Курсовая работа. Курсовая работа Содержание
 Скачать 1.3 Mb.
|
|
2. Аналитическая часть курсовой работы. 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Объектом исследования в работе является деятельность компании Милана. Сфера деятельности: розничная продажа мужской и женской одежды в среднем ценовом сегменте. Наша миссия - помочь людям выглядеть модно и элегантно! Мы заботимся о здоровье нашего Покупателя, его комфорте и хорошем настроении, предлагая только высококачественную и модную одежду из натуральных материалов. Мы предоставляем возможность мужчинам реализовать свое желание выглядеть стильно и современно. Клиентами фирмы является население г. Чебоксары и близлежащих территорий. Основной вид экономической деятельности: розничная торговля. Дополнительные виды деятельности: - специализированная розничная торговля; - прочая деятельность, не запрещенная законодательством РФ. Важнейшее значение для управления предприятием имеет его понимание как системы. В основе этого лежит разделение труда между его сотрудниками. Каждый из них выполняет свою, порученную ему функцию, но все вместе Организационная структура представлена на рисунке 2.1  Рисунок 2. 1. - Организационная структура магазина «Милана». Структура управления магазина «Милана» приведена на рисунке 2.2  Рисунок 2. 2. Структура управления магазина «Милана» В магазине «Милана» существует линейное управление. Директор - в его функции входит: стратегическое планирование деятельности предприятия; постановка приоритетных целей; выработка задач по достижению поставленных целей; поручения и задания заместителям по реализации задач; организационные мероприятия; контроль за исполнением поручений. Также директор контролирует маркетинговую составляющую деятельности. Директор имеет полную самостоятельность. Однако деятельность магазина построена таким образом, что все оперативные вопросы могут решаться без его участия. Главный бухгалтер - в его функции входит: отслеживание взаиморасчетов; составление отчетов и деклараций; расчет налогов; обработка первичных бухгалтерских документов. Главный бухгалтер не имеет самостоятельности и во всём подчиняется директору. Без него стельность предприятия возможна на весьма продолжительное время (до месяца). Товаровед также как заместитель подчиняется директору. Для товароведа очень важно иметь обширные знания по ассортименту товаров, с которыми он работает и в настоящее время он имеет довольно узкую специализацию. Мужские сорочки и трикотаж, трикотажные изделия, женская одежда - потребительские свойства товаров различного назначения очень сильно отличаются и товаровед должен уметь подчеркнуть достоинства: в одном случае - это изящество изделия, в другом - удобство или соответствие моде, в третьем - невысокую цену. Товаровед должен уметь определить недостатки и решить, как поступать с товаром дальше. Он может снять товар с реализации, отправить на переделку, снизить цену, но все это он должен делать в соответствии с существующими законодательными нормами. Товаровед должен хорошо разбираться в юридических тонкостях маркетинга. Товароведу необходимо в совершенстве ориентироваться в тонкостях торговли, от него во многом зависит скорость оборота товара, оперативность насыщения товарами, удовлетворение покупательского спроса и в конечном итоге успешность работы торгового предприятия. Имеет ограниченные возможности, почти во всём подчиняется директору, но при этом имеет большое влияние на него, т.к. в совершенстве владеет всей оперативной информацией. Его деятельность весьма эффективно сказывается на работе предприятия. Отдел розничных продаж, в его состав входят продавцы-консультанты, осуществляющих непосредственный контакт с покупателями. В функции отдела входит: консультирование клиентов; выписка товаров в кассу; оформление первичных бухгалтерских документов при отпуске товара по безналичному расчету; оформление витрин; соблюдение чистоты витрин. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2. 1.). Таблица 2. 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. В магазине «Милана» реализуется женская и мужская одежда, трикотажные изделия, мужские сорочки, кроссовки, пуловеры, спортивная и верхняя одежду, товары народного потребления, кроссовки. 2.2. Основные показатели деятельности организации. Динамика товарооборота магазина в разрезе видов продаваемых товаров приведена в таблице. Таблица 2. 2. Объем товарооборота за период 2018-2020г.
На основании таблицы 2.2 можно сказать, что наибольший прирост товарооборота составил по ассортиментным группам мужские сорочки, пуловеры, кроссовки. По товарным группам верхняя одежда и спортивная одежда теп прироста отрицательный. Доля каждой товарной группы представлена в таблице 2.3. В структуре ассортимента наибольшую долю занимают мужские сорочки, кроссовки, трикотаж и трикотажные изделия. Наименьшую долю составляют спортивная и верхняя одежда. Это объясняется тем, что спрос на спортивную одежду и верхнюю одежду разовый. А, например, мужских сорочек в гардеробе должно быть 7-8 штук, в женском гардеробе, как правило, преобладает 3-4 основных костюма и множество вещей для комплекта. Структура ассортимента продаваемых товаров приведена в таблице . Таблица 2. 3. Структура ассортимента магазина «Милана».
Пуловеры пользуются значительным спросом. Структура товарных запасов представлена в (таблице 2. 4.). Таблица 2. 4. Структура товарных запасов на конец года, тыс.руб
Анализируя структуру товарных запасов можно сказать, что большую долю в товарных запасах занимает трикотаж и трикотажные изделия – 40,0%, на втором месте - мужские сорочки. Почти в равной доле на третьем месте кроссовки. Незначительную долю в товарных запасах занимает пуловеры и верхняя одежда. За последние три года изменение в структуре товарных запасов в сторону увеличения произошло по всем товарным группам. В особенности произошло увеличение ассортиментной группы трикотажа и трикотажных изделий в два раза. Товарные запасы по ассортиментным группам мужские сорочки, пуловеры, спортивная одежда, верхняя увеличились примерно на 50%. Незначительно увеличились товарные запасы по кроссовкам верхней и женской одежде. Отраслевые особенности объекта: предприятие принадлежит, прежде всего, к торговой отрасли, т.к. основным видом деятельности является торговля. Основными покупателями товара в магазине «Айсберг» являются частные лица. Пик продаж приходится на март, август и декабрь месяц. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по данным бухгалтерского учета. Эффективность деятельности предприятия любой отрасли изменяется в зависимости от его размеров. Показатели размера магазина «Милана» представлены в таблице 2.5. Таблица 2. 5. Размеры предприятия
Рост всех показателей в таблице 2.5 свидетельствует об устойчивой тенденции развития магазина. Также экономические показатели свидетельствуют о том, что предприятие, выбранное для анализа, по размерам малое. Эффективность использования ресурсов отражается в первую очередь в финансовых результатах и рентабельности предприятия (таблица 2.6). Таблица 2.6. Финансовые результаты деятельности магазина «Милана»
Товарооборот в 2020 году увеличился сравнению с 2018 годом на 20,6% или на 1127 тыс. руб. В то же время себестоимость также увеличилась на 14,7% или на 558 тыс. руб. За счет этих изменений наблюдается рост показателя валовая прибыль на 34,1% или на 569 тыс. руб. Прибыль до налогообложения в 2020 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 190 тыс. руб. или в 3,1 раза. Рентабельность продаж по валовой прибыли и затрат в 2020 году составили 34,0 и 51,5% соответственно, рост к уровню 2018 года 3,4 и 7,4 п.п. соответственно; рентабельность продаж по балансовой и чистой прибыли в 2020 году – 4,2 и 2,3% соответственно, рост к уровню 2018 года 2,6 п.п. В течение исследуемого периода магазин «Милана» получало от продажи продукции только прибыль, поэтому положительное значение имеют показатели рентабельности по всем исследуемым годам. Следовательно, деятельность предприятия за 3 года была рентабельной. Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности подтверждает нормальное финансовое состояние магазина. 3. Проектно-расчетная часть. 3.1 Инициация и разработка концепции проекта. Целью проекта является открытие в г. Чебоксары магазина «Милана» по продаже белорусского трикотажа. Проведем анализ целей проекта. Проект с точки зрения критериев SMART должен удовлетворять следующим требованиям: - ясными и точными (S - Specific); - измеримыми (M - Measurable), - достижимыми (A - Achievable); - непротиворечивыми, как между собой, так и со стратегическими целями организации (R - Related); - определены по срокам их достижения (T - Times-bound). Цели проекта являются ясными и точными, а именно: - создание в г. Чебоксары магазина по продаже белорусского трикотажа; - удовлетворение потребностей населения и гостей г. Чебоксары в качественных трикотажных изделиях; - извлечение прибыли; - создание новых рабочих мест, что особенно важно в настоящий момент. Цели данного проекта являются измеримыми, так как объем получения планируемой прибыли зависит главным образом от увеличения товарооборота, снижения издержек обращения, повышения культуры обслуживания. Достижимыми цели проекта можно назвать потому, что в ходе разработки данного проекта были проведены все необходимые расчеты и маркетинговые исследования, после чего был сделан вывод о целесообразности осуществления проекта. Цели проекта не противоречат между собой и с целями организации в целом. Как известно основной целью деятельности любой коммерческой организации является – извлечение прибыли, так и создание данного проекта направлено на получение прибыли. Цели определены по срокам исполнения, это отражено в календарном плане реализации проекта. Построим дерево целей для данного проекта.  Рисунок 3.1. Дерево целей магазина «Милана» Обозначения: 0 – Миссия предприятия «Милана»: «Удовлетворение потребностей жителей и гостей г. Чебоксары в качественных трикотажных изделиях» 1. Увеличение доли рынка на 5-7% в год 1.1. Маркетинговые исследования: 1.1.1.Постоянное исследование рынка «одежды из трикотажа» для выявления потенциальных возможностей расширения бизнеса 1.1.2. Анализ конкурентов 1.1.3. Изучение спроса на одежду из трикотажа, и в частности на белорусский трикотаж. 1.2. Рекламная политика 1.2.1. Проведение рекламных компаний в СМИ 1.2.2. Установка наружной рекламы. 1.3. Привлечение новых клиентов 1.3.1. Расширение ассортимента трикотажных изделий. 1.3.2. Предоставление скидок выходного дня. 2. Максимизация прибыли 2.1. Расширение ассортимента трикотажных изделий. 2.1.1. Продажа чебоксарского трикотажа. 2.1.2. Продажа чулочно-носочных изделий, а также изделий ОАО «Миловица». 2.2. Снижение затрат предприятия 2.2.1. Повышение эффективности использования площадей фирмы. 2.2.2. Снижение переменных и постоянных затрат на 5-10% ежегодно 3.Создание собственного бренда 3.1. Благотворительные акции, спонсорство 3.1.1. Подарки к праздникам сиротам, проведение акций в магазине «Помоги детям» 3.1.2. Отчисления средств в бюджет города на благотворительные мероприятия. 3.2 Структуризация проекта. Результат проекта: проектом предусматривается создание магазина по продаже белорусского трикотажа, включающего: - продажа трикотажных изделий разнообразного ценового сегмента, но все-таки, в основном верхнего трикотажа класса «Premium», предназначенную, для людей со средним и невысоким уровнем дохода; - продажа нижнего и спортивного трикотажа; - использование средств маркетинга для продвижения товаров, реализуемых в магазине. Стратегия проекта: организация открытия магазина обобщённо включает: - разработку программы открытия; - осуществление мероприятий запланированных программой открытия. Разработка программы открытия – это целый комплекс работ, начиная с проработки концепции открытия обувного магазина, целей и стратегий его открытия до формирования конкретного бизнес-плана создания. В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи: Этап 1. Прогноз проекта открытия нового торгового предприятия: - осуществляется поиск новых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия; - тщательно изучаются возможности и направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей, имеющихся на предприятии; - изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по скорому возвращению кредиторской задолженности; - изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования и сотрудничества для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия; - изучается состав оборудования и ресурсные возможности их использования; - анализируется размер капитальных вложений, необходимых для открытия торгового предприятия; - проводится анализ наличия товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации; - анализируется состав прочих активов предприятия; - обосновываются источники формирования собственного капитала предприятия; - изучается состав кредиторской задолженности и срока ее возвращения; - проводится анализ системы управления и организационной структуры предприятия; - обосновывается кадровый потенциал предприятия. По результатам анализа составляется аналитический отчёт. Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов. По данным проведенного прогноза выявляются и оцениваются все возможные внутренние ресурсы, и резервы предприятия: - возможности товарно-материальных ценностей; - привлечение и использование нового оборудования; - устранение возможных капитальных неэффективных вложений; - сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы; - контроль над наличием персонала предприятия. По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов. Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия. Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах прогноза ситуации на рынках реализации трикотажных изделий, а также на ресурсных возможностях предприятия. На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии трикотажных изделий. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными расчётами эффективности предлагаемых мероприятий. Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде “Бизнес- плана открытия”. На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, и утверждаются график реализации программы, и ответственные за это должностные лица. По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия розничного торгового предприятия по продаже белорусского трикотажа. Основным критерием успеха проекта является всесторонний анализ сильных и слабых сторон предприятия – магазина «Айсберг». Анализ сильных и слабых сторон будущего предприятия проведем на основе SWOT- анализа. Проанализировав сильные стороны исследуемого предприятия предлагается использовать высокий потенциал рабочего коллектива, разработать новые виды продвижения продукции предприятия. Продолжать поддерживать ассортимент на всех ценовых уровнях и повышать уровень обслуживания, удовлетворяя запросы широкого круга потребителей. Руководству фирмы необходимо «шагать в ногу» с современным маркетингом и РR – программами. Таблица 3. 1. SWOT- анализ деятельности «Милана»
Анализ слабых сторон исследуемого предприятия показал, что руководству фирмы необходимо приложить усилия и определиться с миссией и стратегией. В зависимости от миссии и стратегии будет определяться дальнейший план работы фирмы. Рассмотрим окружение проекта. При анализе окружения проекта разделяют внутреннее и внешнее окружение, второе в свою очередь подразделяется на окружение предприятия и само предприятие. Окружение предприятия. Политическое окружение проекта: в настоящий момент в России и в частности в г. Чебоксары, сложилась стабильная политическая ситуация, поэтому на деятельность открываемого магазина «Милана» политическая ситуация в стране особого влияния не окажет, но может оказать влияние взаимоотношение России с республикой Беларусь. Экономическое окружение проекта состоит в том, что на данный момент имеет место такое явление, как нестабильное экономическое положение государства в целом, вызванное всемирным финансовым кризисом, что отрицательно сказывается как на реализации данного проекта, так и на объемы товарооборота в общем. Общественное окружение проекта: во время разработки концепции проекта были проведены исследования в г. Чебоксары на предмет потенциального потребителя предлагаемых товаров. 3.3 Проектирование. Для формирования иерархической структуры проекта необходимо разделить проект на составные части, необходимые для эффективного осуществления процесса управления проектом, в интересах различных участников проекта. При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы: 1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня. 2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы. 3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа. 4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры. 5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр. 6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции. 7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны. 8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям: - работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными), - понятен конечный результат работы и способы его достижения, - временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены. После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель. Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. На Рис.3. 2. представлена ИСР для данного проекта.  Рисунок 3. 2. ИСР открытия в г. Чебоксары магазина «Милана» Таким образом, иерархическая структура работ открытия нового магазина «Милана» включает в себя три основных направления: - работы по реконструкции и ремонту здания; - материально-техническое оснащение проекта; - подбор персонала. В таблице 3. 2. представим декомпозицию целей. Таблица 3. 2. Декомпозиция целей.
В таблице 3. 3. представим операции проекта и их продолжительность. Таблица 3. 3. Список операций проекта
Общая продолжительность осуществления проекта составит 190 дней. 3.4 Управление временем, стоимостью и ресурсами проекта. 3.4.1 Разработка модели проекта. После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта. Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е . те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету. На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени. Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения. Обозначение работ и событий представим в таблице 3. 4. Таблица 3. 4. Исходные данные для построения сетевого графика
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||