Раздел 3. Описание проблемных областей
и разработка мероприятий по их устранению 3.1. Определение проблемных областей компании
На основе исследований системы управления организации (УК Гарант-Сервис г. Иваново), были выявлены некоторые проблемы системы управления компанией «Гарант-Сервис».
В организации существует вопрос разрозненности, которые находятся в отдалении друг от друга. Руководители «строят» свои отделы по-разному и не всегда одинаково доносят информацию по нововведениям, несмотря на стремление высшего руководства стандартизировать и регламентировать всю деятельность. Помимо этого, работу осложняет большое количество сотрудников (на данный момент – 125 человек), между которыми могут возникать разногласия по организационным вопросам, связанными с распределением обязанностей, полномочиями и т.д. Это опять же коррелирует с недостаточной стандартизацией деятельности компании: еще не все правила, регламенты и должностные инструкции прописаны.
В компании наблюдается большое количество управляющего персонала различного уровня, он составляет 22,3% от общего числа сотрудника, то есть почти четверть. Помимо этого, в аппарате управления задействованы помощники различного уровня, которые занимаются организацией и анализом операционной деятельности компании. В некотором роде это удобно, поскольку руководители освобождают себя от многих рутинных обязанностей путем делегирования их на своих помощников из проектного отдела, но при этом это усложняет процесс получения информации по некоторым вопросам.
Номинально в организации существует Совет директоров, однако он дублирует следующий уровень управления (исполнительный и коммерческий директоры). Совет директоров в курсе всего происходящего в компании, однако более углублены в деятельность собственного направления и, помимо этого, за директорами негласно закреплены филиалы, работу которых они координируют.
В организации сильно развита централизация: существуют операционные вопросы, которые не могут быть решены без согласия одного из директоров. Это осложняет деятельность и увеличивает время, затрачиваемое на некоторые операции.
В некоторых подразделениях компании наблюдаются проблемы с нормами управляемости. При средней стандартизации деятельности рекомендуется иметь 6-9 человек в подчинении11, в компании количество людей в подчинении может достигать 19 человек.
Таким образом, данные проблемы не являются критическими, однако они все взаимосвязаны и влияют на порядок протекаемых в компании процессов и время, которое затрачивается на их проведение.
3.2. Рекомендации по устранению проблем,
обнаруженных в ходе исследования
На основе выводов о проблемных областях компании были разработаны рекомендации, применяя которые компания «Гарант-Сервис» сможет повысить эффективность системы управления.
Руководство организации должно выяснить свои задачи и определить основные направления развития. Четко прописанные задачи смогут скорректировать имеющуюся организационную структуру, а также даст понять, требуется ли такое количество сотрудников для выполнения поставленных задач, возможно ли сокращение и в каких именно отделах и направлениях деятельности. Также необходимо удостовериться, соответствуют ли эти задачи общей цели организации и в соответствии с ними скорректировать работу компании.
Необходимо достигнуть четкой стандартизации всей деятельности компании. Для этого нужно составить единые своды правил, регламенты и должностные инструкции. Под данную задачу может быть выделен помощник (один из тех, который занимается вопросами операционной
деятельности).
Хорошим дополнением будет единая система, например, созданная на основе сервера wiki, к которому сотрудники могут обратиться в любой момент времени, уточнить интересующие их вопросы и повысить эффективность работы, которую они выполняют. Помимо этого, данная система поможет снизить напряженность, возникающую из-за большого количества сотрудников в подчинении: чем проще и стандартизированнее процесс, тем легче его контролировать и выполнять.
Также в организации можно сократить количество помощников. Сделать это можно на основе нормы управляемости: если количество человек в отделе превышает норму (то есть больше 7-10 человек в зависимости от подразделения), за руководителем следует закреплять заместителя (координатора); если количество человек не превышает 7, то следует не осложнять систему и не вводить данную должность.
Помимо этого, предлагается сократить количество сотрудников проектного отдела и регламентировать их обязанности в соответствии со специфическим полем деятельностью (ведение отчетности, написание регламентов, технические вопросы и т.д.). Это поможет уменьшить количество дублирующих друг друга задач на разных уровнях управления, а также урежет время, затрачиваемое на поиск нужного помощника и выяснение необходимой информации.
Предлагается упразднить Совет директоров (поскольку он дублирует верхний уровень управления) или же постепенно вводить туда инвесторов, вложивших свои средства в развитие компании. В первом случае это упростит организационную структуру, во втором – даст новый толчок развития для компании.
Возможно делегирование некоторых обязанностей на руководителей отдела. Так процесс согласования будет упрощен, и для того, чтобы получить утверждение, нужно будет пройти меньше уровней руководства.
Также рекомендуется проводить ежемесячные планерки с использованием современных технологий (например, конференции в Skype), чтобы «стирать» разрозненность, появившуюся из-за удаленности некоторых филиалов компании. Помимо этого, это поднимет корпоративный дух сотрудников.
Таким образом, данные рекомендации помогут компании сгладить проблемные области и постепенно прийти к решениям, которые обеспечат согласованную и последовательную работу всех компонентов компании.
|
Скачать 0.86 Mb.