Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги

Название	Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги
Дата	01.05.2023
Размер	1.78 Mb.
Формат файла
Имя файла	VKR_Petrov_K_A_.docx
Тип	Документы #1100983
страница	7 из 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 15

1.5 Культура коучинга в организации

В данном разделе будет описана организационная культура, а также её влияние на вовлеченность персонала в организации. Будет сформировано определение культуры коучинга и представлены преимущества такой культуры для организации, включая повышение вовлеченности сотрудников. Также будут сформированы элементы культуры коучинга, через которые суть понятия «культура коучинга» становится яснее, и предложены различные подходы к формированию данной культуры. Более того, данный раздел учитывает трудности, которые могут встать на пути при внедрении культуры коучинга.

1.5.1 Организационная культура и её влияние на вовлеченность персонала

Перед тем, как перейти к анализу влияния, которое организационная культура оказывает в целом на вовлеченность сотрудников, стоит определить, что из себя представляет организационная культура.

Ричард Дафт предлагает следующее определение организационной культуры: «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые разделяют члены организации»³². Это определение дополнил Ларри Сенн следующим образом: «совокупность норм, ценностей и неписанных правил поведения, а также стилей управления, приоритетов, убеждений и межличностного поведения».

К. Кэмерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационной культуры³³:

Клановая, которая базируется на сотрудничестве. Члены организации с клановой культурой видят себя частью одной большой семьи. Лидерство принимает форму наставничества. Основные ценности основаны на командной работе, общении и консенсусе.
Адхократическая, предполагающая творчество и гибкость. Сотрудников в такой культуре поощряют к риску, лидеры воспринимаются новаторами и предпринимателями. Деятельность базируется на экспериментировании и новаторстве.
Иерархическая, основанная на формализации и контроле. Лидерство при такой культуре основано на организационной координации и мониторинге. Большую роль в работе играют процедуры и инструкции.
Рыночная, которая базируется на стабильности и контроле. Деятельность при такой культуре в подавляющем большинстве направлена исключительно на достижение результата. Сотрудники в такой культуре часто соперничают с собой, а организацию объединяет стремление побеждать.

Относительно других культура коучинга наиболее схожа с клановой культурой, то есть той, где общение между сотрудниками строится на доверии, а лидеры считают себя ответственными за обучение и развитие своих подчиненных. В следующих разделах будет подробнее отражена сущность культуры коучинга.

Подробнее остановимся на том, как организационная культура влияет на вовлеченность сотрудников, описав перед этим сущность вовлеченности.

Сегодня тема вовлеченности персонала становится все более популярной, руководства современных организаций все чаще задумываются о возможностях повышения вовлеченности персонала. Исследование института Gallup³⁴ показало, что в компаниях с более вовлеченным персоналом на 22% выше прибыль, на 21% выше продуктивность, на 25% меньше текучесть кадров, на 37% меньше прогулов.

К определению понятия «вовлеченность» существует несколько подходов. Так, одним из первых определение понятию «вовлеченность» дал Уильям Кан (Khan, 1990): «Вовлеченность – процесс освоения членами организации своих рабочих ролей. Будучи вовлеченными, сотрудники выражают себя физически, интеллектуально (когнитивно) и эмоционально»³⁵. Физический аспект касается затрачиваемой на освоение и использование рабочей роли физической энергии, когнитивный аспект касается убеждений сотрудников об организации, ее руководителях и рабочих условиях, эмоциональный – положительного или отрицательного отношения к организации и ее лидерам. Баумрук, Ричман и Шоу (Baumruk, 2004; Richman, 2006 and Shaw, 2005) определяют вовлеченность как эмоциональную и интеллектуальную приверженность к организации. Руди Карсан и Кевин Круз (Rudy Karsan, Kevin Kruse, 2011) определяют вовлеченных сотрудников как сотрудников, готовых приложить к своему делу дополнительные усилия не только для собственной выгоды, но и для успеха компании³⁶. Анна Егорова в своей статье «Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию» пишет, что вовлеченность – это показатель взаимоотношений «организация – работник», при котором работник готов выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше³⁷.

Интегрируя приведенные определения, можно сказать, что вовлеченность персонала – это внутреннее состояние сотрудников, выражающееся в позитивном отношении к организации, коллегам и руководителям, в стремлении улучшать результаты и показатели деятельности компании, через обучение, развитие и проявление инициативы, в согласии с ключевыми ценностями компании. Вовлеченный сотрудник – это сотрудник, который:

положительно относится к организации и ее руководству;
рекомендует организацию в качестве работодателя;
предлагает новые идеи;
стремится к постоянному обучению и развитию;
прилагая дополнительные усилия, способствует повышению качества работы;
стремится к успеху компании;
удовлетворен своей работой в компании.

Чтобы лучше понять суть понятия «вовлеченность» видится необходимым рассмотреть ряд моделей вовлеченности, используемых в различных компаниях. На сегодняшний день наиболее популярными являются следующие модели: Модель вовлеченности Hewitt Associates, Концепция вовлеченности Business Result Group, Подход к оценке вовлеченности по Gallup. Более подробно остановимся на каждой из них.

Модель вовлеченности Hewitt Associates

Модель вовлеченности Hewitt Associates (рис. 4) строится на трех поведенческих индикаторах: «говорит», «остается», «стремится». Индикатор «Говорит» заключается в том, что сотрудник положительно отзывается о компании, рекомендует организацию в качестве работодателя. Индикатор «Остается» означает, что человек становится частью компании и работает в ней в течении длительного периода. Индикатор «Стремится» демонстрирует, что сотрудник, прилагая дополнительные усилия, способствует повышению качества работы.

Рисунок 4. Модель вовлеченности Hewitt Associates ³⁸

Концепция вовлеченности Business Result Group

В концепции Business Result Group используются три блока вовлеченности (рис. №):

Рисунок 5. Концепция вовлеченности Business Result Group ³⁹

Блок «HR-бренд», характеризующийся в позитивном образе компании и готовности персонала этот образ продвигать во внешней среде.
Блок «Лояльность» исследует, как долго сотрудник готов работать в компании и какие факторы способствуют его желанию работать в организации как можно дольше.
Блок «Инициативы» отражает готовность сотрудников прилагать дополнительные усилия, проявлять инициативу, способствуя таким образом достижению успеха компании.

Подход к оценке вовлеченности по Gallup

Исследовательская группа Gallup предложила инструмент измерения вовлеченности – опросник Gallup Q12, состоящий из 12 утверждений. Чем больше положительных ответов дает сотрудник, тем выше уровень его вовлеченности.

Опросник Q12:

Я знаю, что от меня ожидается на работе.
Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы.
На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего.
За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу.
Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности.
У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост.
Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются.
Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы.
Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно.
В моей компании работает один из моих лучших друзей.
За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе.
В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и профессионального роста.

Очевидно, что на вовлеченность сотрудников влияют различные факторы. Так Анна Егорова в своей статье «Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию» выделяет четыре драйвера вовлеченности персонала (рис. 6), каждый из которых может снижать или, при грамотном управлении, повышать вовлеченность персонала. Такими факторами являются:

Политика компании (стратегия, миссия, традиции, личный пример руководства).
Организационный климат (обратная связь и коммуникации, условия для проявления инициативы).
Организация труда (условия труда, обеспечение ресурсами, оценка эффективности работы, справедливость заработной платы и т. д.)
Самореализация (условия для профессионального и карьерного роста, задачи).

Рисунок 6. Факторы вовлеченности персонала ⁴⁰

Схожие факторы, влияющие на вовлеченность персонала, выделили О. Чуланова и О. Припасаева:⁴¹

коммуникации;
система мотивации и стимулирования;
система карьерного роста;
качество трудовой жизни;
система обучения и развития;
система адаптации;
организационная культура;
имидж компании;
формулировка целей и задач.

Остановимся более подробно на вопросе о том, как организационная культура в целом влияет на вовлеченность персонала в организации. Несмотря на то, что вовлеченность сотрудников рассматривается как относительно новая область, проводятся исследования, целью которых является изучение влияния организационной культуры на вовлеченность сотрудников.

В одном из таких исследований по изучению взаимосвязи между организационной культурой и вовлеченностью сотрудников в южноафриканской компании по информационным технологиям авторы – Pervashnee Naidoo и Nico Martins (2014)⁴² пришли к выводу, что организации следует развивать организационную культуру в целях повышения вовлеченности персонала. То есть, положительная зависимость была установлена.

Еще одним исследованием, посвященным взаимосвязи между организационной культурой и вовлеченностью, является исследование А. Крог (2014)⁴³, проведенное в 35 норвежских организациях, которое показало, что организационная культура влияет на сотрудников, а клановая культура имеет прямую зависимость с вовлеченностью персонала. В то же время, рыночная и иерархическая культуры не имеют серьезной отрицательной зависимости с вовлеченностью.

Дж. Пэрент и К. Лавлейс (2015)⁴⁴ провели исследование о влиянии вовлеченности персонала и организационной культуры на способность сотрудников приспособиться к организационным изменениям. Авторы пришли к выводу, что адаптивность сотрудников к изменениям может быть усилена посредством позитивной организационной культуры. Они также пришли к выводу, что позитивная организационная культура способствует как более эффективной работе сотрудников, так и их вовлеченности, а также, что сотрудники с большей вовлеченностью менее адаптивны к организационным изменениям.

Коджо Эзане Джозеф и Чанцзюнь Дай в своей работе «The Influence of Organizational Culture on Organizational Learning, Worker Involvement and Worker Productivity» (2009)⁴⁵ подтвердили положительную зависимость между организационной культурой и вовлеченностью персонала. Авторы составили структурированный опрос, по которому опросили 160 респондентов, включая HR-менеджеров компаний и их подчиненных. Результаты данного исследования (рис. 7) показали, что культура организации влияет на организационной обучение с коэффициентом регрессии +0.255, на вовлеченность персонала с коэффициентом регрессии +0,497 и на продуктивность сотрудников с коэффициентом регрессии +2,068.

Рисунок 7. Влияния организационной культуры

Элизабет Смит в своей статье «Organizational Culture & Employee Engagement»⁴⁶ утверждает, что организационная культура оказывает сильное воздействие на сотрудников. Позитивная открытая культура создает доверие и лояльность среди сотрудников, усиливая их страсть к работе и преданность компании. Сотрудники, которые чувствуют себя комфортно в том или ином типе организационной культуры, с большей вероятностью будут вовлечены на своих рабочих местах, что способствует повышению их энтузиазма и продуктивности.

Исходя из приведенных выше исследований, можно сделать вывод о том, что существует положительная корреляция между организационной культурой и вовлеченностью персонала. В следующих разделах будет рассмотрена организационная культура коучинга и механизмы её влияния на вовлеченность персонала.

1.5.2 Значение культуры коучинга и её влияние на вовлеченность персонала

Перед тем, как обозначить пользу, которую приносит культура коучинга организации, следует определить: что же такое «культура коучинга»? Согласно определению Ричарда Дафта, представленном в предыдущем разделе, культура коучинга – это такая культура, в которой принципы коучинга находят своё отражение в ценностях, убеждениях, негласных соглашениях и нормах, разделяемых членами организации.

Джонатан Пэссмор и соавторы предлагают следующее определение культуре коучинга: «такая организационная культура, где коучинг (отражающие и проактивные вопросы) используется последовательно всеми сотрудниками и ключевыми партнерами… хотя это не единственный способ, которым организация руководит своими сотрудниками и работает с партнерами, но это основной стиль лидерства, руководства и обучения, используемый в организации»⁴⁷.

Джонс Джиллиан и Горелль Ро в своей книге «How to create a coaching culture» (2014) характеризуют культуру коучинга как ту, в которой на всех управленческих уровнях в той или иной мере осуществляется коучинг⁴⁸, а именно, как было определено раньше, «ориентированный на результат процесс регулярного взаимодействия с одним человеком или группой людей, направленный на раскрытие потенциала через использование вопросов в ориентированной на обучение среде».

Международная Федерация Коучей (ICF) в своем отчёте «Building a Coaching Culture with Managers and Leaders» (2016) утверждает, что для эффективной культуры коучинга в организации не менее пяти из представленных утверждений должны быть справедливыми⁴⁹:

Коучинг закреплён в организации выделенной позицией в бюджете.
Менеджеры (и/или внутренние коучи) уделяют коучинговой деятельности больше времени, чем средний показатель (28% – средний показатель для менеджеров, 34% – средний показатель для внутренних коучей).
Менеджеры (и/или внутренние коучи) получили аккредитованное обучение коучингу.
Руководители высшего звена ценят коучинг.
Сотрудники ценят коучинг.
Все сотрудники в организации имеют равные возможности в получении коучинга от соответствующего специалиста.

Однако исследование, представленное в отчете ICF, показало, что только 17% из 879 опрошенных организаций, базирующихся в Северной Америке, Азии, Восточной и Западное Европе, имеют эффективную коучинговую культуру, то есть отвечающую не менее пяти представленным требованиям. Такие организации характеризуются более высоким уровнем вовлеченности персонала (62% сотрудников оцениваются как высокововлеченные) по сравнению с другими респондентами (50% сотрудников оцениваются как высокововлеченные).

В то же время организации с развитой культурой коучинга чаще имеют доходность выше, чем средняя в их отрасли (51% организаций) по сравнению с организациями со слаборазвитой культурой коучинга (38% организаций). По мнению более половины респондентов, коучинг позволяет улучшить качество командной работы в организации, повысить вовлеченность сотрудников и повысить производительность.

Б. Грин (2012) утверждает, что, благодаря культуре коучинга в организации, сотрудники обладают большей возможностью в раскрытии своего потенциала, поддерживают организационные изменения, чаще разрешают межличностные конфликты и имеют более доверительные отношения с руководством⁵⁰.

Помимо этого, согласно исследованию Bersin&Associates (2011)⁵¹, культура коучинга в организации способствует развитию лидерства, развитию компетенций сотрудников на всех уровнях и повышению лояльности и приверженности персонала. Институт Лидерства и Менеджмента (ILM)⁵² более детально уделил внимание результатам культуры коучинга относительно сотрудников организации. Так, 96% респондентов из 196 организаций отмечают улучшение коммуникационных и управленческих навыков, развитие в области разрешения конфликтов, повышение уверенности в себе и мотивации, а также эффективную подготовку к новой должности и/или продвижению по службе как результаты коучинга. Также в результате исследования были выявлены цели, для которых организации используют коучинг в своей практике, включая организационные:

поддержка в достижении целей организации и выполнении задач (12% респондентов);
поддержка организационных или трансформационных изменений (4% респондентов);
часть программы развития лидерских и управленческих качеств. (21% респондентов);

и индивидуальные:

общее развитие личности (53% респондентов);
повышение эффективности в определенной деятельности (26% респондентов);
инструмент развития высшего руководства (19% респондентов);
инструмент карьерного роста (12% респондентов);
поддержка после изменений в должности и/или в зоне ответственности (6% респондентов).

Рассмотрим более подробно, как культура коучинга влияет именно на вовлеченность персонала в организации. Для этого обратимся к исследованию, которое провела организация Human Capital Institute в 2015 году⁵³. В разработанном опросе приняли участи 340 респондентов – представители различных компаний, включая HP, Xerox, Citibank, Cisco и др. Из исследуемых организаций 28 не предпринимали никаких действий в области коучинга.

Как показали результаты исследования, компании, которые активно используют коучинг имеют вовлеченность персонала выше на 12%, чем те, которые этого не делают. Более того, респонденты отдавали большое значение коучингу, отвечая на вопрос о том, как они повышают вовлеченность своих сотрудников (рис. 8).

Рисунок 8. Действия для повышения вовлеченности персонала ⁵⁴

Таким образом, 60% респондентов, включая топ-менеджеров и HR-директоров, утверждают, что они привлекают своих менеджеров к использованию коучинга для того, чтобы повысить вовлеченность персонала. Помимо этого, 70% респондентов создают возможности для расширения и приобретения новых навыков для своих сотрудников. Авторы исследования утверждают, что во многих случаях такой возможностью для улучшения навыков является именно коучинг, т.к. он направлен на раскрытие потенциала, что соответствует другим публикациям на эту тему.

Что касается теоретического обзора влияния культуры коучинга на вовлеченность персонала, то следует обратиться к работе Б. Арса «The Influence of Coaching on Work Engagement» (2010)⁵⁵. В своей работе автор ссылается на многие исследования (Schaufeli & Bakker, 2004; Bakker & Demerouti, 2006; Hakanen et al., 2006; Mauno et al., 2007; Bakker et al., 2008; Dikkers et al., 2009; Simbula, 2010), анализируя которые он приходит к тому, что коучинг является одним из инструментов для повышения вовлеченности сотрудников, а культура коучинга, в свою очередь поддерживает вовлеченность в долгосрочном периоде. В частности, Б. Арс утверждает, что культура коучинга способствует тому, что сотрудники чаще получают обратную связь от своих руководителей, отзываются позитивнее о компании, в которой они работают, чаще предлагают новые идеи, инициативы и т.д.

Таким образом, анализируя приведенные выше исследования, трудно не согласиться с тем, что культура коучинга, как и использование коучинга в частности, приносит пользу организации и позволяет ей достичь определенных преимуществ на рынке. Одним из таких преимуществ, безусловно, является высокая вовлеченность персонала. Как создать культуру коучинга и с какими проблемами можно столкнуться? На эти вопросы ответит следующий раздел. Кроме этого, представленные подходы к созданию культуры коучинга могут более детально отразить её суть.

1.5.3 Элементы культуры коучинга

Так как итогом данной работы будут рекомендации по внедрению элементов культуры коучинга, следует определить какие элементы входят в эту культуру. Стоит отметить, что элементы культуры коучинга как раздел науки только набирает свою популярность и на данный момент изучен крайне неглубоко. Поэтому в данном разделе в виде объединенной модели будут представлены те элементы культуры коучинга, которые фигурируют в наиболее популярных публикациях на эту тему. В частности, будут проанализированы работы Дэвида Клаттерберка и Дэвида Мэггинсона (2003), Тома Крейна (2005), Джонатана Пассмора и Клаудии Ястшебса (2011).

Культуру коучинга можно представить в виде шести основных элементов, каждый из которых включает в себя несколько подэлементов:

Элемент 1. Ориентация на развитие и обучение⁵⁶

Коучинг, как уже обсуждалось ранее, имеет спортивные корни, то есть его основной задачей было обучение спортсмена. В бизнес-коучинге эта задача по отношению к сотрудникам играет также первостепенную роль. Поэтому первый элемент культуры коучинга – это ориентация организации на обучение и развитие своих сотрудников. Этот элемент включает в себя несколько составляющих:

Поощрение организационного обучения и желание развиваться у сотрудников. То есть сотрудники должны проявлять инициативу в выборе и организации своего обучения и развития, а руководство – корректировать и поощрять подобные инициативы путем, например, оценки персонала, обучения за счет компании, ротацией и т.п.
Наличие эффективных механизмов для выявления и устранения барьеров на пути к обучению. Это включает в себя организацию процесса обучения, начиная от согласования целей обучения и выбора провайдера, заканчивая сбором обратной связи и оценкой эффективности обучения. Помимо этого, организационное обучение должно быть зафиксировано в бюджете организации, размер которого должен соответствовать потребностям в обучении, выявленным, например, в ходе оценки персонала.
Ориентация индивидуальной и командной работы как на решение поставленных бизнес-задач, так и на развитие сотрудников. То есть при культуре коучинга задачи командной и/или индивидуальной работы должны быть поставлены таким образом, чтобы, выполняя их, по мимо прочего сотрудники могли развивать свои профессиональные компетенции, получать новые знания и развиваться в интересующих их сферах.

Элемент 2. Сотрудничество и открытость между сотрудниками⁵⁷

Процессы коучинга не могут быть эффективными, если клиент не может открыться и быть искренним с коучем. Культура коучинга в свою очередь представляется возможной в тех организациях, где отношения между сотрудниками, включая отношения между руководителем и починенным, основаны в первую очередь на открытости, доверии и желании сотрудничать. Такого рода отношения подразумевают, что:

Обмен знаниями между сотрудниками поощряется и высоко ценится. Обучение сотрудников в организации, что является основной частью коучинга, может осуществляться и внутренними силами, благодаря тому, что сотрудники открыто делаться своим опытом и знаниями с коллегами, совместно ищут решения задач и т.п. Руководство должно ценить и поощрять такие отношения. В культуре коучинга задачи и цели должны быть ориентированы на командную работу и процесс синергии, а не на соперничество и на конкуренцию между сотрудниками.
Идеи сотрудников выслушиваются и рассматриваются руководством. Исходя из определения коучинга, он направлен на раскрытие потенциала, а инициативы, новые идеи и предложения со стороны сотрудников – это своего рода попытки раскрыть свои возможности и продемонстрировать свой потенциал. Игнорирование идей или отсутствие их объективной оценки препятствует раскрытию потенциала сотрудников, а, следовательно, противоречит культуре коучинга в организации.
Сотрудники могут участвовать в конструктивном и позитивном споре. Речь идет о возможности у сотрудников конструктивно отстаивать свои идеи, предложения или даже принципы, если они считают их обоснованными. То есть как в командной работе, так и в отношениях между руководителем и подчиненным, должен присутствовать климат, в котором каждая сторона имеет возможность открыто и честно высказывать своё мнение.

Элемент 3. Качественная обратная связь⁵⁸

Суть работы коуча, как утверждает Анна Лебедева⁵⁹, – это быть «зеркалом» для своего клиента. То есть клиент с помощью коуча может посмотреть на себя со стороны, узнать свои особенности, возможности и потенциал. Другими словами, «быть зеркалом» в коучинге – это предоставлять качественную обратную связь, что и является одним из элементов культуры коучинга в организации и подразумевает следующее:

Сотрудники приветствуют качественную обратную связь и требуют её. Качественная обратная связь основывается на соблюдении правил обратной связи⁶⁰, включая акцент на конкретное событие, а не на личность, прилюдную похвалу, учёт мнения сотрудника и т.д. Более того, сотрудники должны сами требовать обратную связь, не опасаясь нежелательной реакции, т.к. это способствует их личностному и профессиональному росту.
Руководители считают своей обязанностью информировать сотрудников о результатах их деятельности. Как и в любой модели коучинга, так и в самой культуре коучинга неотъемлемой частью является обсуждение достигнутых результатов и корректировка действий при необходимости. Руководители должны понимать, что их реакция, мнение, советы относительно результатов работы подчиненных порой критически важны для сотрудников.

Элемент 4. Недирективный стиль руководства⁶¹

При недирективном управлении руководители делают акцент на самостоятельность сотрудников и совместную с ними постановку задач, а не на жесткие требования и авторитаризм. Таким образом, недирективное управление тесно связано с процессами и инструментами коучинга, а авторитарный и директивный стиль управления полностью противоречит культуре коучинга в организации. Можно выделить несколько подэлементов недирективного стиля руководства:

Большая роль мнения сотрудника при постановке его целей и задач. То есть цели и задачи, назначаемые сотруднику, должны исходить как из бизнес-задач компании/подразделения, так и из профессиональных предпочтений, навыков и умней сотрудника. Данный подэлемент соответствует этапу «Goal» в модели GROW, описанной в разделе 1.4.
Высокая компетентность руководителей в области постановки целей и коучинга. Руководители должны быть примером для своих подчиненных в области целеполагания и использования инструментов коучинга для того, чтобы культура коучинга являлась характеристикой всей организации, а не только верхнего её уровня.

Элемент 5. Использование и восприятие коучинга в организации⁶²

Непосредственно коучинг, включая его процессы и инструменты, безусловно также является элементов культуры коучинга в организации. Использование и восприятие коучинга в организации включает в себя следующие подэлементы:

В организации существует общее определение коучинга. В данном случае определение коучинга необязательно должно быть нормативно зафиксировано. Более того это определение не обязательно должно быть идентичным у всех сотрудников, однако представление о том, что из себя представляет коучинг и для чего он используется, должно присутствовать на всех организационных уровнях.
Коучинг рассматривается прежде всего, как возможность, а не как обязательное вмешательство. Коучинг не должен являться обязательным и принудительным инструментом, однако, если говорить о культуре коучинга, то возможностью испытать его на себе должен располагать каждый сотрудник, независимо от его уровня и статуса.
Коучинг рассматривается как совместная ответственность менеджеров и их прямых подчиненных. Результаты процессов коучинга зависят как от коуча, так и от его клиента, поэтому ответственность должна нести каждая сторона.
Процессы коучинга присутствуют во взаимодействии как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами. В культуре коучинга взаимодействия в стиле коучинг присутствуют во всех направлениях: сверху-вниз (между руководителем и подчиненным), в сторону (между коллегами) и снизу-вверх (между подчиненным и руководителем).
Коучинг интегрирован в бизнес-процессы. Культура коучинга подразумевает, что коучинг используется не только при взаимодействии членов организации, но и интегрирован в бизнес-процессы, такие, как как наем новых сотрудников, оценка персонала, взаимодействие с клиентами и т.п.

Элемент 6. Соответствие принципам коучинга при взаимодействии

Данный элемент культуры коучинга в организации является основополагающим, поэтому ему посвящен отдельный следующий раздел.

1.5.4 Принципы коучинга

Если члены организации следуют принципам коучинга (рис. 9) при взаимодействии и ориентируются именно на них при прочих равных условиях, то можно утверждать, что данная организационная культура располагает базовым и основополагающим элементом культуры коучинга. Рассмотрим более подробно каждый из принципов.

Рисунок 9. Принципы коучинга ⁶³

Осознание себя и других является ключевым аспектом коучинга, который открывает возможности для других преимуществ. Задача коуча – обеспечить такое пространство, в котором клиенты смогут безопасно раскрыть свои черты и знания, лежащие внутри, которые, однако, могли быть скрыты из-за страха, замешательства, неуверенности или других ограничений.

Принятие на себя ответственности за собственные решения – один из основных принципов коучинга. Коучинг направлен на проактивное мышление: нужно отказываться от тех моделей поведения, в которых во всём виноваты обстоятельства или другие люди. «Я могу это сделать. Я сделаю. И сам буду отвечать за последствия» – вот приблизительные слова клиента, которые означают, что коуч-сессия идет в верном направлении.

Уверенность в способности достигнуть цели – как ни странно, основополагающий фактор её достижения. Коуч может увеличить самоуверенность клиента следующим образам. Во-первых, давать возможность практиковаться, проверять себя, брать на себя ответственность и совершать ошибки. Во-вторых, признавать достижения и результаты клиента, т.к. это укрепит веру в то, что он может достичь большего. Важно помнить, что любая похвала должна быть подлинной, заслуженной и конкретной, иначе может привести к демотивации и другим негативным результатам.

И если за успехи нужно хвалить, то за ошибки по принципам коучинга ругать нельзя. В этот заключается принцип «невиновность». То есть ошибки должны рассматриваться не как провалы, а как опыт и возможности для обучения. Если ругать человека всякий раз, когда он совершает ошибку на пути к достижению своей цели, то в конечном итоге он прекратит пробовать достичь ее и весь потенциал, который лежит в нем так и не раскроется. Это полностью противоречит коучингу, основная задача которого – раскрыть потенциал, а не наоборот.

Подход Solution Focused Therapy⁶⁴ (англ. – терапия, ориентированная на решение), разработанная Стивом де Шазером и Инсуо Кимом Бергом, применяется во многих областях, как и в коучинге. Ориентация на решение подразумевает, что при решении определенной проблемы нужно сфокусироваться именно на её решении или решениях, а не заниматься подробнейшим анализом причин возникновения этой проблемы, что может привести к так называемому «параличу анализа». Работа коуча при данном подходе направлена на помощь в разработке плана действий, сосредоточении внимания на деталях решения, поиск ситуаций, в которых клиент уже успешно справлялся с подобными задачами и т.п.

Бросать вызов клиенту – то действие, которое коуч должен делать наиболее аккуратно. Для большинства людей вызовы, как, например, публичные выступления, новое знакомство или собеседование, играют положительную роль, т.к. они преодолевают пугающие их препятствие, и, по крайней мере, получают важный для себя опыт. Создать благоприятную для изменений, поддерживающую среду, выбрать подходящий клиенту момент для вызова – вот, что должен уметь профессиональный коуч.

Принцип «действие» предполагает наличие в любом коучинге такого элемента, как план действий, который составляется после четко определенных желаемых целей. Важно учесть, что коуч не принимает прямого участия в составлении плана, но, задавая определенные вопросы, он должен способствовать тому, чтобы клиент сформулировал все свои возможные действия, которые смогут привести его к достижению цели.

Без доверия между коучем и клиентом не может быть коучинга. Оно имеет решающее значение для коучинговых отношений и является одной из наиболее распространенных причин, по которым одни сессии заканчиваются успехом, а другие – нет. Под доверием подразумевается, как конфиденциальность коуч-сессий, так и ощущение у клиента того, что коуч – это его союзник. Факторов, влияющих на формирование доверия множество, начиная от готовности ответить на звонок в нерабочее время и выполнения взятых на себя обязательств, заканчивая абсолютной искренностью и честностью между коучем и клиентом.

В результате данные принципы формируют благоприятную среду для самостоятельного обучения и развития клиента, за счет уже заложенного в нем безграничного потенциала. В этом заключается последний и основной принцип коучинга «самостоятельное обучение».

1.5.6 Подходы к созданию культуры коучинга

Кэрол Уилсон (2007) предлагает системный подход в формировании культуры коучинга, на который может ориентироваться любая организация⁶⁵:

Формирование цели. Как в самом коучинге, так и в создании культуры коучинга в организации, первая задача – это определить цель, то есть желаемый результат. Целью может быть решение какой-либо проблемы, например, повышение вовлеченности сотрудников, поддержка политики компании, ориентированной на сотрудников, повышение эффективности сотрудников и т.д. Формирование цели на первом этапе также позволяет отслеживать прогресс и корректировать направление развития при необходимости.
Проверка организации. Этот этап соответствует второму этапу модели GROW, то есть определяет текущее положение. Для формирования культуры коучинга необходимо определиться, какие необходимы ресурсы для её создания, какие из них уже имеются, какой является культура организации на данный момент, кто должен участвовать в создании культуры коучинга и т.п.
Определение заинтересованных сторон. Э. Фриман (1984) определяет заинтересованные лица, как «группы, которые могут оказывать воздействие на достижение цели организации или испытывать воздействие в результате достижения этой цели»⁶⁶. Для определения заинтересованных сторон можно воспользоваться матрицей по типологии Фримана.
Согласование плана изменений и отправной точки. После определения заинтересованных сторон, их ожиданий и зон ответственности, следует перейти к составлению конкретных действий по внедрению коучинга, начиная от выбора провайдера, заканчивая продолжительностью и регулярностью коуч-сессий. На этом этапе будет целесообразно учесть модель изменений Дж. Коттера (1995)⁶⁷, включая последовательное соблюдение восьми шагов, представленных в модели.
Измерение эффективности. Важно отметить, что для наилучшего результата следует определять объект и методы измерения эффективности до запуска конкретной программы. Существует несколько способов оценки эффективности использования коучинга, включая модель Д. Киркпатрика, возврат на инвестиции (ROI), возврат на ожидания (ROE), достижение цели коучинга как таковое, которые будут подробнее описаны в разделе 1.6.
Пилотные проекты. Не стоит запускать масштабные программы коучинга во всех подразделениях компании сразу и одновременно. Следует начать с одного небольшого проекта, чтобы прояснить реакцию заинтересованных сторон и скорректировать план действий при необходимости. На этом этапе происходит выбор провайдера услуг, который, как правило, является внешним на первых стадиях внедрения коучинга. Аспекты, на которые стоит обратить внимание при выборе коуча, представлены в следующем разделе.
Оценка пилотных проектов и последующее планирование. После осуществления первых коучинговых программ крайне важно детально проанализировать результаты, включая оценку эффективности, мнения заинтересованных сторон, отчеты провайдера коучинговых услуг и т.п. Если результаты представляются неудовлетворительными, следует заново пересмотреть каждый пункт этого плана и внести необходимые изменения.
Запуск программы и поддержка динамики. После успешного запуска пилотных проектов можно переходить к следующим этапам внедрения коучинга, разработанным ранее. Крайне важным представляется транслирование лучших практик коучинга среди организации. Это может быть сделано в форме презентаций, уведомления сотрудников по электронной почте или через корпоративный портал, награждения отличившихся в коучинге сотрудников и т.п.

Альтернативный план развития культуры коучинга может выглядеть следующим образом⁶⁸:

Оценка культуры организации. Чтобы сформировать культуру коучинга в организации необходимо начать с оценки той культуры, которая существует на данный момент. Это можно сделать с помощью типологии К. Кэмерона и Р. Куинна (1999)⁶⁹ или, например, модели Д. Дэнисона (1995)⁷⁰. Также нужно определить уровень развития коучинга в организации и причины, по которым необходимо усилить или создать культуру коучинга.
Определение сопротивления изменениям. Сотрудники могут быть против внедрения культуры коучинга, и к этому нужно быть готовым. Самое критическое сопротивление, естественно, находится на высшем уровне, то есть на уровне топ-менеджмента. Если высшее руководство против нововведения или испытывает сомнение – это первое с чем необходимо справиться. Пример того, как с этим справилась компания «Газпром нефть» будет представлен в следующей главе. Помимо топ-менеджмента сомнения могут возникнуть и у других сотрудников, и в том и в другом случае требуется подготовка, например, как уже упоминалось выше, с помощью модели изменений Дж. Коттера.
Выбор внешних провайдеров. К выбору первых внешних коучей нужно подойти со всей ответственностью, т.к. они, возможно, сформируют первое и важное впечатление у сотрудников о коучинге. Наилучшим результатом будет формирование четких критериев для отбора провайдеров и их оценка при отборе. Подробнее речь пойдёт об этом в разделе «Коуч и его роли».
Развитие внутренних коучей. Внешних провайдеров будет рационально использовать для обучения внутренних коучей в том числе. Помимо этого, у организации есть возможность найма коуча в штат или же отправки сотрудников L&D на соответствующее обучение коучингу. Использование внутренних ресурсов организации позволит сократить издержки на бизнес-коучинг, которые порой достигают существенных размеров.
Закрепление процедур. Создание культуры коучинга – это больше, чем просто заставить людей использовать коучинг. Для того, чтобы культура организации считалась коучинговой, коучинг должен находить своё отражение как в политике, так и в процедурах компании. На этом этапе можно пользоваться следующими вопросами: «Какие компетенции требуются для развития организации в ближайшие 5 лет? Как навыки коучинга встроены в эти компетенции?», «Как система вознаграждения и стимулирования поддерживает коучинг и сотрудничество, а не внутреннюю конкуренцию?» и т.п.
Измерение эффективности. Внедрение коучинга, как и любого другого дорогостоящего инструмента в организацию, требует соответствующего обоснования. Зачастую преимуществ, которые описывают сотрудники HR-отдела перед запуском, недостаточно, поэтому необходимо фиксировать результаты, которые достигнуты, благодаря коучингу или в частности коучингу. Это может включать в себя изменение поведения (развитие компетенций, выстраивание отношений), достижение целей (личных, командных, организационных), рост креативности (новые идеи, разработка продукта или услуги), улучшение обслуживания (удовлетворенность клиентов) и т.п.

Л. Шнайдер и Т. Джексон в статье «How to create a coaching culture in your company» (2016) утверждают следующее⁷¹. Во-первых, культура коучинга начинается сверху, то есть, как правило, лицом, принимающим решение о внедрении культуры коучинга, является топ-менеджер. Поэтому руководители в первую очередь должны стать примером успешного коучинга для своих сотрудников. Именно поэтому первым этапом при внедрении культуры коучинга должен являться коучинг первых лиц. Кроме того, авторы утверждают, что на начальных этапах необходимо разработать определенные поощрения за использование коучинга. Так, например, менеджер, использующий управление в стиле коучинг со своими сотрудниками, может быть указан на стенде почета, премирован и т.п.

В 2016 году организация Forbes Coaches Council в своей статье «13 Ways Leaders Can Build A 'Coaching Culture' At Work» опубликовала мнения своих авторов на тему того, с чего могут начать лидеры для формирования культуры коучинга в своей организации⁷². Ниже представлены те из них, суть которых не была отражена ранее:

Задавайте правильные вопросы своим сотрудникам. Культура коучинга направлена в частности на то, чтобы сотрудники учились на собственном опыте. Нужно задавать сотрудникам вопросы, а не рассказывать им что и как делать. «Что бы Вы сделали по-другому?» вместо «Тебе надо сделать это!» даст возможность сотрудникам придумать новые оригинальные решения задачи, о которых руководители, возможно, даже не задумывались – считает Мо Чангмугам.
Коучинг – это стиль жизни и нельзя просто интегрировать его в организацию. Это не то же самое, что добавить морковь в рагу. Ключ к успеху лежит в том, чтобы сперва обучить сотрудников тому, что собой представляет коучинг, а затем поощрять их общаться в стиле коучинг для достижения их целей. Еженедельная групповая коуч-сессия с профессиональным коучингом отлично продемонстрирует суть явления – советует Ларри Бойер.
Закрепите процедуру коучинга. Коучинговая культура невозможна без регулярной практики. Так, например, менеджер компании Salesforce выделяет целый день из своей рабочей недели на проведение коуч-сессий с сотрудниками. Более десяти его прямых подчиненных получают 30 минут индивидуального коучинга, направленного на развитие их потенциала, – рассказывает Тейлор Якобсон.
Сделайте менеджеров ответственными за развитие их подчиненных. Культура коучинга должна быть взаимосвязана с миссией компании, при этом каждый менеджер должен привлекаться к использованию коучинга. Отслеживать результаты можно с помощью постановки и согласования с менеджером целей развития для каждого сотрудника. Вознаграждения менеджеров, которые справляются с поставленной задачей, должны быть выше, чем у тех менеджеров, которые этого не делают, – убеждена Барбара Сафани.

На пути к созданию культуры коучинга в организации, как и при любом другом масштабном проекте, могут возникнуть определенные трудности. Исследование ICF (2016) говорит о том, что по крайней мене четверть респондентов сталкиваются со следующими проблемами при внедрении культуры коучинга:

Коучинг занимает много времени (57% респондентов);
Отсутствие отчетности о ведении коучинговой деятельности (34% респондентов);
Сложности в изменении директивного стиля руководства (28% респондентов);
Ограниченный бюджет (27% респондентов);
Нехватка поддержки со стороны топ-менеджмента компании (25% респондентов);
Сложности с измерением эффективности (25% респондентов).

Таким образом, несмотря на доказанную полезность культуры коучинга, единого подхода к её формированию на данный момент не существует, т.к. формирование культуры – специфический процесс для каждой организации. Однако было предложено несколько подходов, суть и отдельные этапы которых, можно использовать для разработки уникального плана по формированию культуры коучинга. Также были представлены возможные проблемы при внедрении культуры коучинга, одна из которых не была упомянута: «Как выбрать коуча?». Этому и посвящен следующий раздел.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 15