текст_1(all). Контрольные вопросы для самостоятельной про верки освоенного материала. Для студентов специальности 062100 Управление пер соналом
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
Тема 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Система управления кадрами проходит в своѐм развитии 3 стадии: 1. Анализ ситуации – определение потребности в рабочей силе, ис- ходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее. 2. Постановка целей – кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы. 3. Контроль – сопоставление достигнутых результатов с планом, уст- ранение отклонений, которые могут включать наѐм, обучение работников. 4.1. Концепция управления персоналом Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов – минимизация вложений в наѐмную силу. В 1970-х годах появилась кон- цепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложе- ний в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зави- симость величины дохода от индивидуальной производительности ра- ботника, его творческого подхода и самореализации. Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осущест- вления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и го- сударства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципи- ально отличные функциональные действия. Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на получен- ную от органа управления команду. Социальная (личностная, человече- ская) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления про- цессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в об- щекорпорационной структуре. По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя: – установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед 37 подразделением в целом, а также перед каждым функциональным орга- ном управления и структурным звеном; – формирование и постоянное совершенствование организацион- ной структуры управления, связанное с уточнением количества подраз- делений и функциональных органов управления, положений, регули- рующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей; – непрерывное улучшение условий, определяющих уровень орга- низации труда работников (повышение степени ответственности, обо- гащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.); – постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для опти- мального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с инте- ресами организации, путѐм постоянного обновления систем и норм стимулирования; – прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалифи- кация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требо- ваниям, и пути обеспечения ими организации. 4.2. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение создаѐт условия для эф- фективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организа- ции разработки и применения методических документов, а также веде- ния нормативного хозяйства в системе УП. Нормативно-методические материалы группируются по их содер- жанию. Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер- соналом – это совокупность документов организационного, организаци- онно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливаю- щие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управ- ления персоналом и утвержденные в установленном порядке компе- тентным соответствующим органом или руководством организации. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материально- го производства и управления. Например, нормы времени управленче- 38 ских процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, пра- ва, обязанности подразделений и отдельных работников системы управ- ления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например: Гражданский кодекс, КЗоТ, руко- водящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подраз- делением по вопросам труда, численности и оплаты труда. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие под- разделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел). На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудо- вой распорядок в организации. Важнейшим организационным докумен- том является коллективный договор, разрабатываемый при непосредст- венном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотноше- ний в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет. К документам организационно-методического и методического ха- рактера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: –·положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников; –·рекомендации по организации подбора и отбора персонала; – положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблю- дению правил техники безопасности и др. Разработку этих документов осуществляют работники соответст- вующих звеньев системы управления персоналом. Для разработки документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ – Квалификационный справочник должностей руководителей, специали- стов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он при- зван регламентировать организацию труда этих категорий работников, 39 обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кад- ров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, при- своения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется норма- тивный документ – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные ха- рактеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из раз- делов: «Характеристика работ» – перечень трудовых навыков, которы- ми должен обладать рабочий для получения соответствующего выпол- няемой работе разряда; «Должен уметь» – минимум специальных зна- ний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Приме- ры работы» – перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ. Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к ка- ждому конкретному предприятию и подразделению. Положение о подразделении – документ, регламентирующий дея- тельность какого-либо структурного подразделения организации (отде- ла, службы, бюро, группы и т.п.) – его задачи, функции, права, ответст- венность. Типовая структура положения включает следующие разделы: 1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми доку- ментами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.); 2) задачи подразделения; 3) оргструктура подразделения (схема с указанием линейно- функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения); 4) функции подразделения; 5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями организа- ции с указанием информации, документации, получаемой и передавае- мой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность; 6) права подразделения (в пределах возложенных на него функ- ций); 7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему пол- номочий за некачественное, несвоевременное их выполнение). Существуют и другие варианты составления личностной специфи- кации. Так, в США широко используется личностная спецификация М. Фрейзера, включающая пять пунктов: воздействие на других людей (физические данные, внешность, речь, манера поведения); накопленная квалификация (образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы); природные способности (быстрота понимания и способ- 40 ность к обучению); движущая сила-мотивация (поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в достижении целей, ус- пех в их достижении); адаптация (эмоциональная устойчивость, способ- ность противостоять стрессам и вступать в контакт с людьми). Составленная любым из этих двух способов личностная специфи- кация является важным инструментом при отборе кандидатов на ва- кантную должность, проведении отборочного собеседования, так как в их ходе качества отдельного человека, претендующего на должность, сравниваются с теми, которые содержатся в личностной спецификации и представляют собой как бы идеальный с точки зрения организации портрет будущего сотрудника. Совокупность должностей служащих находит отражение в штат- ном расписании – документе, утверждаемом руководителем организа- ции и содержащем сведения о численности работников соответствую- щих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименова- ниях должностей, должностных окладах и надбавках к ним. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляет- ся на основе Положения о подразделении, квалификационной характе- ристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должно- сти). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответ- ственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее уста- вом, а руководителей подразделений – положениями о них. Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или ра- бочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты харак- тера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, что- бы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должно- сти)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собе- седования. 4.3. Кадровое обеспечение Под кадровым обеспечением системы управления понимается не- обходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчѐт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования. 41 К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные харак- теристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социо- логи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специали- сты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основа- тельная специальная подготовка. Количественный состав служб УП определяется организационно- штатными структурами и уставом организации. При расчѐте численности работников отдела руководствуются сле- дующим: – общая численность работников; – характерные особенности организации, связанные со сферой еѐ деятельности, условиями работы, масштабом и проч.; – социальная характеристика организации. Структурный и квали- фикационный состав персонала; – сложность и комплексность решаемых задач по УП; – техническое обеспечение управленческого труда. 4.4. Правовое обеспечение Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной дея- тельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления пер- соналом – это правовое регулирование трудовых отношений, склады- вающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых от- ношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: 1) соблюдение, исполнение и применение норм действующего за- конодательства в области труда, трудовых отношений; 2) разработку и утверждение локальных нормативных и ненорма- тивных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; 3) подготовку предложений об изменении действующих или отме- не устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, из- данных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предостав- ленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно- распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и дру- 42 гих функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового за- конодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заключа- ется в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не до- пустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с наруше- ниями по приему на работу, увольнению, и др. – все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанно- стей всех участников трудовых отношений. Вопросы для самопроверки 1. Что такое нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом? 2. Что включает в себя организационное обеспечение? 3. Что представляет собой организационно-распорядительный до- кумент? 4. Что такое коллективный договор? 5. Что относится к документам организационно-методического и методического характера? 6. Для чего используется Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)? 7. Что представляет собой положение о подразделении? 8. Что представляет собой личностная спецификация? 9. Что понимается под кадровым обеспечением системы управления? 10. Что относится к качественным характеристикам состава работ- ников службы кадров организации? 11. Чем определяется количественный состав служб УП? 12. Перечислите основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом? 43 Тема 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 5.1. Технология проектирования информационных систем Под технологией проектирования информационных систем (ИС) понимают упорядоченный в логической последовательности набор ме- тодических приемов, технических средств и проектировочных методов, нацеленных на реализацию общей концепции создания или доработки проекта системы и ее компонентов. Для разработки ИС управления большое значение имеют качество и состав базы проектирования. Элементарной базовой конструкцией технологической цепочки проек- тирования ИС и ее главного компонента – ИТ является так называемая тех- нологическая операция – отдельное звено технологического процесса. Это понятие определяется на основе кибернетического подхода к процессу разработки ИТ. Автоматизация данного процесса предопреде- ляет необходимость формализации технологических операций, после- довательного объединения их в технологическую цепь взаимосвязанных проектных процедур и их изображение. Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта и управленческой деятельности в нем, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы. Автоматизированные системы проектирования – второй, быстро- развивающийся путь ведения проектировочных работ. В области автоматизации проектирования ИС и ИТ за последнее десятилетие сформировалось новое направление – CASE (Computer- Aided Soft-ware/System Engineering). CASE – это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов, позволяющий автоматизировать процесс проектирования и разработки ИС, прочно вошедший в практику создания и сопровождения ИС и ИТ. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ИС и ИТ от ее кодирования и последующих этапов разработки, а также максималь- но автоматизировать процессы разработки и функционирования систем. Помимо автоматизации структурных методологий и как следствие воз- можности применения современных методов системной и программной инженерии CASE обладают следующими основными достоинствами: улучшают качество создаваемых ИС (ИТ) за счет средств авто- матического контроля (прежде всего, контроля проекта); 44 позволяют за короткое время создавать прототип будущей ИС (ИТ), что позволяет на ранних этапах оценить ожидаемый результат; ускоряют процесс проектирования и разработки системы; освобождают разработчика от рутинной работы, позволяя ему целиком сосредоточиться на творческой части проектирования; поддерживают развитие и сопровождение уже функционирую- щей ИС (ИТ); поддерживают технологии повторного использования компо- нентов разработки. Большинство CASE-средств основано на научном подходе, полу- чившем название «методология/метод/нотация/средство». Методология формулирует руководящие указания для оценки и выбора проекта раз- рабатываемой ИС, шаги работы и их последовательность, а также пра- вила применения и назначения методов. К настоящему моменту CASE- технология оформилась в самостоятельное наукоемкое направление, повлекшее за собой образование мощной CASE-индустрии, объединив- шей сотни фирм и компаний различной ориентации. Своевременность характеризует временные свойства ИС и ИТ и имеет количественное выражение в виде суммарного времени задержки информации, необходимой пользователю в текущий момент времени в реальных условиях для принятия решений. Чем меньше величина вре- менной задержки поступления информации, тем лучше ИС отвечает данному требованию. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на по- строение системы УП: 1) иерархическая структура организации – отношения власти под- чинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, кон- троля над распределением материальных благ; 2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совме- стные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые рег- ламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения; 3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего. В современном менеджменте различают две группы принципов построе- ния системы УП: – принципы, характеризующие требования к формированию систе- мы управления персоналом; – принципы, определяющие направление развития системы УП Проектирование системы управления нельзя отделить от проекти- рования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с пер- соналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригади- 45 ра, а также руководителей функциональных подразделений, выпол- няющих функции производственного, технологического, экономическо- го руководства. Таким образом, система управления персоналом являет- ся «костяком» системы управления организацией. Системный анализ служит методическим средством подхода к ре- шению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компо- нентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, техниче- ских средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчѐркивает целостность и интеграцию раз- личных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинѐнными. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответст- вующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Сис- темный подход даѐт лучшую основу для чѐткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ. 5.2. Методы проектирования информационных систем Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функ- ции, функции – на процедуры, процедуры – на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод де- композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось еѐ состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наибо- лее существенные. Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же передовой организации, с нор- мативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Динамический метод предусматривает расположение данных в ди- намическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при ис- 46 следовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации предусматривает количественное и качест- венное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развѐртывание их в иерархическую систему, уста- новление ответственности подразделений за конечные результаты рабо- ты, определение их места в системе производства и управления, устра- нение дублирования в их работе является важной предпосылкой по- строения рациональной системы управления персоналом. При структу- ризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопостави- мость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования системы управления персоналом основывается на привлечении высококвалифи- цированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использо- вании этого метода очень важна проработка форм систематизации мне- ний экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направ- ления совершенствования управления персоналом, оценки причин и недостатков. Нормативный метод предусматривает применение системы прин- ципов, которые определяют состав и содержание функций по управле- нию персоналом, численность работников по функциям, тип организа- ционной структуры, критерии построения структуры аппарата управле- ния организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчинѐн- ности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации. Параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов произ- водственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного ана- лиза. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управ- ления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом. 47 Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсужде- ние направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариан- тов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. 5.3. Проект системы управления персоналом Проект системы управления персоналом включает в себя: технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и техни- ко-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характе- ристика существующей производственной системы и системы управле- ния, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидае- мые технико-экономические результаты, выводы и предложения; задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным докумен- том для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗО раскрываются: а) основания разработки проекта со- вершенствования системы управления, б) цель разработки проекта, в) анализ состояния производства и системы управления, г) требования к построению системы управления, д) положения по совершенствова- нию системы управления организацией, е) технико-экономические ре- зультаты внедрения проекта, ж) состав, содержание и организация рабо- ты по разработке и внедрению проекта, з) порядок приѐмки проекта со- вершенствования системы управления организацией, и) источники ин- формации; организационный общий проект (ООП) разрабатывается на осно- ве утверждѐнного ЗО на систему управления организацией; организационный рабочий проект (ОРП) системы управления ор- ганизацией разрабатывается на основе утверждѐнного ООП. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необ- ходимой для внедрения системы управления, проведения приѐмосда- точных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией. 48 Процесс разработки и внедрения проекта системы управления пер- соналом состоит из трѐх стадий: предпроектная подготовка, проектиро- вание и внедрение. Подразделения – носители функций управления персоналом – мо- гут рассматриваться в широком смысле как служба управления персо- налом. Конкретное место и ролью указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специа- лизированного подразделения по управлению персоналом и организа- ционным статусом его непосредственного руководителя. На первом этапе проектирования информационной системы прово- дится анкетирование сотрудников, занятых в работе с персоналом. Его цель – получить информацию об их обязанностях и документах, с кото- рыми они работают. На первом этапе определяются подразделения обследуемого пред- приятия, отвечающие за работу с персоналом. Сотрудники этих подразделений участвуют в различных бизнес- процессах, таких как: 1) обеспечение потребностей в персонале (human resources), 2) разработка систем мотивации персонала, 3) кадровый учет, 4) расчет заработной платы и другие. Одна из насущных проблем системы УП – слаборазвитое информа- ционное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднѐн из-за организационных и тех- нических сложностей. В последнее время всѐ чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаѐтся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированных систем управления (АСУ). Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько спе- цифично, поэтому для его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или са- ми на местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры. АСУ- кадры позволяет решить вопросы, связанные в учѐтом кадров, движени- ем трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри под- разделений. Система даѐт необходимую и полную информацию о коли- чественном и качественном составе работников. Это повышает качество учѐта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах, под- готовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и т.п.). 49 Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанных с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчѐтов (например, система управления «Босс-кадровик» от фирмы BAAN). Вопросы для самопроверки 1. Какие факторы оказывают воздействие на построение системы УП? 2. Как применяется системный подход к проектированию системы управления персонала? 3. Перечислите методы, применяемые при проектировании системы управления персонала? 4. Что позволяет осуществить метод декомпозиции? 5. Что позволяет изучить метод последовательной подстановки? 6. На чем основывается экспертно-аналитический метод совершен- ствования системы управления персоналом? 7. В чем состоит задача параметрического метода? 8. Что предусматривает нормативный метод? 9. В чем состоит цель рабочего проекта? 10. Из чего состоит процесс разработки и внедрения проекта систе- мы управления персоналом? 11. Что включает в себя проект системы управления персоналом? |