Лекции по стратегическому менеджменту. Лекция 1 Тема 1 эволюция стратегического управления предпосылки появления стратегического управления
 Скачать 302 Kb.
|
Таблица «Базы сегментации потребительского рынка»
Структура анализа отрасли: Под отраслью понимают группу фирм, чья продукции имеет настолько схожие качества, что борьба идет за 1 и тех же покупателей, а производство осуществляется по схожей технологии.
Источники получения информации:
Основные показатели, характеризующие отрасль:
Лекция 11.10.03 Результатом взаимодействия 5 групп факторов является конкуренция в отрасли: Потенциальные конкуренты Поставщики Сговор покупателей Конкуренты в отрасли     угроза Товары-заменители Возможности влияния потенциальных конкурентов зависят от барьеров в отрасли и реакции существующих фирм на появление новых конкурентов. Источники входных барьеров:
2-я группа факторов: интенсивность конкуренции между действующими в отраслями фирмами
3-я группа- угрозы со стороны товарозаменителей 4-я группа – сила, действующая со стороны потребителей. Группа потребителей обладает большой властью, если существуют следующие условия
Условия, дающие силу конкуренцию поставщикам:
Выводы о прибыльности отрасли = дает расположение всех факторов. Отрасль компании в  лияние постоянно влияние непостоянно  р Организация  есурсные продукция р    ынки товарные рынки новые рынки   заменителиРодственные компетенц. отрасли Ресурсная модель дает возможность установить ступени конкуренции внутри отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. А также оценить свои потенциальные возможности в новых отраслях и на новых рынках. Движущая сила отрасли - это те силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли. 1 группа факторов – изменение долгосрочных тенденций экономического роста (если отрасль сокращающаяся, это не значит, что надо из неё уходить. Когда появились транзисторы для телевизоров, производство ламп для теликов не перестало производить, так как это не означает, что все повально будут выбрасывать телики с лампами и переходить в одночасье на транзисторы) 2 группа факторов – изменение в составе потребителей и способов использования товаров пример: person computers – организация новых сетей, новое сетевое обслуживание)… 3- внедрение новых продуктов (появление цифровой фотографии разорило Полароид) 4- технологические изменения (получение стали новым способом – доменное производство) 5- изменение в системе маркетинга 6- выход на рынок или уход с него крупных фирм (Были С-З GSM, пришел МТС) 7- распространение know-how 8 – возрастающая глобализация отрасли 9- изменение структуры затрат и производительности 10 – переход потребит-х предпочтений от дифференцированных товаров и наоборот (пиво различных сортов – предложение стало дифференцированным – изменение в конкуренции) 11 – влияние изменений в законодательстве и политике правительства 12 – изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни 13 – уменьшение влияния факторов неопределенности и риска Рекомендуется выделять 3-4 фактора, являющихся движущими силами общества. Как компьютерные отрасли имеют наилучший и наихудший моменты в отрасли – составление карт стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – группа, соперничающая с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке (Фирма-соперник – может иметь одинаковые сходства (одинаковая продукция) значит – если они используют схожие каналы распределения – 1 стратегическая группа конкурентов) Алгоритмы составления карт стратегических групп конкурентов:
ш   ирассорт   узкий ассорт  Сборка вертик. интегрир. Рекомендации:
В качестве осей мб использованы более 2 переменных – можно составить несколько карты для описания стратегической группы конкурентов. Анализ целей и стратегий непосредственных конкурентов
Если конкурент снижает масштабы операции, то стоит насторожиться, он может перекинуть свои ресурсы на наш рынок. Надо изучать деятельность конкурентов.
(рынок телефонов: какие компании в динамике занимают лучшие позиции, какие – худшие). Раньше – Моторола – 55%, сейчас – 17% У компании дб задача – обойти конкурента. 4. Какова конкурентная стратегия компании (на что делают упор – либо территориальный, либо продуктовый. Опасность – если не проводить такой анализ – её доля мб неожиданно оттянута другой компанией. 5. организация информационной системы по сбору информации о противнике (анализ поведения и особенности личностного поведения, каков образ руководства) Ключевые факторы успеха Отраслевые КФУ – те действия по реализации стратегии, конкурентной результативности деятельности, которую каждая фирма должна обеспечить чтобы быть конкуренто-способной и добиваться финансового успеха. Ключевые факторы:
(качество научного исследования определяет успех – фармацевтика-очень трудоёмкое производство; космическая индустрия. Иметь возможности применения инноваций в производстве, новые товары, бытовая техника).
( низкая себестоимость продукции, качество, высокая степень использования производственных мощностей для капиталоёмких отраслей). Если производить в трудоёмких отраслях необх выгодное местоположение п/п (низкие затраты)
(широкая сеть оптовых дистрибьюторов, низкие расходы по реализации, в некоторых отраслях – быстрая доставка – ключ успеха (пицца)
(искусство продаж аккуратно заполненные заказы, привлекательная упаковка, дизайн – ПИВО) гарантия для покупателей – товары почтой например
(уровень информационных систем – дисконтные карты, бронирование билетов, большой опыт и kmow-how.
Тема 4: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ
Внутренняя среда – часть общей среды , которая находится в пределах организации. Говоря об анализе – 2 элемента: 1). Связан с оценкой действующей стратегии 2). Собственно внутренний анализ действующей стратегии Оценка стратегии на качественном и количественном уровнях: Качественный уровень – насколько она согласована, закончена, обоснована Количественная оценка – предполагает анализ показателей стратегических и финансовых вложений компании Такие показатели:
Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимости к пересмотру стратегии
Ресурсы – факторы производства, позволяющие компании выполнять свою деятельность, но сами по себе ресурсы непроизводительны и их простое накопление не обеспечивает успех. Требуется развитие у фирмы определенных способностей, представляющих потенциал группы ресурсов в осуществлении определенного вида деятельности. Так как предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то можно предположить, что разнородность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически-важные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Следовательно ресурсный подход предъявляет ряд требований, чтобы они были источниками конкурентоспособности фирмы:
Требования к ресурсам Классификации ресурсов
Компетенция – набор взаимосвязанных навыков и технологий. Компетенции являются ключевыми, если удовлетворяют условиям: 1. - ценность для потребителя - если компетенция ведет к снижению издержек – она ключевая - если потребитель получает мало прибыли – тоже ключевая 2. дифференциация конкурентов, навыки умения дб уникальными 3. ключевая компетенция должна обеспечивать переход к завтрашнему, те при определении ключевой компетенции менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.
Компетенция не изнашивается. Чем больше используется компетенция, тем более совершенной она становится.
Данные о способности компании можно получить вычетанием из доходов компании процента прибыли, извлеченных из её исторических фондов. Ключевые компетенции можно группировать в 3 гр:
Связаны с управлением, разработкой брэндов, управлением сбытом, маркетингом
позволяют компании быстрее справляться с поставленными задачами. Это навыки связанные с управлением качеством, управлением запасами.
инвестиции в продукт, представляющие очевидные преимущества Метод оценки компетенции:
компетенции выявленные при анализе деятельности, продуктов, услуг компании собеседование с ключевыми сотрудниками
При этом мы сравниваем компетенции компании с компетенциями конкурентов, фирм, добившихся наибольших успехов в усвоении данных компетенций Можем выбрать внутренний эталон – лучший результат среди подразделений компании.
Уровни борьбы за компетенции
На этом этапе конкуренции задача в умении получить доступ или впитать навыки и технологии извне.
Основное внимание переносится на процесс множественного применения 1 и тех же факторов. Борьба за максимизацию доли ключевого продукта (максимизация доли ключевая платформа) – это промежуточное звено между конечной продукцией и достигнутыми навыками. Использование каналов сбыта и товарных знаков партнёров, производящих конечную продукцию. На данном уровне цель компании может заключаться в некоторых сферах ключевой компетенции. Необходимо выяснить, какие навыки считать важными для конкурентной уникальности и роста с целью сохранить их и не растерять их при неоправданном использовании ключевых продуктов со стороны. 3. Конкурентоспособность . Цепочка ценностей. Цель формирования ценовой компетенции. Цепочка ценностей определяет деятельность, функции, процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Основная деятельность связана с производством продукта. Вспомогательная деятельность – с осуществлением деятельности основной. 5 видов Основной Деятельности 1. входная логистика 2. операции 3. выходная логистика (доставка до потребителя) 4. маркетинг и продажи 5. обслуживание Вспомогательная:
Идентификация видов деятельности требует выделения технологических или стратегически-обособленных видов деятельности. К входной логистике относятся виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением, хранением, распределением материалов, комплектующих, топлива и энергии. Виды деятельности, издержки и активы, связанные с трансформацией сырья в готовую продукции. То есть затраты на машинную обработку, тестирования – это -затраты, связанные с операциями -затраты, связанные со сбором, хранением, физическим распределением продукции по покупателям (затраты на складирование, погрузки, составление графиков отгрузки…) -затраты по продаже – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением покупателям возможностей приобретения продукции, и стимулирующих их делать это. -обслуживание – виды деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением услуг по улучшению или поддержанию ценности продукции Закупки относятся к функции приобретения ресурсов, используемых при формировании ценностей, а не к закупленным ресурсам. Вся деятельность по развитию технологии может быть в общем виде поделена на пытающуюся улучшить продукт и процесс. Управление человеческими ресурсами Состоит из деятельности по отбору, найму, тренингу, развитию и вознаграждению всех категорий персонала. Определение соответствующих видов деятельности производится на основе базовой цепи, при этом индивидуальные виды деятельности идентифицируются для конкретной компании в зависимости от используемых технологий и лежащих в их основе экономических характеристик.
-имели бы разные экономические характеристики -обладали бы высоким потенциалом воздействия на организацию -представляли бы значительную или растущую часть издержек -осуществляли бы…….. иным способом ( пример: если покупать высококачественную сталь – резать на листы и продавать заказчикам – затраты, связанные с операцией снижаются (не надо резать), входная логистика) Виды деятельности – система взаимозависимых видов, а не просто набор операций. Виды деятельности объединяются с помощью связей. Связи – это взаимоотношения между способом осуществления одного вида деятельности и издержками осуществления другого. Связи между видами деятельности, возникают по ряду причин:
Нельзя экономить на разработке качества продукции
Цели формирования цен-й поставщиков, каналов распределения и потреб-й. Где может быть прибыль:
(надо знать их поведение, цепочки ценностей) У компании обычно 60% затрат. Иногда в прибыли компании лежит ДС поставщиков. Поэтому надо анализировать не только внутренние связи, но и внешние, откуда можно еще получать прибыль.
Способы снижения издержек за счет работы с поставщиками:
(завод контейнеров построить рядом с потребителями) Возможности снижения собственных издержек компании
Снижение затрат →3 звено (каналы распределения-потребления)
Для оценки конкурентных возм-й затрат компании необходимо:
1 группа – методы анализа отдельных сторон компании (фин. состояние, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей). 2 группа – обобщающие методы (SWOT – анализ, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей). 4. SWOT Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности. Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия). Example: низкие требования, устаревшее оборудование, узкий ассортимент, недостойный имидж Выявление возможностей и угроз – внешние факторы Example: изучение рыночной доли. То, на что повлиять компания не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для компании (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок) Составление матрицы SWOT анализа Если производить дешевую мебель, то появляются иностранные фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами. Разработка стратегии нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям. Обеспечение защиты от внешних угроз.
Мостик между ключевыми факторами успеха и конкурентными позициями. Выбор 6-19 факторов, характеризующих успех и являющихся (критическими) ключевыми для его достижения в данной отрасли. → идентификация ключевых факторов. Оцениваем + фирмы и её конкурентов по каждому показателю (шкала), либо с использованием количественной, либо порядковой в случае недостаточно формализованной информации. Расчет интегрального значения конкурентных сил компании Показатель конкурентной силы. Сумма всех факторов должна быть =1. | |||||||||||