Курсовая. 95,34% Анализ и пути совершенствования производственной деятель. Курсовая работа по дисциплине Экономический анализ деятельности банка на тему Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка
 Скачать 121.32 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ» Факультет электронного обучения курсовая работапо дисциплине «Экономический анализ деятельности банка» на тему «Анализ и пути совершенствования производственной деятельности коммерческого банка»
МОСКВА 2019 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БАНКА 6 1.1. Производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк» 6 1.2. Измерение производительности труда 7 1.3. Факторы, влияющие на производительность труда 11 1.4. Способы выявления факторов, влияющих на производительность сотрудников 18 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ БАНКА 21 2.1 Постановка исследовательского вопроса 21 2.2 Методология исследования 23 2.3 Описание результатов 38 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46 Приложение 1 51 Приложение 2 55 Приложение 3 58 ВВЕДЕНИЕ Влияние продуктивности сотрудников на эффективность компании относится к актуальным и активно изучаемым вопросам. Некоторые авторы исследуют стратегии управления человеческими ресурсами в качестве определяющего фактора эффективности деятельности и производительности компании. (Appelbaum, 2000) Особенное внимание исследователей сконцентрировано на продуктивности сотрудников, поскольку их трудовая деятельность оказывает непосредственное влияние на функционирование компании и достижение поставленных ей целей. Каждая организация стремится повышать эффективность сотрудников за счет найма наиболее подходящих кандидатов, выбора качественного способа мотивации и исключения непродуктивных сотрудников. Большая часть предыдущих исследований затрагивала компании исключительно производственного сектора. Например, Р. Пилати и Дж. Борджес-Андрейд проводили анализ влияния таких факторов, как обучение, развитие и образование на сотрудников, относящихся к сфере производства автомобилей. (Borges-Andrade, Pilati, 2015) И только малая часть работ концентрировалась на изучении организаций в сфере услуг. Данное направление в настоящий момент привлекает к себе большой интерес, и банковский сектор - не исключение. Что касается России, то сфера банковских услуг во многом ассоциируется с одним из крупнейших банков страны – ПАО «Сбербанк». В настоящее время ПАО «Сбербанк» проводит политику модернизации и прогрессивного использования ресурсов, которая была бы способна эффективно запустить все рабочие механизмы компании для успешного осуществления ее деятельности. Данная политика не обошла стороной и одну из ключевых функций банка - выдачу и обслуживание кредитов клиентов «Сбербанка» - физических и юридических лиц. ПАО «Сбербанк» ориентирован на привлечение высокодоходных клиентов, которые выявляют потребность в кредитах крупного масштаба, а значит, обращаются в банк, заключая прибыльную для него сделку. Одну из наиболее значимых ролей в данном процессе занимают клиентские менеджеры в ПАО «Сбербанк», которые осуществляют целевое привлечение клиентов высокодоходного сегмента, организаций с годовой выручкой от 60 до 400 миллионов рублей. Работа на данной должности подразумевает наличие особой квалификации и навыков сотрудника, благодаря которым он имеет возможность качественно выполнять свои обязанности и достигать поставленных целей. Однако зачастую на качество такой работы оказывают влияние не только способности индивида, но и внешние факторы, которые способствуют повышению продуктивности сотрудника или, наоборот, снижают его производительность. Анализ этих факторов станет ключевым направлением в данном исследовании. Таким образом, цель данной работы - определить, какие факторы оказывают влияние на производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк». В процессе исследования необходимо выполнить ряд задач: 1) Провести анализ релевантных эмпирических исследований, рассматривающих факторы, влияющие на продуктивность менеджеров в банковской сфере; 2) Выбрать подходящую методологию исследования; 3) Подготовить эмпирическую базу данных с необходимой для исследования информацией; 4) Провести расчеты и определить, есть ли связь между рассматриваемыми факторами и продуктивностью клиентских менеджеров малого бизнеса в ПАО «Сбербанк»; 5) Проанализировать полученные результаты и сформировать перечень рекомендаций для ПАО «Сбербанк». Первый раздел работы посвящен анализу литературы и выявлению на основе анализа ключевых детерминант производительности менеджеров. Далее определен исследовательский вопрос и дано краткое обоснование выбранного подхода к изучению поставленного вопроса. За ним следует методология с описанием анализа данных и эконометрических методов исследования, описываются полученные в ходе эмпирического анализа результаты. В заключении приводятся выводы, ограничения исследования и рекомендации. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА БАНКА 1.1. Производительность клиентского менеджера в ПАО «Сбербанк» Клиентский менеджер в ПАО «Сбербанк» представляет собой уполномоченное банком лицо, которое осуществляет активные продажи всех банковских продуктов и продуктов партнеров закрепленным за ним клиентам, а также потенциальным клиентам банка, занимается целевым привлечением клиентов высокодоходного сегмента, организует и проводит с ними переговоры и подписывает кредитную документацию. В ПАО «Сбербанк» происходит тщательный отбор кандидатов на должность клиентского менеджера. От потенциальных специалистов требуется наличие высшего образования, опыт работы в кредитовании не менее 1,5 лет или в продажах не менее 2 лет. Также для должности клиентского менеджера рекомендуется знание технологий проведения деловой переписки, телефонных переговоров, деловых встреч, презентаций, продаж продуктов и услуг банка и финансового консультирования. Также необходимо отметить, что в ПАО «Сбербанк» существует классификация всех клиентских менеджеров на две категории: менеджеров малого бизнеса (ММБ) и менеджеров по работе с ключевыми клиентами (МКК). Все клиентские менеджеры вне зависимости от типа выполняют следующие функции (Должностная инструкция, 2018): Продажа продуктов и услуг банка; Сопровождение продаж и финансовых решений; Организация работы по технологии «Кредитная фабрика»; Подписание кредитно-обеспечительной документации; Выполнение ключевых показателей эффективности; Организация работы сотрудников в «CRM-корпоративный». Однако между категориями менеджеров существует принципиальная разница. Основным отличием между менеджерами малого бизнеса и менеджерами по работе с ключевыми клиентами являются сами клиенты, с которыми связана их работа. ММБ осуществляют свою рабочую деятельность в офисе с теми клиентами, которые обращаются в банк. К ним относятся как новые клиенты, так и действующие. В то же время за МКК закреплены самые высокодоходные клиенты микро- и малого бизнеса, которые составляют примерно 10-15% от общей базы клиентов. МКК считаются выездными менеджерами, которые организуют для своих клиентов встречи за пределами банка. Их главной задачей стоит развитие долгосрочных партнерских отношений, увеличение проникновения продуктов банка в закрепленную за ними фиксированную клиентскую базу. Следует отметить, что ММБ не обслуживают клиентов, которые закреплены за МКК. Из этого вытекает различие в задачах, которые каждый из них выполняет. Необходимо отметить, что менеджеры малого бизнеса и менеджеры по работе с ключевыми клиентами могут проявлять результаты своей трудовой деятельности в зависимости от различных факторов, оказывающих влияние на производительность их работы. Однако, что подразумевается под «производительностью» клиентских менеджеров в ПАО «Сбербанк»? 1.2. Измерение производительности труда В классическом понимании производительность труда характеризует результативность трудозатрат за единицу времени. Она может быть измерена с помощью двух основных показателей: выработки и трудоемкости. (Бондарь, 2000) Выработка представляет собой показатель, определяющий количество товаров или услуг, произведенных в единицу времени. В то же время, трудоемкость характеризует затраченное на выполнение работы время для производства единицы продукции. Чаще всего данный показатель измеряется двумя способами: в человеко-часах (в натуральном измерении) или в рублях (в стоимостном измерении). Однако в зависимости от специфики организации продуктивность того или иного сотрудника может измеряться с помощью нестандартных показателей. В условиях рыночной экономики результативность деятельности компании напрямую связана с дальнейшим развитием организации и ее местом на конкурентном рынке. (Галиуллин et al., 2017) В связи с этим некоторые компании, чтобы мотивировать своих сотрудников, формируют план работы с ожидаемыми от них результатами деятельности, который необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В конце временного периода о продуктивности сотрудника судят по соотношению выполненных работ и выставленного плана. Согласно данным, полученным от ПАО «Сбербанк», план работы клиентских менеджеров («витрина продаж»), включает в себя несколько составляющих, а значит и продуктивность менеджеров формируется из ряда оценочных показателей, причем у каждого из двух типов менеджеров набор таких показателей свой. Более того, необходимо отметить, что за оценочный период, в который фиксируются показатели менеджеров, принимается 1 квартал. Рассмотрим подробнее. Начнем с менеджеров малого бизнеса. Оценочный коэффициент продуктивности данных менеджеров включает в себя шесть показателей: объем активов, активы в штуках, фонд оплаты труда (ФОТ), эквайринг, онбординг и пакетные продажи. Объем активов – показатель, характеризующий объем выдачи по кредитным продуктам линейки «Бизнес» (за исключением продукта «Бизнес-гарантия) и объем лимита по кредитным продуктам по технологии «Кредитная фабрика», по лизинговым и факторинговым продуктам, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Данный показатель отвечает за 20% от «витрины продаж». Активы в штуках – количество условных кредитных продуктов, по которым прошел первый транш в отчетном периоде. Этот показатель составляет так же 20% от общего плана продаж. ФОТ – максимальный объем денежных средств, перечисляемых на счета зарплатных карт по зарплатным договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца первого зачисления (в том числе «прочие» перечисления). ФОТ занимает 15% от плана продаж. Эквайринг – максимальный объем комиссионного дохода от эквайринга (например, установка платежных терминалов) по договорам за 3 месяца, начиная с первого полного месяца после месяца проведения первой транзакции. Данный показатель отвечает за 15% от «витрины продаж». Показатель по Онбордингу составляется от количества фокусных продуктов в рамках Онбординга (продажи новым клиентам) и отвечает за 20% от «витрины продаж» Пакетные продажи – продажа продуктов в соответствии с Распоряжением об утверждении витрины продаж на соответствующий отчетный период (пакеты услуг, корпоративные карты). Данный показатель считается как 10% от общего плана продаж. В течение квартала менеджер малого бизнеса осуществляет продажи банковских продуктов, и в конце оценочного периода производится расчет процента выполнения поставленного плана по каждому показателю («полке витрины продаж»). При полном выполнении плана менеджер набирает 100% по каждому показателю, а при расчете выполнения общего плана каждая «полка витрины продаж» будет принимать значение 1. Однако при перевыполнении плана ситуация складывается несколько иначе. По всем «полкам витрины продаж» кроме «объема активов» перевыполнение плана считается прямо пропорционально, однако ограничивается показателем 150%. Таким образом, значения показателей при расчете выполнения плана будут варьироваться от 1 до 1,5. Что касается «объема активов», при выполнении плана на 100%, данная «полка витрины продаж» принимает значение 1, а при 150% составляет 3. Таким образом, итоговый коэффициент выполнения плана рассчитывается по формуле: KВИТР = КВП1*0,2+КВП2*0,2+КВП3*0,15+КВП4*0,15+КВП5*0,2+КВП6*0,1, (1) где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ; КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»; КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «активам в штуках»; КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»; КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «эквайрингу»; КПВ5 - коэффициент выполнения плана по «онбордингу»; КПВ6 - коэффициент выполнения плана по «пакетным продажам». Необходимо отметить, что показатель выполнения плана «КВИТР» ограничивается максимальным значением 1,5. Перейдем к описанию расчетов выполнения плана менеджерами по работе с ключевыми клиентами. «Витрина продаж» МКК состоит из четырех показателей: объем активов, фонд оплаты труда (ФОТ), чистый комиссионный доход (ЧКД) и приоритет территориального банка (приоритет ТБ). Рассмотрим каждый показатель подробнее. Такие «полки витрины продаж» как объем активов и фонд оплаты труда по своему значению совпадает с аналогичным показателем «витрины продаж» ММБ, однако составляют 40% и 20% от выполнения общего плана соответственно. Чистый комиссионный доход включает в себя некредитные доходы банка, комиссии, гарантии инкассацию, платежные и рассчетно-кассовые операции, ведение счетов. Данный показатель определяет 30% выполнения общего плана. Приоритет ТБ подразумевает под собой предоставление гарантий перед третьими лицами и составляет 10% от «витрины продаж» По окончании квартала у менеджеров по работе с ключевыми клиентами так же производится расчет коэффициента выполнения плана. При выполнении всех «полок витрины продаж» на 100%, каждый показатель принимает значение 1. Все проценты рассчитываются прямо пропорционально, однако при выполнении плана по таким показателям как «фонд оплаты труда» и «чистый комиссионный доход» до 50%, коэффициент по ним обнуляется, а свыше 50% - считается стандартным способом. Перевыполнение плана по всем показателям считается прямо пропорционально, однако «объем активов» считается по аналогии с таким же показателем у ММБ. Также необходимо добавить, что общий коэффициент выполнения плана ограничивается значением 1,5 и считается следующим образом: KВИТР = КВП1*0,4+КВП2*0,2+КВП3*0,3+КВП4*0,1, (2) где: КВИТР – коэффициент выполнения плана ММБ; КПВ1 – коэффициент выполнения плана по «объему активов»; КПВ2 - коэффициент выполнения плана по «ФОТ»; КПВ3 - коэффициент выполнения плана по «ЧКД»; КПВ4 - коэффициент выполнения плана по «Приоритету ТБ». Однако на выполнение плана продаж клиентскими менеджерами, а значит, на их производительность могут оказывать влияние ряд факторов, которые способствуют работоспособности сотрудника или снижают его эффективность. Рассмотрим опыт предыдущих исследований в данной области. 1.3. Факторы, влияющие на производительность труда Управление производительностью труда и проведение мероприятий по повышению продуктивности использования трудовых ресурсов организации требуют разработки списка факторов, которые влияют на производительность. Руководство – это процесс, на протяжении которого один индивид курирует и оказывает влияние на группу других индивидов для достижения общего результата. (Northouse, 2007) Стиль руководства представляет собой сочетание поведения лидера и его отношения к другим сотрудникам, приводящее к установлению определенного шаблона во взаимодействии с группой. (Dubrin, 2004) В рамках организации руководитель формирует систему поощрений и ограничений в рабочем процессе сотрудников. (Armstrong, Murlis, 2004) Коучинг стал наиболее значимой техникой для повышения производительности работника. (Champathes, 2006) Данная техника представляет собой взаимодействие сотрудников с тренером, определяющим, какое направление деятельности можно улучшить и каким способом можно добиться этого улучшения. Также он акцентирует внимание на слабых сторонах, которые ограничивают производительность сотрудника, и предпринимает усиленную работу над этими сторонами. (Toit, 2007) Успех компании в своей основе определяется как достижение конечного результата и является следствием грамотно построенного процесса, состоящего из трех компонентов (Bartram, Casimir, 2007): 1) Индивидуальный успех, выражающийся в производительности одного сотрудника; 2) Успех компании в целом, достигаемый членами конкретной организации, решающими коллективные задачи; 3) Успех организации, получаемый в процессе выгодного взаимодействия индивида с организацией, установления внутренних отношений в компании для удовлетворения потребностей и совместного роста. Таким образом, повышая эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, компания повышает свою производительность в целом, что так же определяет результаты и успех ее деятельности. Вовлеченность сотрудников. Зачастую организации сталкиваются с таким явлением, как необходимость сотрудников чувствовать себя значимым и иметь вес в компании. Такое понятие именуется как вовлеченность и представляет собой термин, описывающий участие сотрудников в принятии организационных решений. Исследования показали, что вовлеченные сотрудники обладают большей продуктивностью, нежели невовлеченные. (Lam et al, 2002) Вышеописанную закономерность объясняет тот факт, что заинтересованные в принятии решений сотрудники ассоциируют себя с партнерами руководства, а не с рядовыми подчиненными. Таким образом, они заинтересованы в улучшении продуктивности рабочего процесса компании в целом и своего рабочего процесса в частности. (Carrel et al., 1989) Корпоративная культура подразумевает определенное поведение людей и общие ценности, которые в совокупности формируют базу для достижении поставленных компанией результатов. (Schein, 1990) Также корпоративная культура включает в себя мышление людей, их убеждения и принципы, которые объединяют и дополняют сотрудников между собой в пределах организации и вне ее. (Hofstede, 1991) Развитая корпоративная культура приводит к повышению производительности работников компании. (Deal, Kennedy, 1982) Уровень качества рабочей среды является одним из важнейших условий эффективного построения процесса выполнения поставленных задач. Более высокая удовлетворенность работой и сведенные к минимуму намерения сотрудника покинуть рабочее место позитивно сказываются на продуктивности людей. (Janssen, 2004) Окружающую рабочую среду условно можно разделить на два основных компонента: физический и поведенческий. Физическая составляющая предполагает собой техническую сторону оснащения рабочего места, раскладку мест, планировку. Поведенческая составляющая, в свою очередь, отвечает за систему взаимодействия между сотрудниками. Мотивация – это стремление сотрудников направлять собственные усилия на организацию своей деятельности и повышение рабочей эффективности. (Denton, 1991) Если сотрудник слабо мотивирован, компания перестает проявлять к нему интерес и прекращает их сотрудничество. Таким образом повышается уровень текучести кадров, что приводят к большим издержкам за счет расходов на поиск новых работников. (Jobber, Lee, 1994) В работе с сотрудниками на исполнительных должностях, их мотивация является важной составляющей, потому что в противном случае такие сотрудники снижают свою эффективность или вовсе отказываются от работы подобного характера. Имея дело с работниками, неактивно исполняющими свои обязанности, мотивация так же считается необходимым компонентом работы руководителя, потому что без стремления такие сотрудники будут показывать еще более низкие результаты за счет своей недостаточной продуктивности. Таким образом, мотивированная рабочая сила в любом случае будет заинтересована в увеличении прибыли компании и собственной заработной платы, а значит будет повышать собственную эффективность. (Carlsen, 2003) Обучение сотрудников приводит к повышению уровня их мастерства, знаний и компетентности в области их деятельности, а также повышает продуктивность работы. (Gordon, 1992) Доказано, что программы обучения положительно влияют на производительность сотрудников. (Appiah, 2010) Перечисленные выше факторы стали наиболее часто упоминаемыми в рассмотренных нами исследованиях. Например, результаты следующих работ показали, что эффективность сотрудника зависит от таких факторов, как рабочая среда (Prabhakar, Sandhu, 2012), обучение и развитие (Athar et al., 2015), мотивация и признание (Aryan, Singh, 2015). Однако помимо этого авторы нередко отмечали особенное значение факторов финансового вознаграждения (Julius, Thiyakesh, 2016) и психологической обстановки в коллективе (Danish et al., 2014). Также были упомянуты и другие детерминанты, которые могут оказывать влияние на производительность сотрудников. Таким образом, был сформирован определенный базис из основных детерминант, влияющих на работу менеджеров, однако в той или иной статье выявлялись некоторые «отклонения», дополняющие набор факторов, варьирующих эффективность сотрудников в позитивном или негативном ключе. Также необходимо отметить, что авторы всех проанализированных статей в своих исследованиях для получения результатов проводили анкетирования, которые состояли из ряда вопросов об удовлетворенности сотрудников составляющими рабочего процесса. К таким относились: отношения с руководством, система поощрений и мотиваций, наличие сплоченности и другие факторы, рассмотренные нами выше, а также некоторые компоненты, которые дополнялись авторами отдельно. Рассмотрим результаты анализа некоторых авторов более подробно. Р. Прабхакар и Н. Сандху изучили факторы, оказывающие влияние на качество работы сотрудников в банковском секторе и выделили пять основных детерминант: вознаграждение, возможность личностного роста, поддержка руководства, условия работы и баланс личной жизни и работы. (Prahakar et al., 2012) В исследовании, сфокусированном на взаимосвязи между оплатой труда, признанием, возможностью обучения, сложностью работы, карьерным ростом и производительностью сотрудников наиболее значимыми оказались два фактора: заработная плата и сложность работы, которые в большей степени влияют на эффективность менеджеров банка. (Aktar et al., 2012) В работе следующих авторов помимо ранее рассмотренных факторов, также в набор переменных был добавлен такой фактор, как психологическое состояние каждого отдельно взятого сотрудника, но в результате анализа было выявлено, что среди остальных детерминант: стиль руководства, корпоративная культура, содержание работы и финансовые вознаграждения, все показали положительное влияние на сотрудников. Психологическое состояние сотрудника негативно сказалась на продуктивности работы менеджеров банка. (Saeed et al. 2013). Также в проанализированных статьях был обнаружен еще один фактор, который, по результатам исследования А. Яганнатана, может оказывать влияние на продуктивность сотрудников банковской сферы. В отличие от других авторов он определил, что к ключевым детерминантам производительности менеджеров также относятся взаимоотношения между коллегами, которые непосредственно формируют базу для осуществления рабочего процесса. (Jagannathan, 2014) Что же касается исследования А. Чалла, было выявлено, что cреди сотрудников банка позитивно воздействуют на производительность такие факторы рабочего процесса, как отношения с руководителем, корпоративная культура, поощрения, обучение и содержание работы. Однако существуют и негативно влияющие факторы, к таким отнесли личные проблемы сотрудника, которые мешают его эффективной работе. (Challa, 2015) Р. Тиякеш и С. Джулиус, напротив, оказалось, что у сотрудников банковского сектора наблюдаются изменения в эффективности работы, связанные в большей степени с занятостью по должностным обязанностями и с размером финансового вознаграждения, а такие переменные, как стиль руководства, корпоративная культура и рабочая среда оказывают лишь косвенное влияние на производительность и положение сотрудников в организации. (Thiyakesh et al., 2016) Н. Данги и М. Норвал также исследовали факторы, имеющие влияние на производительность сотрудников банковских организаций. Для проведения анализа они, как и предыдущие авторы, использовали анкетирование. Было опрошено порядка 200 менеджеров, занимающих должность среди 10 региональных офисов банка. Путем факторного анализа был определен набор показателей, влияющих на их продуктивность. Таким образом, в ходе исследования выявлены следующие результаты. (Dangi et al., 2015) Прежде всего необходимо отметить, что если между работниками и руководителем складываются благоприятные взаимоотношения, то и производительность сотрудника будет развиваться в лучшую сторону. Программы обучения и развития необходимы для совершенствования сотрудников для того, чтобы они могли изучать методы эффективной работы. Также существуют различные системы мотиваций работников, в том числе и нематериальные выгоды такие, как внедрение лидерских программ, которые приводят в развитие сотрудников. Корпоративная культура организации играет значительную роль не только в работе сотрудников, но и в общении с клиентами. Способность контактировать с клиентами повышает их лояльность в предпочтении конкретного банка, а значит, повышает эффективность сотрудника. Возможные перспективы так же, как и возможные продвижения по службе, необходимы для того, чтобы побудить сотрудников эффективно выполнять работу. Более того, сотрудники должны быть обеспечены надлежащим материальным поощрением и некоторыми дополнительными преимуществами. Эффективная система служебной аттестации может обеспечить сотрудникам укрепление их позиций и использование новых возможностей. Сотрудники должны быть вовлечены во все действия банка, так как именно их вклад в большей степени сказывается на эффективности работы организации в целом. Вовлеченность сотрудников повышает их продуктивность на рабочем месте. Также исследование показало, что на развитие, корпоративную культуру и будущие перспективы сотрудников в большей степени оказывают влияние некоторые демографические и профессиональные составляющие: их возраст, должность и опыт. В то же время, не было выявлено существенной разницы между влиянием вышеописанных факторов на эффективность сотрудника в зависимости от его пола. Анализ так же показал, что на наличие перспектив в будущем оказывает влияние квалификация сотрудника. А качественный опыт работника не играет роли в его вовлеченности в деятельность компании и достижении целей. Таким образом, развитие, корпоративная культура, возможные перспективы на будущее и вовлеченность банковских сотрудников оказывают наибольшее влияние на продуктивность их работы. Это объясняется тем, что участие всех работников необходимо и важно для достижения как их индивидуальных результатов, так и результатов компании в целом. Также путем включения новых разработок, совершенствования корпоративной культуры, предоставления большего количества преимуществ и возможностей можно заметить рост эффективности сотрудника и достижения результатов компании. 1.4. Способы выявления факторов, влияющих на производительность сотрудников Для выявления факторов, предполагаемо влияющих на производительность сотрудников, авторы предыдущих исследований использовали методику проведения опроса. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты о составляющих их рабочего процесса, формировали базу для оценки того, насколько тот или иной фактор оказывает влияние на результаты их трудовой деятельности. Рассмотрим несколько примеров опросов, используемых для анализа детерминант производительности сотрудников. Первая анкета - Health and Work Performance Questionnaire (HPQ), разработана Всемирной Организацией Здравоохранения и состоит из нескольких частей. Первая часть анкеты посвящена анализу физического и психического здоровья респондентов. В эту часть анкеты входят вопросы о состоянии здоровья в целом, наличии хронических заболеваний, частоте курения и употребления алкогольных напитков, о проблемах внимая и концентрации, о проблемах со сном и усталостью. Во второй части анкеты содержатся вопросы о работе респондента, а именно его должности, режиме работы, общем количестве фактических рабочих часов в неделю, о причинах пропуска работы, а также о последних трудовых достижениях и неудачах. Третий блок вопросов посвящен демографическим характеристикам опрашиваемых. Он содержит информацию о поле, возрасте, семейном положении, наличии у респондента детей, его уровне образования и ежемесячного дохода. (World Health Organization, 2001) Вторая анкета – Job Satisfaction Survey целиком посвящена непосредственно измерению удовлетворенности сотрудника различными аспектами трудовой деятельности. (Paul E. Spector, 1994) Третья анкета - Job Descriptive Index затрагивала пять основных аспектов, которые позволяли оценить удовлетворение сотрудника от собственной работы, стиля руководства, оплаты труда, карьерного роста и коллектива. (Smith et al., 1969) Четвертая анкета – Minnesofa Satisfaction Questionnaire представляет собой небольшой опрос, состоящий из 20 вопросов и акцентированный на удовлетворенности сотрудником рядом составляющих рабочей атмосферы. (Weiss et al., 1967) Последняя анкета – Job Diagnostic Survey. Анкета разработана исследователями из Йельского университета Ричардом Дж. Хэкманом и Грегом Р. Олдманом. (Hackman, Oldham, 1974) Она используется с целью выявления текущего уровня мотивации и производительности сотрудников компаний и нахождения способов улучшения этих показателей. Таким образом, мы подготовили список из пяти альтернативных анкет, которые в той или иной степени релевантны для оценки факторов, влияющих на производительность сотрудников. Далее в работе будет приведен более развернутый анализ данных опросов на возможность их использования в текущем исследовании. |