Курс лекций Укрупненная группа 07000 Культура и искусство Направление 071200. 62 Социальнокультурная деятельность и народное художественное творчество
 Скачать 101.11 Kb.
|
|
31 Доверие основывается на определении степени профессиональной ком- петенции по конкретному вопросу и оценке личных качеств подчиненных. В данном случае, как показывает практика, существует возможность двух рис- ков, связанных как с излишним оптимизмом, так и с излишним пессимизмом относительно профессиональных возможностей каждого подчиненного. Од- ни в состоянии квалифицированно выполнить порученную работу при мини- мальном риске негативных последствий, другие могут справиться с работой только при условии постоянного контроля и взаимодействия. Учитывая, что делегирование является необходимым методом работы, а не необязательным дополнением к ней, вопрос доверия - это вопрос информированности о каж- дом подчиненном, максимальной объективности при принятии решения о делегировании, основанный в некоторой степени на личной интуиции. Сте- пень делегирования может меняться в зависимости от конкретной ситуации, уровня сложности поставленной задачи или функции, предназначенной для делегирования. Для осуществления процесса делегирования требуется время для фор- мулирования задачи, определения степени понимания сути вопроса, обеспе- чения необходимой информацией для качественного выполнения поручен- ной работы. В связи с этим ограниченный лимит времени для решения зада- чи часто является причиной отклонения функции делегирования. Целесообразно осуществлять делегирование согласно расставленным приоритетам, поручая выполнение тех задач, которые потребляют много времени, не являясь при этом важными. Следовательно, принимая решение о делегировании, необходимо руководствоваться соотношением затраченного времени к степени важности вопроса относительно перспективы по итогам выполнения задачи. Как правило, наиболее часто делегируются рутинные или административные составляющие работы менеджера. Но следует пом- нить, что далеко не все административные вопросы можно делегировать, так как, например руководство людьми является одной из ключевых функций лидерства, а рутинные дела требуют достаточно большого внимания и посто- янного контроля со стороны руководителя. Следовательно, на любом уровне ответственности очень важно быть информированным относительно всех ви- дов текущей деятельности для определения возможности их на предмет деле- гирования. Трудности в делегировании часто возникают при поручении инноваци- онной задачи, которая является настолько же новой, насколько и трудно про-
32 считываемой на предмет результата. Следует знать, что в сложной ситуации с множеством неоднозначных факторов, которые могут привести к непред- сказуемым последствиям (как позитивным, так и негативным) для компании в целом, функцию делегирования применять нецелесообразно. Потому что выполнение подобного рода сложных задач и решение проблем в кризисной ситуации является неотъемлемой составляющей профессиональной деятель- ности самого руководителя. Основная цель делегирования заключается в создании эффективно ра- ботающей системы, которая не может быть совершенной при осуществлении управления одним универсальным менеджером. Профессиональный подход к делегированию заключается в поручении задач или функций компетентным сотрудникам при личной ответственности за конечный результат. Делегиро- вание – эффективный способ совершенствования собственных профессио- нальных возможностей и способностей подчиненных в целях карьерного роста, являясь мощным мотивационным фактором. Практика показывает, что те руководители, которые выполняют всю работу единолично, не применяя функцию делегирования, тем самым, рабо- тая сверх нормы, часто достигают уровня своей некомпетентности. Данный факт неизбежно приводит к краху всего предприятия. Делегирование – это искусство, своего рода мастерство, овладев кото- рым можно эффективно поручать как выполнение задач, так и полномочий. Искусство делегирования предполагает наличие коммуникативных способ- ностей личности, однако не ограничивается только ими, так как предполагает создание творческого союза двух людей, успешность которого зависит от многих факторов. Основными факторами, влияющими на успешность де- легирования, являются: Ø кадровый менеджмент, так как подбор квалифицированных кадров – основа для делегирования; Ø регулярное повышение квалификации сотрудников с целью совер- шенствования профессиональных качеств; Ø коммуникативная составляющая процесса делегирования как про- блема понимания поставленной задачи; Ø контроль за выполнением порученной задачи, который в зависимо- сти от ситуации предполагает как политику «невмешательства», так и свое- временное внесение корректив. Контроль является неотъемлемой состав- ляющей процесса делегирования.
33 В данном контексте уместно процентировать слова одного из менедже- ров страховой компании, которые были обращены в форме молитвы к руко- водству: «Скажите мне, что хотите, чтобы я сделал, и почему. Затем дай- те мне возможность справиться с этим. Если я напутаю в этом деле, то хорошо накажите меня, так чтобы я знал, где я шел неправильным путем, но НЕ БЕСПОКОЙТЕ МЕНЯ ПО ПУСТЯКАМ». Таким образом, функция де- легирования – это ещё и вопрос доверия. Известно, что Уинстон Черчилль был в этом смысле суетливым чело- веком, полагая, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Де- легируя выполнение какой-либо задачи он часто необоснованно контролиро- вал подчиненных, заставляя предоставлять отчет по каждому предпринятому шагу. Делегирование не может эффективно осуществляться без взаимного доверия, которое является неотъемлемой частью человеческих взаимоотно- шений. «Доверие рождает доверие», - гласит одно старое римское изречение. Следовательно, делегирование как оказание доверия рождает взаимное дове- рие, которое, не оправдав однажды, трудно заслужить повторно. Значимость делегирования можно определить выражением Джона Адаира, которое гласит: «Вы никогда не будете иметь так много прав, как тогда, когда вы начнете отдавать эти права другим». Список литературы 1. Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени / Поли Берд. – М., 2004. – 288 с. 2. Гранин Д. Эта странная жизнь / Д. Гранин. – М., 1995. 3. Добротворский И.Л. Самоменеджмент: Эффективные технологии: Практическое руководство для решения повседневных проблем / И.Л. Добротворский. – М.: "Приор-издат", 2003. – 272 с. 4. Коддлер И. Успешная организация вашего времени / И. Коддлер. – М., 2003 – 64 с. 5. Кук М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время / Маршал Кук. – М., 2003. – 336 с. 6. Маккензи Р.А. Ловушка времени Р.А. Макензи – М., 1995. 7. Моргенстерн Дж. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управле- ния своим временем и своей жизнью / Джулия Моргенстерн. – М., 2002 – 256 с. 8. http://www.improvement.ru – Организация времени: эффективность, успех, развитие. 9. http://www.timemanager.ru – Тайм-менеджмент.
34 Лекция 5. План лекции 1. Технология планирования по методу «Альпы», «Парето», Эйзенхауэра. 2. Система управления временем Б. Франклина. Технология планирования по методу «Альпы», «Парето», Эйзенхауэра Многие люди испытывают трудности с планированием, потому что они видят в нем лишь «обдумывание», под которым часто подразумевают «взгляд в пустоту» или «пустое мечтание». Следовательно, необходимо пре- вратить представление о планировании в нечто конкретное, рассматривая планирование, скорее как «письменную работу», чем «мыслительную». Вре- мя, потраченное на планирование можно определить как «Время Решений», потому что именно этому и посвящено планирование: принятию решений о том, что, когда и как следует сделать. В ходе долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирова- ния, следует составить список и определить приоритеты. Все задачи, упо- мянутые в списке, являются равноценными. После составления списка сле- дует распределить дела в порядке их значимости в настоящее время, завер- шив его определением приоритетов. Ни один список не может являться пол- ным, пока он не показывает порядок важности дел. В практике самоменедж- мента существуют методы планирования времени, применение которых при- звано рационально организовать собственную жизнь. Планирование согласно принципу Парето В ситуации, когда человек перегружен делами и задачами, на выполне- ние которых ему не хватает времени, и он никак не решается отказаться от ряда не очень важных дел, целесообразно в практике применять правило 80/20. Принцип Парето гласит: «Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 20 процентов от их общего числа, в то время как 20 процентов ценности при- ходится на предметы, составляющие 80 процентов от их общего числа». Исходя из правила 80/20, в списке из десяти дел - два обеспечат 80 процентов успеха. Следовательно, надо найти эти два дела, включить в кате- горию «А» и осуществите их. Согласно этому принципу, остальные восемь могут остаться несделанными, потому что ценность их результатов будет го- раздо меньше, чем у двух, наиболее плодотворных дел. Практика показывает, что:
35 80% стоимости торговых сделок обеспечивает 20% всех клиентов; 80% производства обеспечивает 20% предприятий; 80% времени, пропущенного по болезни, приходится на 20% работающих; 80% процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20% папок досье; 80% грязи скапливается на 20% площади пола, по которой больше всего ходят; 80% стирки приходится на 20% предметов одежды; 80% лучшего телевизионного времени приходится на 20% программ, наи- более любимых телезрителями; 80% времени читатели газет тратят на чтение 20% материалов, опублико- ванных в газете; 80% телефонных звонков делают 20% телефонных абонентов; 80% необходимых данных получают из 20 % источников информации; в школе учителя тратят 80 % своих сил на 20 % учащихся (обычно про- блемных или талантливых); 80% еды поглощается в 20% наиболее популярных ресторанов. Данные факты подтверждают существование опасности увязнуть в де- лах, приносящих слабые результаты, и усиливают степень важности средото- чия усилий на двадцати процентах дел, которые значительно повышают эф- фективность труда. Принцип Парето прекрасно объясняет случившееся, однако не всегда помогает заранее найти выход из ситуации. Дело в том, что наверняка нико- гда нельзя сказать заранее, какие 20% окажутся эффективными. Согласно этому принципу 80% удовлетворения в нашей жизни приносят 20% затра- ченных сил – большая часть успеха будет результатом всего лишь несколь- ких шагов. Значит для того, чтобы найти больше времени на то, что приносит пользу, придется делать меньше того, что оказывается бесполезным. Дру- гими словами - не тратить время попусту! Распределить время можно и на основе других соображений, а не толь- ко с точки зрения удовольствия. Это могут быть: обеспечение финансовой стабильности, продвижение по карьерной лестнице, поддержание хорошей физической формы и т.д. Важно определить смысл полезного времяпровож- дения, так как «время, потраченное впустую, это существование, а время, употребленное с пользой, это жизнь» (Эдвард Юнг).
36 Планирование по системе Франклина Система планирования Бенджамина Франклина помогает значительно повысить эффективность работы как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы. Другие системы планирования времени имеют свои преимущества, од- нако они, как правило, основаны на учете уже потраченного времени. В от- личие от этих систем, система Франклина "направлена вперёд" - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача делится на подзадачи, ко- торые, в свою очередь, делятся на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эта система представлена в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её приме- нения - как процесс строительства этой пирамиды: Строительство пирамиды Франклина осуществляется следующим об- разом: Основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. В её основание закладываются жизненные ценности человека, иначе говоря, то, чего он хочет от жизни. Для одного это материальное благополучие и уве- ренность в завтрашнем дне, для другого - благополучная семья, любящая же- на и счастливые дети, для третьего - слава и высокий социальный статус, для четвёртого – власть, для пятого – самопознание и т.д. Процесс определения жизненных ценностей человека является наиболее важным в построении пи- рамиды, так как, если на этом этапе будет допущена ошибка (например, че- ловек выберет "познание" и "служение людям", хотя на самом деле для него важны в первую очередь "известность" и "высокий социальный статус"), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование. Таким образом, для начала надо составить список жизненных ценностей, не жалея ресурса вре- мени, в данном случае гораздо важнее хорошо обдумать составленный спи- сок. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу. Второй этаж пирамиды опирается на первый, в основании которого постановка глобальной цели. Процесс строительства второго этажа основан на принятии человеком решения о том, чего он хочет добиться, исходя из ра- нее составленного списка жизненных ценностей. На данном этапе важно убедиться в том, что выбранная цель действительно отвечает всем жизнен- ным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка. Третий этаж пирамиды опирается на второй и представляет собой ге- неральный план, в котором отражены необходимые действия для достижения
|