Культура коучинга как инструмент повышения вовлеченности сотрудников в компании улыбка радуги
 Скачать 1.78 Mb.
|
2.3 Культура компании «Улыбка радуги»Как было указано в разделе 1.5.2 данной работы, определение текущей культуры в компании является одним из этапов внедрения культуры коучинга. Анализ культуры компании «Улыбка радуги» проводился по наиболее популярным методикам: типологии К. Кэмерона и Р. Куинна (1999) и модели Д. Дэнисона (1995). В результате полуструктурированного интервью с HR-директором компании были получены следующие результаты относительно организационной культуры. В компании доминирует иерархическая организационная культура, то есть существует определенный набор стандартов и процедур, включая «Книгу Директора» и «Книгу Продавца», основной акцент в работе делается на выполнении поставленных требований и сокращение издержек, деятельность руководства направлена на организацию и координацию работы сотрудников. В то же время в компании присутствуют элементы клановой организационной культуры. Отношения между сотрудниками построены на принципах партнёрства, дружбы и доверия. Идеи сотрудников поощряются и рассматриваются руководством. Так, например, в центральном офисе компании можно найти почтовый ящик, в который каждый сотрудник, может положить анонимное письмо на имя собственника и/или генерального директора компании. На основе полуструктурированного интервью с представителем учебного центра компании, организационную культуру можно охарактеризовать следующим образом: В основе системы ценностей сотрудников лежит ориентация на клиента, именно эта ценность отражена в миссии для сотрудников, которая звучит следующим образом: «Улучшение качества жизни покупателей за счет предоставления высококачественных товаров по уходу за собой и за домом, приятного сервиса и позитивных эмоций». То есть, сотрудники Улыбки Радуги ориентированы на высококачественное обслуживание покупателей, выстраивание с ними долгосрочных отношений. Именно поэтому в компании постоянно проводится обучение сотрудников по направлению работы с покупателями, а руководители на рабочих местах информируют сотрудников о принципах работы с клиентами. Улыбка Радуги – крупная розничная сеть с большим числом сотрудников, именно поэтому большое значение придается поддержанию стабильного и эффективного хода деятельности, который, в свою очередь поддерживается большим количеством различных правил и процедур. В компании высок авторитет руководства. Сотрудники доверяют своим руководителям, прислушиваются к их мнению. Зачастую сотрудники копируют модель поведения руководителей. Большое внимание уделяется вовлеченности персонала, поэтому в компании постоянно совершенствуется система мотивации, проводится оценка удовлетворенности сотрудников, реализуются различные программы обучения и развития персонала. Что касается взаимоотношений между сотрудниками, в компании сложились партнерские и дружеские отношения, в коллективе принято помогать друг другу, коллеги обращаются друг к другу на «ты» и по имени. Такие взаимоотношения создают благоприятный организационный климат, способствующий повышению эффективности работы сотрудников. Более подробно организационная культура компании «Улыбка радуги» отражается в результате анализа опроса по составленной автором анкете, которая направлена на оценку развития элементов культуры коучинга в компании и представлена в следующем разделе. 2.4 Анализ развития элементов культуры коучинга в «Улыбке радуги»Из раздела 1.5.6, в котором описывались подходы к созданию культуры коучинга, следует, что перед тем, как внедрять коучинг в организацию, необходимо проанализировать его текущее развитие. Для этого автором была разработана соответствующая анкета, которая направлена на анализ развития элементов культуры коучинга в организации, которые были описаны в разделе 1.5.3. Анкета (Приложение 1) состоит из шести блоков, которые соответствуют шести элементам культуры коучинга: Ориентация на развитие и обучение; Сотрудничество и открытость между сотрудниками; Качественная обратная связь; Недирективный стиль руководства; Использование и восприятие коучинга в организации; Соответствие принципам коучинга при взаимодействии. Благодаря содействию HR-отдела, по данной анкете был проведен анонимный онлайн-опрос 239 сотрудников компании «Улыбка радуги», большую часть которых составили сотрудники центрального офиса в Санкт-Петербурге. Перейдем к результатам исследования, которые разделены на основе элементов культуры коучинга. Ориентация на развитие и обучение Первый блок вопросов анкеты был направлен на анализ такого элемента культуры коучинга, как ориентация на развитие и обучение. В частности, респонденты отмечали количество программ корпоративного обучения (курсы, семинары, конференции, тренинги, вебинары и т.п.), которое они прошли за год и которое хотели бы пройти. 60 сотрудников, то есть четверть респондентов, не прошли ни одной программы корпоративного обучения за последний год. В то же время почти половина сотрудников (44,4%) прошли от одного до трех обучений за год. 24% респондентов прошли от 3 до 9 программ обучения, а 6% – от 9 до 15 программ. Более 15 программ корпоративного обучения за последний год не прошёл никто из 239 респондентов. В целом можно утверждать, что в компании присутствует корпоративное обучение, т.к. 75% сотрудников прошли за год по крайней мере одну программу обучения. Однако пожелания сотрудников относительно количества подобных программ несколько разнятся с действительностью (рис. 15). Так, например, 41% респондентов хотят посетить как минимум три программы обучение, когда в действительность такое количество программ проходят лишь 24% респондентов.  Рисунок 15. Корпоративное обучение в компании Подавляющее количество респондентов (95%) хотят проходить обучение, чтобы повышать свои профессиональные навыки и умения, что соответствует культуру коучинга. Более того, 86% сотрудников считают, что их руководство подержит их, если им понадобится обучение для выполнения стоящих перед ними задач. Помимо этого, задачи, выполняемые на рабочем месте, способствуют профессиональному развитию у 83% респондентов. Однако 30% сотрудников не уверены в том, что их руководство считает целесообразным то обучение, которое они хотят пройти. Также 43% респондентов не уверены в том, что их руководители осведомлены об уровне развития компетенций своих сотрудников. Таким образом, можно заключить, что «Улыбка радуги» ориентирована на развитие и обучение своих сотрудников, т.к. подавляющее большинство сотрудников хотят проходить обучение и проходят его, а их руководители поддерживают их в этом вопросе. Однако сотрудники выражают желание проходить больше программ обучения, чем предоставляет компания, а некоторые руководители не в курсе или против этого, возможно, из-за отсутствия должностной оценки персонала. Сотрудничество и открытость между сотрудниками Следующий блок вопросов анкеты был направлен на оценку уровня развития сотрудничества и открытости между сотрудниками в компании. Как часть этого элемента культуры коучинга было проанализировано, как часто сотрудники предлагают свои идеи руководству (рис. 16) и как часто руководство рассматривает эти идеи. Почти половина респондентов (48%) отметили, что они редко предлагают идеи своему руководству, которые могут улучшить работу отдела/подразделения/компании. Регулярно или очень часто свои идеи предлагают 47%. Стоит отметить, что, по мнению 56% респондентов, руководство рассматривает каждую предложенную идею. Идеи 24% сотрудников руководство рассматривает редко или от случая к случаю.  Рисунок 16. Частота выдвижение идей сотрудниками в компании 70% респондентов утверждают, что у них в коллективе принято помогать друг другу даже в ущерб своим интересам, что говорит о высоком уровне сплоченности и взаимовыручки в коллективе. Более того, 85% сотрудников открыто обмениваются знаниями между собой и делятся опытом. Однако 29% подобных отношений внутри коллектива ограничиваются только рабочими вопросами, не затрагивая личную жизнь и хобби сотрудников. 64% респондентов утверждают, что они спорят со своим руководителем, когда убеждены, что их доводы обоснованы и конструктивны, что говорит об открытости руководства. В то же время 36% опрошенных сотрудников предполагают, что руководство может отреагировать на предложенные идеи нежелательным образом, поэтому иногда предпочитают не высказываться. Можно заключить, что в компании «Улыбка радуги» большинство сотрудников не предлагают своих идей или делают это редко, возможно, из-за того, что опасаются нежелательной реакции руководства. Но открытость и сотрудничество между сотрудниками всё же ярко выражены, т.к. сотрудники помогают друг другу, обмениваются знаниями и в большинстве случаев готовы отстаивать свои идеи и предложения. Качественная обратная связь Третий блок вопросов анкеты был нацелен на анализ качества предоставления обратной связи в компании и её регулярности (рис. 17). 62% респондентов отметили, что они обсуждают результаты своей работы с руководителем, то есть получают обратную связь, раз в неделю или раз в месяц. 41 из 239 респондентов получают обратную связь каждый день, что способствует развитию культуры коучинга. Однако стоит обратить внимание на то, что 14% сотрудников получают обратную связь только несколько раз в год, а 7% не получают её вообще.  Рисунок 17. Частота выдвижение идей сотрудниками в компании Ориентируясь на правила предоставления обратной связи, элемент «качественная обратная связь» в компании «Улыбка радуги» нуждается в некотором улучшении, т.к. 31% сотрудников не исключают возможности, что их руководитель будет критиковать их прилюдно. 44% респондентов утверждают, что общение с руководителем помогает понять им, что они делают правильно или неправильно, но не мотивирует их. Более того, 66% сотрудников не согласны с тем, что их руководитель чаще акцентирует внимание на достижениях своих подчиненных, а не на их ошибках, что противоречит культуре коучинга. Помимо этого, 34% опрошенных сотрудников не хотят отвлекать своего руководителя, поэтому ждут, когда он сам заметит результаты их работы. Однако только 4% согласились с тем, что их руководитель иногда переходит на обсуждение личности сотрудника вместо результатов. Также 79% респондентов ответили, что в процессе обратной связи они могут высказывать свою точку зрения руководителю, зная, что он адекватно её воспримет. Обратная связь от руководителя должна показывать важность выполняемых сотрудником задач, что характерно для 68% опрошенных сотрудников. Таким образом, в компании «Улыбка радуги» подавляющее большинство сотрудников регулярно получают обратную связь от своих руководителей. Более того, в процессе обратной связи между руководителем и подчиненным, которая крайне редко переходит на личности, выстраивается конструктивный диалог, в котором мнение каждой стороны учитывается. Однако качество обратной связи в определенных аспектах нуждается в улучшении, т.к. некоторые руководители могут прилюдно критиковать своих подчиненных, обратная связь во многом базируется на фиксировании ошибок, а не достижений, и не мотивирует сотрудников. Недирективный стиль руководства Четвертый блок анкеты вопросов оценивал уровень развития недирективного стиля управления в компании. Данный стиль управления предполагает в том числе совместное обсуждение руководителем и подчиненным вариантов достижения результата. 82% респондентов считают, что подобные обсуждения характеризуют их отношения с руководителем (рис. 18). Помимо этого, почти половина сотрудников (48%) утверждают, что их руководитель часто задает им вопросы, что является элементов недирективного стиля управления. Более того, 90% сотрудников считают, что задачи, которые стоят перед ними, крайне важны для компании. Однако 45% респондентов считают, самодеятельность в процессе выполнения рабочих задач может привести к нежелательной реакции, поэтому следуют четким инструкциям руководителя. Безусловно, следование инструкциям повышает уверенность руководителя в надлежащем исполнении обязанностей сотрудников, но препятствует креативности и нестандартному мышлению в решении задач. 28% респондентов не вносят свои корректировки в стоящие перед ними цели и задачи, так как, по их мнению, такие полномочия есть только у руководства. Также 88% опрошенных сотрудников согласились с утверждением, что их руководитель назначает им конкретные цели и задачи, которые они обязаны выполнить. Конкретные цели и задачи соответствуют правилам целеполагания, однако их назначение руководителем не всегда можно отнести к недирективному управлению.  Рисунок 18. Ответы респондентов на утверждение То есть, основываясь на ответах респондентов, в компании «Улыбка радуги» достаточно развито недирективное управление, т.к. в подавляющем большинстве случаев сотрудники привлекаются руководителем к обсуждению бизнес-задач, при этом руководители часто интересуются мнением своих подчиненных. Однако практически у половины сотрудников отсутствует самостоятельность в принятии новых и нестандартных решений, а треть сотрудников не могут изменять и корректировать назначенные руководством цели. Использование и восприятие коучинга Предпоследний блок вопросов оценивал уровень восприятия коучинга в компании и использование его инструментов, описанных в разделе 1.4. По результатам опроса, понятие термина «коучинг» известно 65% опрошенных сотрудников. Более того, по мнению половины респондентов (51%), внутренний коучинг, то есть без привлечения сторонних специалистов, используется в компании «Улыбка радуги». Инструменты коучинга, то есть вопросы, которые, впрочем, могут использоваться не только в процессе коучинга, разделены по элементам модели GROW, описанной в разделе 1.4. В рамках опроса сотрудникам предлагалось выбрать те вопросы, которые, по их мнению, задает им руководитель (рис. 19).  Рисунок 19. Вопросы, задаваемые руководителем Если рассчитать среднее количество респондентов, отметивших вопросы, которые принадлежат к тому или иному элементу модели GROW, то можно заключить следующее. Элемент модели «Цель», направленный на оценку желаемых результатов сотрудников, используется руководителями в 21% случаев. Вопросы из элемента «Reality», то оценка текущего положения, навыков и ресурсов сотрудника, применяется по отношению к 41% сотрудников. 27% сотрудников отмечают, что их руководитель задаем им вопросы, направленные на поиск вариантов достижения цели и их оценку, то есть «Options» по модели GROW. Элемент «Действие» (Will), то есть вопросы, помогающие составить конкретный план действий по достижению результатов и оценить уверенность сотрудника в них, используется руководителями в 31% случаев. Помимо этого, к 14% сотрудников компании не применяется ни один из представленных вопросов. Таким образом, в компании «Улыбка радуги» большинство сотрудников знают, что такое коучинг. Большинство также считает, что внутренний коучинг используется в компании. Однако ни один из элементов наиболее популярной модели коучинга не применяется и к половине сотрудников. В то же время, можно отметить использование элементов «Reality» и «Will», так как они применяются как минимум к трети сотрудников. Соответствие принципам коучинга при взаимодействии Заключающий блок вопросов был направлен на оценку соответствия принципам коучинга, описанным в разделе 1.5.4, при взаимодействии между сотрудниками. Результаты опроса показали, что 85% сотрудников компании доверяют своему руководителю, что является одним из принципов коучинга. Более того, 72% респондентов отметили, что их руководитель создает такой психологический климат, в котором они чувствуют себя уверенно в решении любых задач. Помимо этого, только 12% опрошенных сотрудников согласились с тем, что их руководитель предоставляет им готовое решение их проблем, в то время, как принцип коучинга «самостоятельное обучение» предполагает обратное. Однако 67% респондентов не уверены в том, что они не получат наказание, которое противоречит принципу «невиновность», если совершат ошибку в своей работе. Также, почти треть сотрудников (28%) согласились с тем, что с их руководителем они чаще ищут причины возникающей проблемы, а не пути её решения. Основываясь на принципе «ориентация на решение», процесс коучинга в большей своей степени не должен состоять из поиска причин проблемы. Кроме того, 75% респондентов не могут утверждать, что их руководитель дает им сложные задачи, чтобы они продемонстрировали свои навыки. Это утверждение оценивало соответствие принципу «вызов» при взаимодействии. Можно заключить, что взаимодействие между сотрудниками в компании «Улыбка радуги» соответствует большинству принципам коучинга. Однако стоит обратить внимание на те принципы, которые используются относительно редко, как, например, невиновность, вызов, и ориентация на решение. Таким образом, в данном разделе было описано проведенное исследование и его результаты, анализируя которые, можно утверждать, что каждый элемент культуры коучинга присутствует в компании «Улыбка радуги», но нуждается в определенном улучшении. Рекомендации по данным улучшениям будут предложены в заключающем разделе этой главы. |