – опыт работы сотрудника, то есть коуч-менеджмент более эффективный при взаимодействии с квалифицированными специалистами, менеджерами, знания и опыт которых позволяет предлагать новые, более эффективные пути решения проблем. Третий критерий – это тип поставленной задачи. Коучинг важен тогда, когда необходимо принимать неоднозначные, рисковые решения, когда устанавливаются новые цели в работе, инновационные проекты. Коучинг развивает компании изнутри, начиная с наименьшего элемента - рядового работника и руководителя. Показатели исследования объясняют стремление руководителей использовать коучинг персонала как передовой, инновационный, эффективный способ управленческого консультирования, так как прибыль по результатам проведения управленческого коучинга почти в шесть раз превышает затраты на него. По данным исследования Simple Business 94% людей, которые заработали более одного миллионного долларов США в год, имеют профессиональную поддержку личного или бизнес коуча, который поддерживает их в развитии [4]. В отличие от зарубежных компаний, коучинг в России пока не получил широкого распространения, к нему нет доверия. Существует, конечно, определенное количество коучинг-школ, которые обещают высокую компетентность их выпускников за небольшой период времени, но это достаточно безосновательно. Препятствиями для развития этой профессии в нашей стране в будущем является: – неквалифицированные тренеры; – неправильное представление о пользе коучинга; – ситуация коучинга на рынке; – коучи, недооценивающие свои услуги; –чрезмерное регулирование; –повышенный спрос к услугам, конкурирующим с коучингом [4]. Таким образом, коучинг – это один из инновационных инструментов управления персоналом и компанией в целом, влияния на подчиненных. Компания, которая способна освоить зарубежный опыт использования коучинга, может получить ряд конкурентных преимуществ на российском рынке. Согласно рассмотренного алгоритма, подход к формированию системы управления персоналом с помощью методик коучинга существенно повышает эффективность работы персонала в любой сфере деятельности компании. Поскольку коучинг развивает компании изнутри, как свидетельствует опыт зарубежных компаний, опыт его применения открывает новые сферы и средства мотивации труда. Использование коучинга открывает новые сферы и средства мотивации труда. Воркшопы (workshop) – это мастер-классы, семинары, суть которых заключается в том, чтобы в условиях группового обучения помочь обучающемуся решать проблемы индивидуального характера. Другой вариант определения: воркшоп – это формат обучающего мероприятия, которое помогает участникам получить знания и сразу применить их на практике для формирования определенных навыков. Как правило, такое мероприятие проходит в небольшой группе [8]. Преимущества воркшопа: Интенсивность обучения. Во время воркшопа участники получают новые навыки и сразу применяют их на практике. Экономия времени. Воркшопы часто объединяют теорию и практику в одну линию. Поэтому участники получают знания уже в процессе работы. Такой подход повышает запоминаемость информации. Высокая интенсивность группового взаимодействия. Воркшопы – это отличная платформа для нетворкинга. Участники активно взаимодействуют во время обучения как с экспертом, так и между собой. Типы воркшопов. Процесс обучения на воркшопе завязан на коллективной работе. Каждый присутствующий принимает активное участие в решении поставленных задач. Формат мероприятия зависит от тематики проекта, целей и ресурсов. Марафон. В этом воркшопе несколько экспертов поочередно делятся своими знаниями и опытом, а также дают задания участникам и проверяют их выполнение. Практическая работа позволяет применить полученные навыки на практике и получить комментарии специалистов. Одним из популярных форматов мероприятия является онлайн-марафон, который позволяет объединять большое количество участников без потери эффективности. Тимбилдинг. Задача мероприятия – наладить коммуникацию внутри команды и научить сотрудников работать вместе. Часто тимбилдинг организовывают, чтобы настроить сотрудничество между несколькими отделами. Для тимбилдингов устанавливают KPI, которые в дальнейшем помогают отслеживать результативность мероприятия на основании оценки эффективности работы сотрудников. Мастерская. Один из самых распространенных типов воркшопа. Его чаще всего используют представители ремесленных профессий, например, дизайнеры, художники, гончары, кулинары и так далее. На мастер-классах участники делают что-то своими руками и в дальнейшем могут использовать это для своего портфолио. Мозговой штурм. На этом воркшопе команда участников ищет решение поставленной задачи. Мозговой штурм учит генерировать идеи и способствует развитию критического мышления. Дискуссионный клуб. Этот формат подразумевает обсуждение участниками какой-либо темы. Такой формат нацелен на развитие навыков коммуникации и расширение кругозора. Дискуссионный клуб помогает совершенствовать логическое мышление, умение аргументировать свою позицию и вести дискуссию. Воркшоп, как и любой другое мероприятие событийного маркетинга, требует тщательной подготовки. Для его создания необходимо: выбрать тему. Важно, чтобы воркшоп помогал участникам получить конкретные навыки и решить определенные задачи. Поэтому необходимо проанализировать свою целевую аудиторию, выявить ее проблемы и предоставить решение в ходе мероприятия; установить цель. Чтобы создать максимально эффективный воркшоп, нужно подумать, зачем его проводить, кому он будет интересен, какую пользу он принесет участникам? Ответы на эти вопросы помогут понять, каким должен быть воркшоп; продумать формат. Когда есть цель и четко поставленные задачи, подумайте о том, какой формат мероприятия позволит получить наилучший результат. Это может быть онлайн-марафон, мастер-класс или мозговой штурм. Нужно оценить свои ресурсы и использовать кросс-канальный маркетинг для построения коммуникации с целевой аудиторией; Разработать структуру и установить временные рамки воркшопа. Прописать пошагово, что и как мы будете делать. Установить тайминг для каждого этапа. Такой подход позволит донести необходимую информацию участникам и поможет понять, сколько времени будет длиться воркшоп. К тому же, четкий план не даст выбиться из графика и затянуть процесс; провести репетицию. Необходимо протестировать все подготовленные инструменты, проверить на практике каждый этап работы и убедиться, что нигде не допустили ошибок. Чтобы подготовить качественный воркшоп, понадобится применить все свои организационные навыки и знания маркетинговых инструментов. Привлечение целевой аудитории требует разработки омниканальной стратегии и объединения таких каналов коммуникации, как чат-боты в мессенджерах, email, web push, социальные сети. Основная особенность воркшопа – это методика подачи материала. Если обычный мастер-класс подразумевает обучение и общение с мастером, то здесь все направлено на совместную работу коллектива. Минусы вортшопа в том, что такой темп не дает возможности остановиться и подумать. Для тех, кто привык анализировать и подвергать сомнению новую информацию, этот метод может показаться сложным. К тому же, если участнику что-то непонятно, у него, как правило, нет возможности спросить об этом. Но для импульсивных людей, легких на подъем, такое обучение подходит как нельзя лучше. Список литературы Веснин, В. Р. Управление персоналом : теория и практика : учебник / В. Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2011. – 688 c. Данилова, М. А. Интегральный коучинг : как научить и научиться / М. Данилова, Я. Мельвиль, А. Савкин. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 375 c. Зайцева, И. А. Формирование организационно-экономического механизма управления трудовым потенциалом крупных предприятий сферы услуг : монография / И. А. Зайцева, Н. М. Филимонова, Н. В. Моргунова. – Москва : РУСАЙНС, 2021. – 164 с. Ковалев, В. И. Коучинг как инновационный стиль менеджмента персонала в современном глобализированном обществе [Электронный ресурс] / В. И. Ковалев, К. А. Хатимлянская // Интернет-журнал «Науковедение. – 2015. – Т. 7, №6. – URL : http://naukovedenie.ru/PDF/142EVN615.pdf Коновалова, В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России / В. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент – 2008. – №.9. – С. 94-95. Никитина, Т. А. Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации / Т. А. Никитина, М. А. Шаталина // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». – 2007. – № 2. – С. 115–121. Управление персоналом в России : новые функции и новое в функциях : книга 4 : монография / под редакцией И. Б. Дураковой. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 242 с. – (Научная мысль. Управление персоналом) (Научная школа профессора А. Я. Кибанова). Что такое цифровая трансформация бизнеса [Электронный ресурс]. – URL : https://best-crm.ru/what-is-digital-business-transformation/ |