Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги
 Скачать 1.78 Mb.
|
2.5 Рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги»На основе анализа результатов проведенного исследования, а также рассмотрения опыта ПАО «Газпром нефть», можно предложить ряд рекомендаций по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги», которые в первую очередь адресованы HR-отделу компании, включая учебный центр и отдел внутренних коммуникаций. Каждая предложенная рекомендация имеет соответствующее влияние на индикаторы вовлеченности по модели вовлеченности Hewitt Associates, концепции вовлеченности Business Result Group и подход к оценке вовлеченности по Gallup, описанными в разделе 1.5.1: По возможности увеличить количество программ корпоративного обучения, так как по результатам опроса большинству сотрудников не хватает предоставляемого обучения. В целях экономии средств компании можно расширить внутреннее обучение, которое уже сильно развито, и обучать сотрудников, используя имеющихся тренеров. Однако, как в случае внутреннего, так и внешнего обучения, предварительно стоит проводить оценку персонала. Если сотрудники будут удовлетворены предоставляемым компанией обучением, то утверждение «В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и профессионального роста» они смогут оценить более высоко по шкале справедливости по методике Gallup Q12. Также качественное корпоративное обучение позволит повысить лояльность сотрудников и желание работать в организации как можно дольше, что соответствует блоку «лояльность» по концепции вовлеченности Business Result Group. Оптимизировать оценку персонала, ввиду того, что некоторые руководители не осведомлены об уровне развития компетенций у своих подчиненных. Оценка персонала может проводиться как с привлечением сторонних специалистов (SHL, Talent Q, Экопси и т.п.), так и внутренними силами с помощью специально разработанных инструментов, например, вербальные и аналитические тесты, суждение руководителя, деловые игры, решение кейсов и т.д. Регулярная оценка персонала также будет являться эффективным инструментом при оценке эффективности обучения. Оценка персонала как таковая вряд ли имеет прямую зависимость с вовлеченностью персонала, однако, если сотрудники будут осведомлены об уровне развития их знаний и навыков, у них может усилиться желание развиваться и повышать уровень своих компетенций, что соответствует индикатору «стремится» по модели вовлеченности Hewitt Associates. Ввести поощрения за выдвижение сотрудниками новых идей, которые могут улучшить работу компании. Как было указано в разделе 2.3, в центральном офисе компании каждый сотрудник может опустить письмо со своими пожеланиями в почтовый ящик на имя собственника или генерального директора. Однако данные опроса показали, что более половины сотрудников редко предлагают свои идеи, опасаясь нежелательной реакции руководства. Поэтому каждая идея, предложенная сотрудником, должна быть либо отклонена в контексте конструктивной и позитивной критики, либо принята, за что сотрудник должен получить соответствующее поощрение, в форме, например, премии, публичного признания, устной похвалы и т.п. Если сотрудники будут предлагать больше идей, то это повысит индикатор «Инициативы» по концепции BRG. Также, если руководители будут рассматривать каждую предложенную идею, то сотрудники с большей вероятностью будут положительно характеризовать седьмое утверждение по опроснику Q12: «Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются». Организовывать больше внерабочих коммуникаций между сотрудниками, так как, по мнению трети опрошенных сотрудников, отношения в коллективе не выходят за рамки рабочих вопросов. Чтобы повысить уровень доверия и открытости между сотрудниками, данные коммуникации могут быть организованы в форме различных корпоративных мероприятий, читательского клуба, спортивной команды и т.п. Внерабочие коммуникации позволят сотрудникам создать дружеские отношения с их коллегами, а, ориентируюсь на подход Gallup Q12, это повысит их вовлеченность. Более того, если в коллективе сложатся дружеские отношения, то сотрудники с большей вероятностью будут рекомендовать компанию как место работы (блок «HR-бренд» по концепции Business Result Group). Организовать тренинги по коучингу и недирективному стилю управления для руководителей высшего и среднего звена. Как показали результаты исследования, инструменты коучинга довольно редко применяются в компании в полноценном объеме. Более того, у многих сотрудников отсутствует самостоятельность в принятии новых нестандартных решений, что не соответствует недирективному управлению. Начинать подобные тренинги, как было указано в теоретической части и в описании опыта компании «Газпром нефть», необходимо с высшего руководства. Для большего эффекта можно приглашать высококвалифицированных и известных специалистов в данной области, как, например, Майлз Дауни. Более того, необходимо разработать четкие критерии отбора провайдеров для подобных тренингов, которые должны учитывать стаж, отзывы клиентов, опыт работы с компаниями формата дрогери или схожего, и соответствие тренеров культуре компании и предпочтениям сотрудников. Одними из провайдеров подобных тренингов могут являться Северо-Западный Университет Коучинга (NWCU), Международный Эриксоновский Университет, Коучинговая компания Next Level и др. Сотрудники, чей руководитель должным образом использует коучинг и недирективный стиль управления, скорее всего согласятся с тем утверждением, что у них на работе есть человек, который поощряет их рост (6-ой индикатор по Gallup). Также, это повлияет на оценку утверждения «Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы» (2-ой индикатор по Gallup), так как на это влияет коучинг, а, в частности, элемент «Reality» по модели Grow. Помимо этого, использование первого элемента модели Grow, то есть постановка цели, может положительным образом повлиять на оценку утверждения «На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего» (3-ой индикатор по Gallup). Организовывать регулярные коуч-сессии между руководителем и подчиненными для того, чтобы впоследствии элементы коуч-сессий вошли в ежедневные взаимодействия между ними, а также для формирования представления о коучинге и его предназначении у всех сотрудников. Подобные коуч-сессии не должны быть обязательны, т.к. это может вызвать определенные сопротивления и негативное отношение у сотрудников. Однако нужно предлагать коучинг и позиционировать его как один из инструментов в управленческом арсенале руководителя, как это было успешно сделано в компании «Газпром нефть». В целях экономии времени и других ресурсов, информацию о коучинге, предложения в организации коуч-сессий, а также успешные практики в этой области, можно размещать на корпоративном портале компании или в ежемесячных печатных публикациях. Регулярные коуч-сессии с руководителем, помимо воздействий на вовлеченность, описанных в предыдущем пункте, должны положительным образом повлиять на оценку сотрудников следующего утверждения: «За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе» (11-ый индикатор по Gallup). Организовать внутренние семинары по предоставлению обратной связи и целеполаганию для руководителей. Данная рекомендация предложена на том основании, что некоторые сотрудники крайне мало или вовсе не получают обратной связи, общение с руководителем больше акцентируется на ошибках, а не достижениях, а некоторые руководители прилюдно критикуют своих подчиненных. Подобные семинары будет рациональнее организовывать собственными силами, т.к. это минимизирует издержки, а качество останется на высоком уровне, потому что учебный центр компании располагает высококвалифицированными специалистами с психологическим и педагогическим образованиями. Качественная обратная связь от руководителей должна положительным образом влиять на мнение сотрудников об организации, в результате чего, они с большей вероятностью будут советовать компанию как место работы своим друзьям и коллегам, что соответствует индикатору «говорит» по модели Hewitt Associates и блоку «HR-бренд» концепции Business Result Group. Регулярная и качественная обратная связь повлияет на оценку утверждения «За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу» (4-ый индикатор по Gallup). Разработать методологию оценки эффективности коучинга. Как и при многих других внедряемых проектах, руководство компании может потребовать отчет об эффективности проводимых мероприятий в области коучинга. Для этого на начальных этапах следует определить, как будут оцениваться процессы коучинга в компании. Подобная оценка может основываться, например, на интервью с участниками коуч-сессий, как это было предпринято в ПАО «Газпром нефть», на расчете показателя ROE (Return On Expectations) или на модели Д. Киркпатрика и Дж. Филипса. В крайних случаях можно предпринять попытки оценки экономической эффективности по модели ROI (Return On Expectations), однако подобные попытки могут оказаться более ресурсозатратными, чем сами коучинговые мероприятия. Данная рекомендация не может быть напрямую соотнесена с вовлеченностью персонала, однако оценка эффективности коучинга и его корректировка при необходимости улучшают его качество, что, в свою очередь, напрямую влияет на вовлеченность персонала. Следование предложенным рекомендациям позволит компании «Улыбка радуги» создать культуру коучинга, или, по крайней мере, развить важные её элементы, такие, как сотрудничество и открытость между сотрудниками, качественная обратная связь, ориентация на обучение и развитие, недирективный стиль управления, повысив тем самым вовлеченность сотрудников. По второй главе данной работы можно сделать следующие выводы. «Улыбка радуги» представляет собой быстроразвивающуюся компанию, открывающую ежемесячно не менее трех фирменных магазинов, с иерархической организационной культурой и элементами клановой. Столкнувшись с проблемой вовлеченности персонала, показатели которой не являлись критическими, но не удовлетворяли требованиям руководства, HR-отдел компании проявил интерес к коучингу как к инструменту повышения вовлеченности. Актуальность проблемы вовлеченности персонала была установлена в ходе проводимого исследования совместно с HR-отделом компании. Для разработки рекомендаций по развитию элементов культуры коучинга в компании была разработана соответствующая анкета и проведен анонимный онлайн опрос сотрудников. Предложенные рекомендации были основаны на результатах опроса, обзоре теоретических основ коучинга, а также рассмотрении опыта другой российской компании в области коучинга. |