Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги

• Название: Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги
• Дата: 01.05.2023
• Размер: 1.78 Mb.
• Имя файла: VKR_Petrov_K_A_.docx
• Тип: Документы; #1100983
• страница: 9 из 15

1.6 Оценка эффективности коучинга

Если рассматривать коучинг как проект или программу обучения, то оценить его эффективность относительно легче, благодаря постановке цели коучинга на начальном этапе. Так, первым способом оценки эффективности коучинга является анализ достижения цели как таковой. Кроме этого, эффективность коучинга можно оценить с помощью модели Д. Киркпатрика, а также инструментов ROI и ROE.

Оценка достижения цели коучинга

Данный метод можно характеризовать как самый быстрый для оценки эффективности коучинга. На первоначальных этапах коучинга, как уже было описано в пункте 1.5, клиентом определяются цели или желаемые результаты, которые он хочет получить от процесса коучинга. Далее эти цели согласуются с коучем и закрепляются в письменной форме или в форме устной договоренности. Более того, один из важнейших вопросов, который должен задавать коуч, согласно модели GROW, – это «Как Вы поймете, что достигли цели?». То есть формируются критерии, по которым можно будет определить, достигнута ли цель. Если поставленная цель достигнута, то представляется обоснованным, назвать коучинг эффективным и наоборот. Именно поэтому сформулировать цель – крайне важный, если не важнейший, этап коучинга.

Как уже упоминалось, цели лучше формировать так, чтобы они соответствовали критериям SMART. Если задача измерения эффективности коучинга встает во главу угла, то цель должна быть разделена на этапы достижения. Так, например, если для командного коучинга была поставлена бизнес-цель «до конца года удовлетворенность клиентов обслуживанием в магазине Х должна вырасти на 10%», а в конце года удовлетворенность выросла на 13%, то эффективность коучинга можно выразить, как 130%.

Четырехуровневая модель Д. Киркпатрика

Как было указано в работе «Оценка программ обучения и развития сотрудников в российских и зарубежных компаниях» (К. Петров, 2016)⁷⁵, Модель Киркпатрика, получившая широкое распространение после выхода книги «Evaluating Training Programs» в 1994 году, является основополагающей для многих методов оценки программ обучения сотрудников. Данную модель можно использовать и для оценки эффективности коучинга Суть данного подхода в том, что процесс оценки всего процесса обучения разделен на четыре его составляющих: оценка реакции, оценка обучения, оценка поведения, оценка результатов (рис. 10). Следует отметить, что подобную оценку эффективности следует проводить после завершения всего процесса коучинга, а не после каждой коуч-сессии.

Первым уровнем модели является оценка реакции сотрудников на пройденное обучения. То есть, основная задача на этом шаге – это определить, как сотрудники отреагировали на коучинг, что им нравится или не нравится, что они хотели бы изменить, как они будут использовать полученные результаты и т.п. Оценить реакцию сотрудников на коучинг можно с помощью листов реагирования, интервью и т.п.



Рисунок 10. Четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика ⁷⁶

Следующим уровнем является оценка обучения сотрудников. То есть, оценивается то, насколько улучшились их навыки, чему они научились, благодаря коучингу, и т.д. Для оценки процесса обучения сотрудников также существуют несколько методов, включая оценку персонала, лист проверки компетенций и т.п.

Третьим шагом в оценке эффективности обучения сотрудников является оценка их поведения. То есть, оценивается то, как изменилось поведение сотрудников после коучинга и как они применяют полученные знания и навыки, если такие есть, в своей работе. Среди тех компаний, которые оценивают изменившееся поведение сотрудников, наиболее популярными являются интервью, оценка 360 и суждение руководителя.

Последний по Д. Киркпатрику и самый сложный уровень – это оценка общих результатов коучинга. На данном этапе определяются изменения бизнес-показателей подразделений или компании в целом в результате коучинга. Показатели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, например, улучшение качества продукции или снижение текучести кадров. Основной проблемой на данном уровне является сложность в сопоставлении результатов компании именно с коучингом, так как не только он влияет на эти результаты. Именно поэтому оценку на данном уровне проводит незначительное количество компаний.

Оценка ROI по Дж. Филипсу

Оценивая модель Киркпатрика как низко показательную в смысле финансовой отдачи от обучения (К. Петров, 2016)⁷⁷, Джек Филипс в 1991 году добавил пятый уровень (рис. 11) в модель Д. Киркпатрика – ROI (Return On Investments – (англ.) возврат на инвестиции).



Рисунок 11. Четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, дополненная Филипсом

По сути ROI в коучинге – это выгода от использования коучинга в финансовом процентном выражении, определяющаяся следующим образом:



При использовании данного метода коучинг можно считать эффективным при условии, что ROI ≥ 0. Однако, если затраты на обучение вычислить относительно легко, то доход именно от коучинга вычислить крайне сложно. Проблема заключается в том, чтобы изолировать внешние от коучинга эффекты, влияющие на достижение результата. Возвращаясь к примеру с увеличением удовлетворенности клиентов, такими эффектами могут быть экономический кризис, закрытие соседнего магазина, рост доходов населения и т.п.

Оценка эффективности методом ROE

Методика ROE (Return On Expectations – (англ.) возврат на ожидания) предполагает, что перед запуском проекта или программы обучения должны быть собраны ожидания основных заинтересованных сторон. Методика ROE отражена и в самом процессе коучинга, т.к. перед его началом у клиента выясняются его ожидания и желаемые результата. В то же время ROE учитывает ожидания не только клиента, но и других заинтересованных в коучинге сторон. Ниже представлен алгоритм применения ROE (рис. 12) в случае, когда инициатором/заказчиков, то есть одной из основных заинтересованных сторон, является функциональный руководитель подразделения Х.



Рисунок 12. Алгоритм использования методики ROE

В данном примере в первую очередь должны быть проанализированы ожидания функционального руководителя сотрудников, например, по поводу увеличения тех или иных показателей подразделения. После того, как эти ожидания согласованы, скорректированы и зафиксированы (как правило HR-отделом или L&D), у линейного руководителя сотрудников необходимо выяснить, какие навыки сотрудников в первую очередь необходимы для выполнения поставленных задач. После определения набора навыков разрабатывается программа коучинга, включая привлечение внутреннего или внешнего специалиста, установление сроков и бюджета, отбор сотрудников для коучинга и т.п.

Только после этого должен начинаться непосредственный процесс коучинга. Однако стоит учесть, что, исходя из принципов коучинга, клиент должен сам определять цели и желаемые результаты, которые он хочет получить от коучинга. В нашем случае эти цели установил функциональный руководитель. Поэтому, если цели сотрудника и его функционального руководителя не согласуются, то наиболее вероятно, что коучинг с данным сотрудников не принесет необходимых организации результатов.

В случае, если цели согласуются, и сотрудник разделяет необходимость решения той или иной задачи, есть все основания для проведения индивидуального или командного коучинга. После завершения процесса коучинга сотрудники предоставляют обратную связь, что соответствует первому уровню модели Д. Киркпатрика. Далее обратную связь предоставляет линейный руководитель сотрудников на предмет того, улучшились ли требуемые навыки. Завершающий этап – это сопоставление получившихся результатов с ожиданиями функционального руководителя. Если ожидания оправдались, то коучинг можно назвать эффективным, однако и здесь крайне трудно избежать проблемы изолирования внешних эффектов.

Согласно исследованию ILM (2011) проблема изолирования внешних эффектов при процессе коучинга, так и при обучении в целом, не значительно ограничивает компании, так большинство из них используют для оценки эффективности коучинга:

• 
  Регулярную оценку персонала (70% респондентов);
  
• 
  Измерение KPI и достижения установленных целей (48% респондентов);
  
• 
  Оценку 360 (40% респондентов).
  

Таким образом, можно сказать, что существуют разные способы оценки эффективности коучинга, однако все они не решают проблему изолирования внешних эффектов. Поэтому, наиболее простым и экономичным представляется оценка достижения целей клиента, как оценка эффективности коучинга. Наиболее уместным было бы закончить цитатой Дональда Киркпатрика: «Будьте удовлетворены фактами, потому что получить доказательства обычно невозможно».