Шкилёв Б.П. ЭПр-18СБ (Управление проектами). Контрольная работа по дисциплине Управление проектами Проектный офис цели и задачи

• Название: Контрольная работа по дисциплине Управление проектами Проектный офис цели и задачи
• Дата: 01.10.2021
• Размер: 0.81 Mb.
• Имя файла: Шкилёв Б.П. ЭПр-18СБ (Управление проектами).docx
• Тип: Контрольная работа; #239820
• страница: 5 из 6

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию проектного управления в образовательном центре «Умка»

По результатам исследования, в пункте 2.3, было выявлено, что основной проблемой во взаимодействии между проектным отделом и управляющими являются проблемы в процессе формирования команды проекта, которые представляют собой следующий перечень:

1. 
   Одни и те же люди требуются в двух местах одновременно;
   
2. 
   Не налажен процесс привлечения сотрудников, проектный отдел идёт в обход управляющим;
   
3. 
   Управляющие не заинтересованы в передачи сотрудников.
   

Все существующие проблемы обусловлены трудовым процессом и являются следствием того, что оба отдела заинтересованы в максимальной экономии своего времени.

Цель разработки мероприятий для решения данных проблем заключается в том, что бы как на качественном, так и на количественном уровне ускорить процесс формирования команды проекта без ущерба для обоих отделов.

Данные проблемы можно решить при помощи структурных методов преодоления конфликтов, таких как:

1. 
   Разъяснение требований к работе;
   
2. 
   Использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;
   
3. 
   Установление общеорганизационных комплексных целей;
   
4. 
   Применение системы вознаграждений.
   

Таким образом, для выявленных проблем в процессе формирования команды проекта, можно предложить следующие улучшения:

• 
  Разработать регламент взаимодействия проектного отдела и управляющих в процессе формирование команды проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей.
  
• 
  Внедрить премирование участников проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта применение системы вознаграждений.
  
• 
  Разработать зависимость премирования от результатов выполнения проекта. Данное улучшение является примером методов преодоление конфликта использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; установление общеорганизационных комплексных целей.
  

Разработанный регламент будет находиться в документе, описанном в разделе 2.2- «Структура проектного отдела семейного центра «Умка»». С целью улучшения взаимодействия между отделами, данный документ необходимо подкорректировать. Как уже было сказано, стратегическая цель отдела не сформулирована, что сказывается на том, что другие подразделения не понимают, чем занимается проектный отдел, и какую пользу он приносит всей организации.

Исходя из цели организации всестороннее удовлетворение образовательных потребностей граждан, реализация программ образования в интересах личности, общества, государства, обеспечение воспитания обучающихся.

А так же исходя из задач отдела:

1. 
   Поиск новых направлений и непосредственные пробы этих направлений;
   
2. 
   Привлечение новых клиентов;
   
3. 
   Формирование новых центров прибыли;
   
4. 
   Эффективная реализация важных для организации и ограниченных по времени проектов.
   

Стратегическая цель отдела требует формулировки. В рамках данного исследования с помощью метода мозгового штурма была сформулирована цель: Разработка и реализация актуальных проектов, направленных на развитие личности ребёнка, которые формируют для компании новые центры прибыли с использованием современных методов управления проектами, в установленные сроки, в рамках установленного бюджета.

1. Регламент взаимодействия позволит наладить процесс формирования команды проекта. В данный момент процесс реализации формирования команды проекта, можно представить в виде схемы EPC, изображённой на рисунке 9.



Рисунок 9. Схема EPC «как есть» процесса формирование команды проекта
Как можно увидеть на рисунке 9 в данном процессе в текущий момент принимают участие только члены проектного отдела, несмотря на то, что привлечение сотрудников в команду проекта осуществляется из филиалов сети, где руководством являются управляющие.

Для того что бы исключить эту проблему необходимо осуществление процесса и сам процесс более подробно детализировать и внедрить в деятельность сотрудников отдела.

Написание регламента будет осуществляться на основе следующих пунктов:

1. 
   Общие положения.
   
   1. 
      Регламент бизнес-процесса «Формирование команды проекта» (далее – Регламент) определяет порядок осуществления действий при взаимодействии между подразделениями в НОУ «Умка» (далее – Организация).
      
   2. 
      Требования и правила Регламента распространяются на два структурных подразделения организации: Управляющие сети и проектный отдел.
      
   3. 
      Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом исполнительного директора организации.
      
   4. 
      Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в организации.
      
2. 
   Описание процесса.
   
   1. 
      Владелец процесса - старший проект менеджер;
      
   2. 
      Клиент процесса - проект менеджер;
      
   3. 
      Участники процесса - управляющие;
      
   4. 
      Вход процесса - запрос на человеческие ресурсы;
      
   5. 
      Выход процесса - утверждённые участники команды проекта.
      

Рисунок 10.Схема EPC «как должно быть» процесса формирование команды проекта

3. 
   Ключевые показатели результативности (КПР) процесса.
   

Проект менеджер несёт ответственность за:

1. 
   Определение необходимого количества и качества персонала в команду проекта;
   
2. 
   Своевременное доведение информации до старшего проект менеджера в необходимости сбора команды проекта.
   

Управляющий сети несёт ответственность за:

1. 
   Выявление свободного персонала для формирования команды проекта;
   
2. 
   Привлечение необходимого персонала в команду проекта;
   
3. 
   Осуществление обратной связи с проектным отделом.
   

4. 
   Ответственность.
   

Все лица участвующие в реализации процесса несут полную ответственность за его результат.

Старший проект менеджер несет ответственность за:

1. 
   Своевременный сбор команды проекта в нужном количестве и нужного качества;
   
2. 
   Доведение информации о необходимых человеческих ресурсах смежному структурному подразделению управляющие сети;
   
3. 
   Доведение до привлекаемого персонала всех условий и требований;
   
4. 
   Эффективность работы команды проекта.
   
5. 
   Способ контроля.
   

Владелец процесса осуществляет контроль в деятельности отобранных кадров, следит за их своевременным выходом на проект, за результативностью работы и оплатой труда, на основании установленных КПР.

6. 
   Взыскания и поощрения.
   

За невыполнение установленного регламента, сотрудник организации подлежит дисциплинарному взысканию.

А именно сотрудник может получить:

1. Замечание;

2. Выговор;

3. Увольнение.

Взыскания осуществляются высшим руководством установленных в данном регламенте подразделений, а именно исполнительным директором организации. Поощрения осуществляются на основе установленного премиального фонда после процедуры оценки вклада работника в проект, описанном в пункте 6 данного регламента.

7. 
   Процедура оценки вклада сотрудника в проект.
   

Процедура оценки вклада сотрудника в проект. Оценка вклада сотрудника в проект, проводится на основе метода 360 градусов при помощи заполнения бланка, представленного в приложении Г.
Мероприятия по внедрению системы премирования участников проекта основано на формировании премиального фонда для проектного отдела в образовательном центре «Умка». Для стимулирования проектного отдела выполнять функции в установленный срок, а так же для привлечения управляющих к процессам реализации проектов, необходимо внедрить систему премирования за результативное участие в проекте. Премиальный фонд закладывается в стоимость реализации проекта и по окончанию проекта распределяется между участниками в зависимости от полученной ими оценки согласно методу 360 градусов.

Определение размера премиального фонда осуществляется следующим образом:

1. Расчёт выручки проекта;

2. Расчёт затрат проекта;

3. Расчёт прибыли проекта;

4. 10% от затрат составляет премиальный фонд;

5. Расчёт конечной прибыли проекта.

На изменение премиального фонда могут оказывать влияние изменение сроков или изменение бюджета проекта. Если сроки и бюджет соблюдаются, то фактический премиальный фонд будет равен плановому. Если сроки и бюджет не соблюдаются, то премиальный фонд становится источником покрытия возникших расходов.

Таким образом, это позволит замотивировать участников проекта к своевременной реализации установленных проектов. В данный момент заработная плата старшего проект менеджера, проект менеджера, организатора и мастер-маркета начисляется в виде оклада и бонусной части. Бонусная часть представляет собой доплату за новых клиентов, приведённых в организацию или за превышение участников какого либо проекта.

Следует отметить, что в данный момент начисления переменной части заработной платы полностью не работают и сотрудники получают только оклад. Заработная плата привлекаемых в проект сотрудников назначается в зависимости от сложности, длительности проекта и от требований, предъявляемых к сотруднику. Для того, что бы привлечь управляющих к процессу формирования команды проектов, необходимо включить их результативность включить в премиальный фонд.