Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги
 Скачать 1.78 Mb.
|
Глава 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО РАЗВИТИЮ ЭЛЕМЕНТОВ КУЛЬТУРЫ КОУЧИНГА В КОМПАНИИ «УЛЫБКА РАДУГИ»Данная глава предполагает применение проанализированного теоретического материала на практике, а именно на примере компании «Улыбка радуги». Будет дано описание компании «Улыбка радуги» и её структуры. Будет описана методология и результаты исследования, направленного на анализ вовлеченности сотрудников компании. Также будет проанализирована организационная культура «Улыбки радуги» по предложенным в теоретической части моделям. Помимо этого, будут описаны методология и результаты самостоятельно проведенного исследования, направленного на анализ развития элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги». Практическим результатом проведенного исследования будет анкета, которая позволяет определить уровень развития элементов культуры коучинга, и рекомендации по развитию элементов культуры коучинга в компании «Улыбка радуги». 2.1 Краткое описание компании «Улыбка Радуги»Компания «Улыбка Радуги» была основана в 2004 году владельцами холдинга ТД «ЭРА» (сам холдинг существует с 1992 года). В настоящий момент «Улыбка радуги» входит в ТОП-5 крупнейших сетей магазинов формата дрогери в России (магазин формата дрогери – небольшой магазин «у дома», занимающийся продажей товаров повседневного спроса: косметики, бытовой химии, средств личной гигиены). Магазины «Улыбка Радуги» в настоящий момент расположены в восьми регионах России: Санкт-Петербург и Ленинградская область, республика Карелия, Москва и Московская область, Ярославская область, Псковская область, Новгородская область, Мурманская область, Тверская область. Всего «Улыбке» принадлежат 320 магазинов, более половины которых расположены в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. В компании работает более 3,5 тысяч сотрудников, около 2,5 тысяч из которых – торговый персонал (директора магазинов, старшие продавцы, продавцы – консультанты, кассиры), остальная тысяча – сотрудники офиса, приблизительно половина из которых – сотрудники офиса, находящегося в Санкт – Петербурге. В рамках данной работы будет целесообразно рассмотреть структуру HR-отдела компании (рис. 13), так как рекомендации по внедрению элементов культуры коучинга будут адресованы именно ему.  Рисунок 13. Структура HR-отдела компании Директор по персоналу, занимающий эту должность с 2003 года, имеет в своем подчинении пять отделов. Отдел кадров занимается кадровым делопроизводством и охраной труда. Отдел компенсаций и льгот предполагает функции материальной и нематериальной мотивации сотрудников, последняя из которых всё чаще используется в компании, включая стенд лучших сотрудников, различные конкурсы и т.п. Группа подбора ориентирована на отбор и оценку потенциальных сотрудников для службы розничной торговли, службы дистрибьюции и логистики, а также для центрального офиса компании. Учебный центр располагает шестью специалистами с гештальт-образованием и выполняет функцию внутреннего обучения сотрудников, которая довольно сильно развита в компании. Отдел внутренних коммуникаций занимается организацией корпоративных мероприятий, поддержкой корпоративного портала, выпуском фирменной газеты и т.п. 2.2 Вовлеченность сотрудников в компании «Улыбка радуги»По информации, полученной на основе полуструктурированного интервью с HR-директором, в 2016 году компания столкнулась с проблемой вовлеченности персонала. Проблема была выявлена после опроса сотрудников (рис. 14), который привел к следующим результатам. Самым важным из 22 критериев, способствующих продуктивной работе, сотрудники посчитали «Понимание и оценка непосредственного руководителя Вашего вклада в общее дело». На второе место по значимости сотрудники отнесли критерии «Опытный и авторитетный руководитель» и «Комфортный коллектив». Уровень оценок данных критериев сотрудниками не удовлетворял руководство. Более того, критерий «Информированность о делах Компании» имел одну из самых низких оценок. Сгруппировав данные критерии в общий блок, компания поставила перед собой задачу повышения вовлеченности сотрудников, помимо других проблем, выявленных в результате опроса.  Рисунок 14. Опрос сотрудников компании «Улыбка радуги» 2016 Для повышения вовлеченности сотрудников компания предприняла ряд действий в 2016 году. Так, например, была улучшена программа развития для директоров магазинов. На данный момент для них существует обязательная программа адаптации на протяжении 40 дней, которая включает изучение созданного вспомогательного инструмента – «Книга Директора». Обязательная программа обучения включает 8 курсов, направленные на развитие управленческих компетенций, навыков постановки задач и т.п. Также был стандартизирован отбор и наем управленческого персонала через разработку четких критериев и модификацию профиля компетенций. Для линейных сотрудников компания организовывает творческие задания, мотивационные игры и различные конкурсы, как, например, «Внутренний Ревизорро». Однако, как утверждает HR-директор, описанных выше действий, скорее всего, оказалось недостаточно для существенного увеличения показателя «вовлеченность персонала». Для того, чтобы проверить актуальность проблемы вовлеченности на 2017 год, было проведено соответствующее исследование совместно с HR-отделом компании. Исследование заключалось в опросе сотрудников компании по разработанной компанией анкете, состоящей из двух вариаций: важность критерия лично для сотрудника на данный момент времени (Приложение 2) и удовлетворенность сотрудника данным критерием на данный момент времени в компании (Приложение 3), а также по методике Net Promoter Score (Приложение 4). Результаты проведенного исследования, подробное описание которых не входит в рамки цели данной работы, подтвердили актуальность проблемы вовлеченности персонала в компании «Улыбка радуги». |