сборник конференций. СБОРНИК_4_МЕЖД_КОНФЕРЕНЦИИ_2020_1_том. Механизмы обеспечения экономической безопасности в условиях
 Скачать 2.95 Mb.
|
|
Список использованной литературы 1. Антипин В. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования / В. Антипин. – Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – № 4, 2017. – С. 42–46. 2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2018. – 156 c. 3. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М. : Кнорус, 2017. – 532 с. 181 УДК 331.5.024.54 Дыненкова Мария Александровна, студент, Куделя Лариса Владимировна, доцент кафедры маркетинга и менеджмента, канд. экон. наук, доцент, ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко» РАЦИОНАЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ КОНФЛИКТЕ В ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация: в данной статье автором раскрыто модели поведения руководителя при конфликтных ситуациях, также рассмотрено факторы, которые способствуют возникновения конфликтной ситуации. Автором предложено пять видов стратегии руководителя при конфликтных ситуациях, и навыки и знания руководителя для предотвращения конфликтной ситуации на предприятии. Ключевые слова: руководитель, коллектив, управление, рациональное поведение, конфликт, стратегия поведения, причины конфликта, эффективность коммуникации. Annotation: in this article, the author reveals the models of behavior of the Manager in conflict situations, as well as the factors that contribute to the emergence of a conflict situation. The author offers five types of strategy of the Manager in conflict situations, skills and knowledge of the Manager to prevent a conflict situation in the enterprise. Key words: leader, team, management, rational behavior, conflict, behavior strategy, causes of conflict, communication efficiency. В настоящее время эффективность бизнеса напрямую зависит от организации работы и стиля управления. Соответственно, условием высокой эффективности деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Поэтому важно, чтобы правильное использование знаний, навыков и навыков менеджера положительно влияло на климат в коллективе предприятия и производительность всего персонала. Однако в современных условиях внимание, уделяемое развитию системы поведения между менеджером и командой, ничтожно мало. Это, в свою очередь, приводит к росту конфликтных ситуаций. Поэтому вопрос рационального поведения менеджера и эффективности общения в соответствующих конфликтных ситуациях и требует решения. В то время как 182 американские психологи Д. Кенжеми и К. Ковальский [5] исследовали свойства поведения сотен нынешних лидеров, ряд лидерских навыков успешно выявил каждый топ-менеджер. Они разделили свои показатели на пять подгрупп: особенности мышления, умение управлять агрессией, управление эмоциями, лидерство в определённых областях и личный идеал. В характеристиках мышления психологи выделили четыре характеристики успешного лидера: способность к экстраполяции, способность развивать несколько проблем одновременно, сопротивление в ситуации неопределённости и понимание. Это последнее качество, которое играет важную роль в управлении командой, то есть успешные руководители имеют высокую степень уязвимости и развитую интуицию, которая позволяет предвидеть и понять конфликт, решить проблему, если она появится. В следующей подгруппе «умение управлять агрессией» психологи выделили пять основных качеств успешного лидера. Эта подгруппа имеет наибольшее количество особенностей, способствующих разрешению конфликтных ситуаций, таких как: способность к сотрудничеству, способность к сопереживанию, устойчивость к стрессам. Исследователи обнаружили, что шеф-повар способен заботиться о своём здоровье, как физически, так и умственно, и справляться со стрессом. Он понимает, что надо управлять своей жизнью и временем. Успешный менеджер чувствует себя хорошо и чувствует себя хорошо, когда он не ждёт понимания от других. И когда он чувствует эффект стресса, он знает, что ему нужно сделать, чтобы избежать проблем со здоровьем. В соответствии с этими характеристиками каждый менеджер выбирает свой собственный стиль управления [1]. Если обобщить исследование американских психологов, то можно прийти к выводу, что личные качества руководителя играют огромную роль в бесперебойном функционировании всей компании. Поскольку на основе вышеперечисленных качеств каждый руководитель выбирает свой стиль управления, то отношения между руководителем и коллективом могут быть разными. Однако основные правила эффективного общения применяются каждым успешным руководителем. Одно из правил-наладить хорошие отношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу. Чтобы это правило работало, персонал должен быть выбран по принципу: каждому человеку соответствует занимаемая должность, а каждой должности – человек, занимающий её. Кроме того, начальник в сфере работы не имеет права на личные симпатии и антипатии. Для него приоритетными должны быть деловые качества работника, его деятельность, отношение к труду и полезность для 183 общего дела. Кроме того, по отношению к коллективу руководитель должен держать своё слово и не должен откладывать текущие дела на время посещения [3]. В современном аппарате управления коллективом деятельность одного сотрудника тесно связана с деятельностью другого. Поэтому не менее важно знать обязанности других, чем ваши. Это поможет избежать дублирования в управлении предприятием, тратить дополнительное время на повторение того, что уже сделано или что может быть сделано специалистом гораздо быстрее. В этом случае лучше выполнять задачи с более короткими сроками. Условия и границы должны быть точно установлены. Иначе работа никогда не закончится. Это правило позволяет поддерживать сотрудников в тонусе и контролировать рабочие процессы организации. Рациональное поведение лидера обязательно должно включать справедливость. Если вы арендуете или обвиняете дело, мнение команды будет высоко оценено. Однако нельзя упускать из виду какой- либо проступок, ибо в противном случае-безнаказанность и безответственность. В этом случае размер штрафа должен соответствовать степени правонарушения. Нет линейной связи между проступком и наказанием. Хороший работник, допустивший ошибку с первого раза, не может быть наказан по всей строгости. Первый выговор всегда должен быть сделан под прицелом. Надо помнить, что есть люди, которые психологически легко язвят. Вы должны быть особенно осторожны при применении различных санкций, потому что несправедливое наказание может легко озлобить вас или даже вызвать психические заболевания [4]. Все вышеперечисленные правила эффективного общения между руководителем и коллективом могут быть объединены в определённую модель поведения руководителя, что способствует повышению эффективности работы на предприятии. Однако существуют три модели поведения руководителей, которые замедляют или останавливают развитие бизнеса: 1. Начальник заботится о внимании своих подчинённых. Другими словами, шеф постоянно даёт советы сотрудникам, пока он их не слушает, а разговаривает сам с собой. Но самое страшное, что он исправит проделанную работу, вы сами могли бы. При таком подходе шеф очень устаёт, он находится в стрессовом состоянии. Напротив, сотрудники стараются избегать решений и становятся пассивными во всех вопросах работы. 2. Начальник постоянно лезет в дела своих соратников и гоняется за рабочими буквально. Он атакует до мельчайших деталей и показывает сотрудникам, что они должны делать, как они должны 184 думать и т.д. Ситуация несколько абсурдна. Эта деятельность ведёт только к одному – сотрудники перестают высказывать своё мнение перед начальником. В результате компания развивается в одностороннем порядке. 3. Администратор придаёт слишком большое значение тому, что другие думают о его мнении. Такой директор в принципе оправдывает только своё поведение. Поэтому руководитель покидает рабочие места только тех, кто согласен с его точкой зрения и увольняет недовольных. В конце концов, сотрудники стараются не высказывать своего мнения. И шеф большое внимание уделяет своей персоне, чем к делам фирмы [2]. Принимая во внимание вышеперечисленные модели поведения руководителей, можно улучшить работу компании и сделать её более эффективной. Важное значение в процессе управления имеет умение разрешать конфликты различного рода. Само понятие конфликта подразумевает конфликт между сторонами, мнениями или силами. Это может происходить на разных уровнях, как между руководителем и командой, так и между сотрудниками подразделения. В обоих случаях руководитель всегда играет огромную роль, либо как противник, либо как третий. Управление конфликтами предполагает, что он остаётся ниже уровня, на котором он представляет угрозу для организации, группы и межличностных отношений. Урегулирование конфликтов может быть выражено путём урегулирования, заключения, предотвращения, достижения консенсуса или отсрочки. При расследовании межличностного конфликта есть определённые стратегии поведения, которую рассматривают разные авторы по- разному. Существуют различные стратегии поведения в конфликтной ситуации, но все их можно классифицировать по двум основным признакам: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. Профессиональное поведение руководителя требует от него определённых специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчинёнными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием. Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практического использования указанных способов на практике. Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с 185 сотрудниками – создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций. В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчинённых сотрудников. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространённой ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника. В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, – предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счёте, помогает преодолевать конфликты и стрессы. Одной из стратегий поведения в конфликтных ситуациях является «отступление». То есть реакция на конфликт, при которой человек не знает (отрицает) наличие самого конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений в адрес другой стороны, не уступая и не настаивая на этом. Причины избегать: проблема не может быть реальной; проблема есть, но она настолько незначительна, что на неё не стоит обращать внимания; у меня есть много других серьёзных проблем. 1. Стратегии адаптации: линию поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от 186 удовлетворения своих интересов, то есть к капитуляции в другую сторону. Адаптируемая сторона готова, пренебрегая собственными интересами, принять требования и требования контрагента. Причины для адаптации: у меня большие интересы; я очень заинтересован в общении с этим человеком, поэтому я не хочу вас обидеть; я не хочу углублять конфликт; желание сделать «жест доброй воли»; желание разрешить конфликт; ни один из основных принципов (ценностей) не находится в опасности; право-на стороне оппонента. 2. Стратегия «подавление»: характеризуется высоким уровнем настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием гибкости в удовлетворении интересов других партнёров. Конкуренция не обязательно приводит к насилию, но в некоторых случаях способствует таланту. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет интерес; недооценка сильных сторон другой стороны; принятые правила поведения в этой среде; восприятие поведения другой стороны как оскорбительного; честная игра в рамках закона и правил. 3. Стратегия «компромисс» обе стороны в определённой степени соглашаются на взаимные уступки. Если речь идёт о партии, то это не компромисс, а уступка. Однако это нестабильная ситуация, развитие которой может привести к необходимости дальнейших компромиссов. Результатом компромисса является степень удовлетворённости и недовольства всех сторон. В конфликте принцип компромисса обычно невозможен. Мотивы компромисса: переговоры зашли в тупик, компромисс-единственный выход; лучше договориться о чём-то, чем ничего не договаривать; пауза, чтобы продолжить сосредоточение ресурсов. 4. Стратегия «сотрудничество»: в отличие от компромисса, она позволяет на 100% удовлетворить интересы партнёров, обеспечивает плодотворные выгодные отношения в будущем и поэтому является наиболее эффективной. Однако такой подход требует творчества, воображения и концентрации других ресурсов, отнимает много времени, так как подразумевает, что интересы одной стороны не выполняются, когда интересы другой стороны не выполняются [5]. Жизненный опыт и желание не усложнять ситуацию-наилучшие условия для выбора оптимального подхода к разрешению конфликта. Необходимо учитывать три модели поведения сторон в конфликте: деструктивные, ориентированные на личную выгоду; уступчивые, с односторонними или взаимными уступками; конструктивные, которые предполагают общий поиск решения, приносящего пользу всем. Причины конфликта можно уточнить. Например, особенности взаимоотношений лидера и подчинённого статусу различия почти 187 всегда определяются российскими компаниями. Подчинённые часто искренне считают, что имеют право критиковать лидера. Под критикой своих подчинённых лидер, наоборот, считает, что они не должны критиковать лидера и работать эффективно, быть исполнительными и послушными. У каждой стороны своя позиция: подчинённые ожидают от начальника большего внимания к своим нуждам, а от начальника – большего вовлечения персонала в работу. Различия в умственном развитии, жизненном опыте и образовании часто приводят к деловым конфликтам. Они возникают в тех группах, где лидер значительно ниже уровня образования и жизненного опыта своих подчинённых. В такой команде часто неформальный лидер конкурирует с лидером, обладающим более высоким уровнем компетентности и опыта. Следует отметить, что в российских компаниях различия в возрасте старше 10–12 лет часто являются конфликтным фактором. Для молодых работников характерны максимализм в отношениях, разрыв отношений по принципу «черно-белых», нетерпимость к недостаткам других, отсутствие самосознания и возможные последствия конфликтов. С возрастом число этих конфликтов уменьшается, но увеличивается число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и в условиях труда организации. Пожилые работники легче приспосабливаются к новой команде, легче видят проблемы общения и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Учитывая основные причины конфликта, руководитель должен правильно и эффективно решать проблемы, а в идеале их прогнозировать, поскольку наличие таких ситуаций может нанести вред компании. Из выше изложенного можно сделать вывод, что руководителю целесообразно использовать роль арбитра при урегулировании конфликтов, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды. Руководитель должен придерживаться модели поведения руководителя при конфликтных ситуациях, а также уметь применять стратегию поведения в конфликтной ситуации. Руководитель может выступать в роли посредника в ситуациях если: 1) равенства должностных статусов участников конфликта; 2) длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; 3) наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; 4) отсутствия чётких критериев разрешения проблемы. Реализация выбранного способа урегулирования конфликта включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С их согласия руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание. 188 Список использованной литературы 1. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. – М. : Проспект, 2016. – 336 с. –ISBN 978-5-392-19675-3: электронный // ЭБС «Консультант студента» : [сайт]. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392196753.html 2. Громакова В.Г., Информационно-аналитическое обеспечение в конфликтологии : учебн. пособ. / В. Г. Громакова. – Ростов н/Д : Изд-во ЮФУ, 2018. – 160 с. – ISBN 978-5-9275-2977-3. – электронный // ЭБС «Консультант студента» : [сайт]. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785927529773.html 3. Гордиенко Н.Н. Психологические особенности и пути преодоления межличностных конфликтов работников / Н.Н. Гордиенко, Е.Н. Политаева // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты, 2019. – №16. – С. 73–78. 4. Леонов Н.И. Конфликтное поведение руководителей / Н.И. Леонов // Вестник Удмуртского университета. Серия «Философия. Психология. Педагогика», 2015. – № 9. – С. 23–34. 5. Труш В. Успешный руководитель по кенджеми-ковальски / В. Труш, Е. Труш / https://www.trush.com.ua/blog/uspeshnyy-rukovoditel- po-kendzhemi-ko УДК 338. 2 |