Постановка бюджетирования на предприятии. Курсовая работа по дисциплине Бухгалтерский управленческий учет Тема Постановка бюджетирования на предприятии Выполнил(а) студент(ка) 2 курса, группы 01212Э(И) Сазанова Ольга Сергеевна
 Скачать 2.18 Mb.
|
1 2 Автономная некоммерческая организация высшего образования «ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» Кафедра экономики Направление Экономика Профиль Бухгалтерский учет, анализ и аудит КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Бухгалтерский управленческий учет Тема: Постановка бюджетирования на предприятии Выполнил(а) студент(ка) 2 курса, группы 01/2-12-Э(И) Сазанова Ольга Сергеевна Пермь 2014г. Содержание ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Основы бюджетирования 1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования 1.2 Виды бюджетов и их классификация 1.3 Этапы внедрения системы бюджетирования 1.4 Организационные ошибки делающие бюджетирование бессмысленным 1.5 Основные правила необходимые при создании системы бюджетирования Глава 2.Постановка бюджетирования на предприятии Заключение Список использованных источников Приложение Введение Рыночная экономика подразумевает эффективность управленческих решений. Количественный рост предприятий с прежними затратами уже невозможен, поэтому все чаще требуется качественного развития, а именно сфера управления должна иметь особый приоритет. Существующие инструменты управления не всегда соответствуют поставленным задачам организаций, по этой причине эффективность принимаемых решений находится на низком уровне, а ведь ее рост дает конкурентное преимущество, что в свою очередь позволяет повышать стоимость компании. Бюджетирование является одним из важнейших инструментов управления предприятия для эффективного развития бизнеса. Основной целью является повышение результативности работы предприятия. Бюджетирование помогает принять ряд правильных управленческих решений и становится эффективным управленческим инструментом. Для эффективности бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, а также очень важным является грамотное постановка управленческого процесса. Бюджетирование - одна из важных характеристик, по которым можно судить об успешности компании. Множество российских компаний уже внедрило бюджетирование, но порой это безрезультатный процесс приводимый к множеству ошибок при постановке самой системы. Перед тем постановкой системы бюджетирования финансовый директор должен определиться насколько важен этот процесс и какова возможность его постановки. Пустой тратой времени на постановку бюджетирования становиться в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности. В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на стабильной основе посредством бюджетирования. Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия имеется свой механизм цен, который создается сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов, непосредственно связанных с получением прибыли для предприятия. Поэтому деятельность предприятий должна регулироваться принятием плановых решений. От этого следует рассматривать планирование как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов. Понятие «бюджет» применимо не только для национальной экономики, но и к отдельному предприятию. При этом под бюджетом необходимо понимать план хозяйственной деятельности предприятия на конкретный бюджетный период – обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования предприятий является: формализация, централизация, системность. Цель и роль бюджетирования в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета. Целью написания данной работы послужил интерес более полного исследования выбранной мною темы, а также анализ ее практического применения. Задачами данной работы являются: - изучить сущность системы бюджетирования - рассмотреть основные виды бюджетов - выявить порядок внедрения и постановки системы бюджетирования - изучить основные принципы и проблемы при постановке бюджетирования на предприятии. Глава 1.Основы бюджетирования Сущность, цели и задачи бюджетирования Согласно глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.1 Таким образом, процесс внедрения бюджетирования помогает создать целостную и эффективную систему управления. Правильно и грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать решать не только основные задачи управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит непосредственное руководство компании. Бюджетирование помогает оптимизировать основные финансовые потоки, определив основные критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принять ряд необходимых управленческих решений. Технология бюджетирования направлена на использование анализа отклонений плановых показателей от фактических для эффективности корректировки деятельности предприятия. Рассмотрев все варианты развития событий конкретного предприятия, возможно проведение собственного анализа «что будет, если?» и на основании этого предложить ряд необходимых действий для улучшения деятельности предприятия. Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства2. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и в рамках деятельности конкретного предприятия. Помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия. Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение3. Бюджет показывает, как будут реализовываться поставленные цели предприятия. Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет – это количественное выражение устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по: - использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов; - привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; - доходам и расходам; - движению денежных средств; - инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие: - формализация; - централизация; - системность. Понятие «формлизация» означает, что бюджет – это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей4. Бюджетирование является одним из действующих инструментов управления. Основной целью каждого предприятия является в повышение результативности работы. Бюджетирование помогает принимать ряд правильных управленческих решений и может являться эффективным управленческим инструментом. Для получения экономического эффекта от бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, также очень важным вопросом является грамотное управление процессом.5 Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только показатели установленные для отдельных подразделений организации установленные аппаратом управления. Методология бюджетирования на предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз»; «снизу вверх» и встречное планирование. Однако, в конечном итоге, утверждение показателей бюджета происходит аппаратом управления и непосредственно подразделениями предприятия, ответственными за составление своего бюджета. Бюджетные показатели устанавливаются «сверху вниз» аппаратом управления предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который непосредственно устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия. Бюджет включает в себя лишь целевые показатели, которые устанавливает аппаратом управления предприятия и которые обязаны выполнить все структурные подразделения предприятий. «Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда должен разрабатываться на определённый период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие одновременно может составлять несколько бюджетов, отличающихся по продолжительности бюджетного периода. Это может быть как текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет и долгосрочный «бюджет развития» рассчитанный на 3 – 5 лет. Правильным выбором продолжительности бюджетного периода является одна из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования. Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет– это насыщенный количественными показателями документ, в котором предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ – это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла. В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и порой неэффективным процессом. Планово - экономические службы подготавливают огромное количество документов, которое в большинстве случаев является непригодным для финансового анализа. Бюджетирование занимает много времени, что делает его непригодным для принятия важных управленческих решений. При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности. Следует отметить что, основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия. Задачи, которые необходимо решить при бюджетировании: - в бюджетировании необходимо понимать где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию; - в бюджетировании необходимо соблюдать объёмы и суммы ресурсов, которые необходимо потратить для достижения поставленных целей; - в бюджетировании необходимо использовать привлечённые ресурсы для эффективности работы. Система бюджетирования как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов включает в себя:6 - структуру планов; - ответственность за формирование и исполнение планов; - процедуры формирования и утверждения планов; - процедуры исполнения планов; - процедуры контроля исполнения планов и анализа отклонений. Если компания не очень заинтересована во внедрении бюджетирования, то она может начать его постановку с самостоятельной разработки своей структуры бюджетов. Это довольно длительный и трудоемкий процесс, который требует достаточно длительного периода времени. Нужно согласовать и утвердить различные классификаторы (активов, затрат, доходов и проч.). На это могут уйти годы. На самом деле образцы форматов можно, например, найти в сети интернет, а затем «подогнать» под свои потребности. Для разработки системы бюджетирования и внедрение бюджетов предприятия необходимо назначить ответственных лиц. Зачастую руководство ошибочно считает, что за формирование и исполнение планов отвечают планово-экономический отдел или финансово-экономическая служба, что приводит к неэффективности планирования и контроля за исполнением бюджетов. А ведь каждое подразделение отвечает за свой финансовый план самостоятельно, являясь центром ответственности. Финансисты в данном случае могут отвечать только за бюджеты непосредственно связанные с финансовой деятельностью (кредитов и займов, собственных акций и проч.). Главной проблемой бюджетирования является отсутствие процедуры исполнения планов. Почему-то многие полагают, что нужно только рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен непосредственно проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании вводятся: - авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должны быть закодированы статья бюджета и центр ответственности. На крупных фирмах процедура проверки договора происходит автоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету, то система не позволит выполнить заказ; - заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени. Виды бюджетов и их классификация бюджет система финансовый планирование Составление бюджетов является основой в системе планирования и контроля в управленческом учете. Практически все организации, за исключением мелких, занимаются бюджетированием7. Каждый бюджет представляет собой финансовый документ, который должен отражать смету будущих доходов и расходов, и капитал, который необходим для привлечения поставленных целей на определенный период, как правило это год. В течение планируемого периода бюджеты имеют возможность корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет создается на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операционной деятельности за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает основные вопросы обновления и выбытия капитальных активов. К ним относятся основные средства, краткосрочные и долгосрочные финансовые вложения, которые составляют основу инвестиционного цикла. Целью финансового бюджета является планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. «Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности: - отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета; - отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета; - отчёт об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета; - баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия. Бюджеты второго уровня состоят из бюджетов третьего уровня, в то время как бюджеты третьего уровня распадаются на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от объемов и разнообразия хозяйственных операций предприятия. В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов.8 По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты классифицируются следующим образом. Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия, который устанавливается на бюджетный период времени и выражается в ряде бюджетных или плановых показателей, охватывающих все участки бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определёния «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет – подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок. Инвестиционный бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. Финансовый бюджет – подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом: - во-первых, денежных поступлений и расходов; - во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. Бюджет продаж – подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период. Бюджет производства – подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период. Бюджет запасов (готовой продукции) – подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период. Бюджет закупок – подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменением складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. Бюджет постоянных расходов – подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период. Бюджет производственных затрат – подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета производства и является планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период. Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета продаж и является планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период. Бюджет прямых материальных затрат – подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период. Бюджет прямых затрат труда – подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период. Бюджет общепроизводственных расходов – подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период. Отчёт о финансовых результатах и их использовании является основным плановым и отчётным документом операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках. Отчёт об инвестициях содержит данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период. Отчёт о движении денежных средств содержит данные о потоке поступлений и расходов, а также остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода. Бюджет о движении денежных средств является одним из самых распространенных бюджетов любой организации. Отчёт об изменении финансового состояния содержит данные об изменении объема оборотных средств, а также краткосрочных обязательств предприятия за отчетный период. Управленческий баланс содержит данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за установленный отчетный период. Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет составляет не только расходную часть, но и доходную, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций). Индикативный бюджет – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса, при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий, в том числе краткосрочный отчетный период. Важную роль в бюджетном процессе предприятия составляет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жесткий процесс и должен определяется на основании специфики компании и особенности ее основной деятельности. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот. Бюджеты в свое время могут различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, а так же возможности корректировки. Этапы внедрения системы бюджетирования Бюджетирование - сложная система управления и внедрение ее элементов в практику российских предприятий - длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы:9 1. Формулирование цели внедрения системы. 2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе. 3. Разработка финансовой структуры организации. 4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов. 5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования. 6. Автоматизация системы. Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как: - обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления; - повышение финансовой прозрачности бизнеса; - повышение ответственности за финансовые результаты деятельности; - обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия; - повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов; - обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления; - обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов. После определения цели бюджетирования руководству предприятия необходимо информировать коллектив о предстоящих изменениях, свести к минимуму риск открытого протеста со стороны работников. Кроме того, следует развеять стереотип о том, что бюджетирование является функцией исключительно экономистов. Такая позиция может существенно затруднить внедрение и использование системы бюджетного управления. Часто сотрудники производственных отделов ошибочно полагают, что за исполнение планов отвечает только плановая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не составляют, не контролируют и не исполняют бюджеты. Очевидно, что в процессе разработки планов и бюджетов должны участвовать все подразделения предприятия, являющиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом предприятия. Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия, что служит основным элементом распределения полномочий и ответственности. При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия. Следующий этап постановки системы бюджетного управления - разработка форм бюджетов. В них следует включить следующую информацию: - наименование бюджета; - ЦФО по данному бюджету; - наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование; - бюджетные показатели; - горизонт планирования (год, квартал, месяц). После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре. Заключительным этапом построения полноценной системы бюджетирования является ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации необходимой для исполнения бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям: - масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия; - возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации; - готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением. Итак, бюджетирование – сложная система, требующая комплекса мероприятий по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию проекта в срок и в рамках бюджета. Основные правила необходимые при создании системы бюджетирования Бюджетирование должно осуществляться по заранее установленным и утвержденным правилам. В первую очередь необходимо выработать и утвердить правила которые будут строить систему бюджетирования это методология, оформление табличных форм, финансовая структура и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет человеческий фактор.10 Нередко сотрудники организации остро воспринимают постановку бюджетирования. Одни считают это дополнительной работой, которую им пытаются навязать, а другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, в свою очередь третьи вообще не понимать, что им необходимо для этого сделать и что от них требуют. Чтобы система бюджетирования заработала необходимо заставить сотрудников организации правильно исполнять утвержденные бюджетные процедуры. Процедура бюджетирования должна быть организована так, чтобы на окончательном этапе руководство предприятия получало три основные бюджетные формы: - бюджет доходов и расходов; - бюджет движения денежных средств; - прогнозный баланс. Все итоговые формы заполняются на основании операционных (функциональных) бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и т. д.) После составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по бюджетированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов. Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил системы бюджетирования. В противном случае вся идея планирования и достижения поставленных целей сводится на нет. За исполнение утвержденных бюджетов необходимо применять систему мотивации работников организации, а за неисполнение – наказывать. Все бюджетные формы должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия, в которых по результатам отчетного периода используются показатели бюджетов по всей группе предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов. Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности). Чтобы исключить возможность искажения информации, необходимо усилить контроль за исполнением бюджета. Для этого специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходимо дать доступ к бюджетам каждого подразделения, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме этого, он должен располагать информацией в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах. 1 2 |