Стратегическое мышление и его влияние на принятие стратегических решений. Стратегическое мышление и его влияние на принятие стратегических. Методы разработки и принятия стратегических решений Стратегическое мышление и его влияние на принятие стратегических решений
 Скачать 194.73 Kb.
|
|
Методы разработки и принятия стратегических решений Стратегическое мышление и его влияние на принятие стратегических решений Содержание Введение Глава 1. Особенности разработки и принятия стратегических решений 1.1. Роль и значение стратегических решений в деятельности предприятия 1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий 1.3. Процесс разработки и принятия стратегических решений Глава 2. Методы принятия стратегических решений 2.1. Методы моделирования 2.2. Методы экспертных оценок Глава 3. Разработка и принятие стратегического решения на примере 3.1. Постановка проблемы 3.2. Описание используемых методов и их критериев 3.3. Расчет и обоснование вариантов принятия стратегического решения Заключение ВВЕДЕНИЕ В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль. Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций, депозитные сертификаты и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта. Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Научиться управлять долгосрочным движением компании возможно с помощью системы принятия стратегических решений. «Всегда концентрировать внимание на том, что важно для будущего», — вот главный девиз высшего руководства компании. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, ведь для каждой компании существует свой набор стратегических вопросов. Более того, он постоянно меняется по мере развития бизнеса. Ясная стратегия позволяет в любой момент времени сосредоточиться на том, что действительно важно. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнения. Целью дипломной работы является исследование технологий разработки и принятия стратегических решений. Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи: - исследовать особенности разработки и принятия стратегических решений; - проанализировать методы принятия стратегических решений; - решить задачу разработки и принятия решения на конкретном примере. При подготовке дипломной работы использовались различные научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической литературы. ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1.1. Роль и значение стратегических решений в деятельности предприятия Стратегия — это совокупность решений, которые высшие руководители компании принимают в целях увеличения стоимости для собственников в долгосрочном периоде. У каждой компании есть стратегия. Не бывает бизнеса без стратегии. Однако конечная точка, и даже направление движения зачастую бывают неведомы руководителям и собственникам компании. Всегда есть возможность выбора: осознанно определять собственную стратегию или следовать стечению обстоятельств. Стратегия не сводится к закрытому списку «важных решений», требующих больших затрат. В большинстве случаев ответы на ключевые вопросы стратегии происходят из тысяч отдельных прозрений, решений и событий, растянутых во времени. Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих: организационно-распорядительного механизма, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; системы интересов инсайдеров и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; информационного обеспечения процесса принятия решений. Для предприятий, длительное время существующих на рынке, именно эта система, по-видимому, является носителем инвариантных индивидуальных особенностей предприятия и порой в большей степени, чем сложившееся положение в конфигурации, скажем, "пяти сил конкуренции" М. Портера, определяет в стратегическом смысле успех деятельности предприятия. В зависимости от институциональных особенностей организации предприятий и характера изменений, требующих стратегических решений, можно выделить три основных модели принятия стратегических решений. Они представлены в табл. 1. Таблица 1 Сравнительная характеристика моделей принятия стратегических планов
Общим для представленных моделей является присутствие в них недостатков, характер которых в основном зависит от степени “восприимчивости” внутренней среды предприятия. Под “восприимчивостью” внутренней среды мы понимаем, то, насколько лояльно будут относиться члены организации к нововведениям, связанным с реализацией стратегических планов, и насколько подготовлен высший управленческий персонал к внедрению новых стратегий. Стратегические решения охватывают все аспекты деятельности компании. Можно представить компанию как соединение четырех главных компонент: система бизнеса; структура; люди; организационная культура. Система бизнеса охватывает три главных аспекта, которые соответствуют основным областям принятия управленческих решений: формирование политики и стратегии, контроль за их реализацией; инвестирование и финансирование; основную деятельность. Основная деятельность охватывает все аспекты производственной деятельности. Их финансовая составляющая относится к обеспечению эффективного использования ресурсов, эффективного поведения на рынке, включая установление правильной ценовой политики. Основные стратегические аспекты принятия решений в этой сфере охватывают: использование ресурсов; выбор рынков и поведение на рынке; формирование конкурентной позиции; формирование ценовой стратегии: обеспечение эффективности производства; формирование основных мощностей и операционного рычага; направление исследований и инжиниринг. Инвестиционные решения связаны с ответом на вопросы о том сколько компания должна инвестировать и в какие активы. Инвестиции могут быть направлены на развитие бизнеса, на удержание позиций на рынке, на "снятие сливок" с бизнеса, на продажу активов и ликвидацию подразделений. Инвестиционный процесс связан с риском. Инвестор вкладывает капитал сегодня с целью его роста в будущем. Однако рост не гарантируется и всегда есть возможность потерять вложенные деньги. Именно с этим и связан риск. Существуют различные типы рисков, важные для инвестора и все они должны быть оценены при выработке стратегических решений. Финансовые решения прежде всего связаны с вопросом о том, как и где взять необходимый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии. Следует иметь ввиду, что всякая стратегия должна быть ориентирована на реально доступные финансовые ресурсы. При этом важными направлениями решений из стратегической сферы здесь выступают решения, связанные с распределением прибыли от производственной деятельности (дивиденды владельцам, проценты кредиторам, нераспределенная прибыль) и решения, связанные с обоснованием структуры капитала ( финансовый рычаг и соотношение между риском и доходом). Все решения принимаются в интересах владельцев компании и направлены на получение экономической выгоды. В конечном итоге решения во всех этих трех областях направлены на обеспечение роста акционерной стоимости компании, которая во многих случаях может быть измерена через оценку будущих потоков денежных средств. Формирование структуры включает не только организационную структуру как таковую, но и формирование информационных потоков внутри и вне организации, а также внешних альянсов и других относительно устойчивых взаимодействий с внешней средой. Люди, которые работают в компании, являются основными носителями стратегических способностей компании. Именно поэтому стратегические решения должны охватывать все вопросы формирования корпоративного знания, опыта, системы мотивации и коммуникаций. Более устойчивой компонентой является организационная культура, которая несет в себе вклад не только ныне работающих в компании людей, но и тех, кто ее создавал, работал в ней раньше и формировал устойчивые традиции, образцы поведения и нормы. При разработке новой стратегии необходимо отчетливо понимать насколько сильно она будет затрагивать организационную культуру и сложившиеся отношения. Стратегические решения базируются не только на том, что происходит в компании, но и на тщательной оценке внешних условий. В первом приближении основы стратегических решений составляют: привлекательность отрасли, рыночная стратегия компании, функциональное и стратегическое здоровье компании. 1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [12]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. [23].                   Рис. 1. Структура стратегического управления Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Существуют различные виды стратегий. Кратко рассмотрим основные их виды 1. Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво». Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив: стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво» ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия сочетание перечисленных стратегий 2. Базовые стратегии по отношению к доле рынка. В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты: стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции 3. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку. При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга: стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках 4. Стратегия конкуренции и расширения рынка. Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты: ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах 1.3. Процесс разработки и принятия стратегических решений Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих: - организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; - системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; - информационного обеспечения процесса принятия решений. Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов. Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто: инициирует решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты); готовит (прорабатывает) решение; варианты решения; обсуждает возможные принимает решение. Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения: директора; директора и его «команды» (заместителей); некоего «руководства предприятия»; коллектива предприятия; ядра коллектива; собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.); деловых партнеров предприятия; представителей административной среды; предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда; предприятия как носителя производственного потенциала. Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения: в ходе коллегиального обсуждения директором; в ходе коллегиального обсуждения голосованием; в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия); директором после коллегиального обсуждения; директором единолично без коллегиального обсуждения. К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп. В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже. Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия. Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению. Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений. Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью. Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс). Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений. Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений: - эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия; - коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом; - экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.); - функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда. Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует один или несколько организационных механизмов принятия решений. Поскольку прямую информацию о структуре и приоритетах интересов при принятии решений получить, по всей вероятности, невозможно, был принят следующий подход: сконцентрировав внимание на получении информации об организационной части МПСР, составить вопросы, позволяющие в результате обследования определить, какие механизмы принятия решений функционируют на предприятии. После анализа полученных данных сделать вывод о наиболее вероятном типе структуры реализуемых на предприятии интересах, основываясь на табл. 2. Таблица 2 Варианты соответствий между вариантами учета интересов и типами организационных механизмов принятия решений
Общая схема проектирования стратегических решений представлена на рис. 2. Она содержит внешний анализ, на основе которого определяются рыночные возможности, угрозы, тенденции и стратегические вопросы. Второй составляющей является внутренний анализ, на основе которого определяются стратегические способности и ресурсы, стратегические преимущества и слабости, стратегические проблемы. Затем уже формируется набор стратегических альтернатив и производится оценка различных стратегий, охватывающая весь спектр показателей, характеризующих деятельность компании. На этой основе затем осуществляется конкретный выбор стратегии с оценкой всевозможных рисков. На этом заканчивается этап собственно построения стратегии. Затем эта стратегия детализируется в наборе функциональных стратегий, определяющих задачи и принципы действий отдельных функциональных подразделений. После этого формируется система реализации стратегии и контроля за исполнением. Такова общая схема принятия стратегических решений в компании.  Рис. 2. Проектирование стратегических решений. Задача принятия решения - это осознанная лицом, принимающим решение, проблемная ситуация, в которой возможны различные варианты действия и необходимо выбрать один из них. Под проблемной ситуацией понимается несоответствие фактических или прогнозируемых параметров управляемой системы целям управления. Существуют два принципиально различных подхода к управлению: управление по отклонению и управление по возмущению. Задача принятия решения состоит в выборе одной из множества альтернатив, называемых стратегиями. Этот выбор производит лицо, принимающее решение (ЛПР) и стремящееся к достижению определенных целей. ЛПР сравнивает стратегии по предпочтительности не непосредственно, а с помощью некоторого критерия эффективности, и, таким образом, стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению (или уменьшению) критерия эффективности. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания. Можно сформулировать следующую последовательность действий, которые составляют содержание процесса постановки задачи: - установление границы подлежащей оптимизации системы, т.е. представление системы в виде некоторой изолированной части реального мира. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ. Следовательно, в инженерной практике следует к декомпозиции сложных систем на подсистемы, которые можно изучать по отдельности без излишнего упрощения реальной ситуации; - определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить «наилучший» проект или множество «наилучших» условий функционирования системы. В инженерных приложениях обычно выбираются показатели экономического (издержки, прибыль и т.д.) или технологического (производительность, энергоемкость, материалоемкость и т.д.) характера. «Наилучшему» варианту всегда соответствует экстремальное значение показателя эффективности функционирования системы; - выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи; - построение модели, которая описывает взаимосвязи между переменными задачи и отражает влияние независимых переменных на значение показателя эффективности. В самом общем случае структура модели включает основные уравнения материальных и энергетических балансов, соотношения, связанные с проектными решениями, уравнения, описывающие физические процессы, протекающие в системе, неравенства, которые определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов. Элементы модели содержат всю информацию, которая обычно используется при расчете проекта или прогнозировании характеристик инженерной системы. Очевидно, процесс построения модели является весьма трудоемким и требует четкого понимания специфических особенностей рассматриваемой системы. В классической теории исследования операций предполагается наличие одной функции, характеризующей эффективность стратегий. Однако по различным причинам ЛПР не всегда может заранее однозначно эту функцию, а потом сравнивать альтернативные оптимальные решения. в этом случае предпочтительность стратегий определяется векторной функцией, называемым векторным критерием. Задачи принятия решений с многими критериями возникают в исследовании операций при моделировании сложных систем, эффективность функционирования которых не удается заранее описать одним показателем. Но, кроме этого, функционирование сложных систем, как правило, происходит в условиях объективной неопределенности – незнания ряда внешних факторов, влияющих, те не менее, на эффективность. Принятие управляющих решений в сложных системах в условиях неопределенности зачастую оказывается двухэтапным. Ряд параметров приходится фиксировать a priori – до поступления информации о значениях неопределенных факторов, а остальные (корректирующее управление) – можно выбрать потом. Все оптимизационные задачи имеют общую структуру. Их можно классифицировать как задачи минимизации (максимизации) M-векторного показателя эффективности Wm(x), m = 1, 2, ..., M, N-мерного векторного аргумента x = (x1, x2, ..., xN), компоненты которого удовлетворяют системе ограничений-равенств hk (x) = 0, k = 1, 2, ..., K, ограничений-неравенств gj (x) > 0, j = 1, 2, ..., J, областным ограничениям xli < xi < xui, i = 1, 2, ..., N. Все задачи принятия оптимальных решений можно классифицировать в соответствии с видом функций и размерностью Wm(x), hk(x), gj(x) и размерностью и содержанием вектора x: одноцелевое принятие решений – Wm (x) – скаляр; многоцелевое принятие решений – Wm (x) – вектор. При формировании множеств целей, ограничений, гипотетических ситуаций и альтернативных вариантов субъект, принимающий решение и привлекаемые эксперты производят измерение характеристик достоверности, важности и предпочтительности. К наиболее часто встречаемым методам субъективного измерения относят ранжирование, парное сравнение, непосредственную оценку и последовательное сравнение. Ранжирование - наиболее простой метод измерения в порядковой шкале. Однако, если объектов сравнения больше 15, то построение ранжировки представляет для человека достаточно сложную задачу. Парное сравнение - это такое измерение в порядковой шкале; в результате получается множество матриц, которые требуют дальнейшей обработки для полного упорядочивания. Непосредственная оценка - это приписывание объектам числовых значений в шкале интервалов или отношений. Измерение является достаточно точным при наличии полной информации у субъекта управления или экспертов. Однако это встречается редко и в таком случае пользуются балльной оценкой, когда измерение производится с точностью до определенного отрезка числовой оси. Последовательное сравнение представляет собой комплексную процедуру измерения, включающую ранжирование и непосредственную оценку. Это самый трудоемкий тип измерения. Задачи принятия решений можно классифицировать по различным элементам модели и по ряду других признаков. Каждому классу задач можно поставить в соответствие определенные методы и средства поддержки ПР. Большинство проблем, возникающих в настоящий период в управлении организационно-экономическими системами, являются слабо- или неструктуризованными. Для многих задач, решаемых в организационно-экономических системах, становится характерным рост сложности, слабоструктуризованности, неопределенности, необходимость использования субъективных многокритериальных моделей. Все это ставит новые задачи при разработке методов и средств поддержки ПР. К настоящему моменту сложилось три основных языка описания задач выбора. Самым простым, наиболее развитым является критериальный язык. Его основой является предположение о возможности оценить каждую альтернативу отдельным числом. При этом выбор сводится к отысканию альтернативы с наибольшим значением критериальной функции. Основной трудностью при использовании критериального языка является обоснование способа сведения задачи к частному виду, имеющему единственное решение. Второй, более общий язык, на котором описывается выбор, - это язык бинарных отношений. Основные предположения этого языка сводятся к следующему: - отдельная альтернатива не оценивается, т.е. критериальная функция не вводится; - для каждой пары альтернатив можно установить, что одна из них либо предпочтительнее другой, либо они равноценны или не сравнимы; - отношения предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив. Бинарные отношения могут быть заданы через описание пар, с помощью матрицы предложений, через граф предпочтений или сечениями. Третьим языком описания выбора является язык функций выбора. Он описывает выбор как операцию над произвольным множеством альтернатив, которая ставит этому множеству в соответствие некоторое его подмножество. Проблема соответствия метода решаемой задаче должна рассматриваться в двух аспектах: - должно быть достигнуто соответствие методов объективным характеристикам задачи, таким как условия выбора (определенность, риск или неопределенность), количество критериев, тип шкал критериев и т.п.; - на выбор метода могут повлиять субъективные характеристики задачи, такие, как желание или нежелание субъекта, решающего задачу, пользоваться субъективными критериями, имеющими обычно порядковые шкалы измерения, ограничения по времени и даже просто привычки конкретного человека, отвечающего за принятие решения (ПР). Основными характеристиками задач ПР в организационно-экономических системах являются степень структуризованности и степень сложности. Для решения сильноструктуризованных простых задач управления могут быть использованы известные модели и методы оптимального управления объектами, описываемыми системами дифференциальных уравнений, математического программирования и др. Для решения сильноструктуризованных задач, промежуточных по сложности, подходят методы нелинейного программирования, линейного динамического программирования, стохастический и ряд других методов. Сложные сильноструктуризованные задачи в основном решаются с помощью имитационного моделирования. Для ПР в слабоструктуризованных ситуациях перечисленных методов оказывается недостаточно. Для этих задач определение в явном виде целевой функции (критерия оптимальности) часто становится невозможным. В таких случаях приходится полагаться на систему предпочтений человека, принимающего решение. Она заранее может быть не задана; некоторые критерии могут носить качественный характер. Поэтому необходимо разрабатывать различные эвристические приемы, позволяющие выявлять систему предпочтений. Многие простые слабоструктуризованные задачи могут быть решены с помощью нормативных методов ПР, базирующихся на теории полезности. Некоторые среди них разработаны в виде диалоговых человеко-машинных процедур. Решение в этом случае принимается в результате многоэтапного общения человека с компьютером. Роль человека в таких системах значительно возрастает по сравнению с системами имитационного моделирования. Сложные слабоструктуризованные задачи сейчас в основном решает человек, полагаясь на свои знания, опыт, интуицию, лишь незначительно привлекая современные математические методы и вычислительную технику. Принятие управленческого решения всегда сопровождается риском. Источником риска является неопределенность хозяйственной ситуации, возникающая из-за множества переменных факторов и случайностей, неполноты информации о хозяйственных процессах, а также особенностей личности предпринимателей. Иными словами, риск имеет объективное и субъективное происхождение. С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на внутренние и внешние. Внешние риски связаны с окружением организации. Они могут быть макроэкономическими и микроэкономическими. На те и другие влияют два рода факторов: 1) прямого воздействия - законодательное регулирование, произвол властей, налоговая система, взаимоотношения с партнерами, конкуренция, коррупция и рэкет; 2) косвенного воздействия - политическая и экономическая обстановка в стране, экономическое положение отрасли, стихийные бедствия, международные события. Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным видом внутреннего риска считается кадровый, обусловленный практической невозможностью предсказать поведение людей в тех или иных ситуациях. По причинам возникновения выделяют: 1) политические риски (национализация, введение экономических ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть национальными, региональными и международными; 2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные явлении, сбои, поломки). 3) производственные риски (снижение объемов выпуска, простои, брак, рост затрат, преждевременный износ оборудования). Основными рисками в производственном предпринимательстве шляются: риск не-востребованности продукции, неисполнения контракта, усиления конкуренции и ухудшения конъюнктуры, возникновения непредвиденных обстоятельств и затрат, потери капитала; 4) предпринимательский риск - неспособность поддерживать уровень доходов на вложенный капитал. 5) отраслевой риск - риск изменения экономического состояния отрасли; определяется уровнем конкуренции, легкостью или сложностью вхождения в нее, окружением; 6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий); 7) коммерческие риски (невозможность реализовать продукцию или снижение объемов реализации, рост цен, падеже спроса, потери качества); 8) инфляционный (повышение цен, снижение покупательной способности денег); 9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий); 10) валютный риск включает экономический риск (изменение стоимости активов, снижение выручки и увеличение расходов в связи с неблагоприятными изменениями курсов). 11) инвестиционный риск - это риск потери инвестируемого капитала и ожидаемого дохода, его снижения. 12) кредитный риск. Он возникает из-за невыполнения обязательств вследствие недобросовестности, некомпетентности, неблагоприятной общей конъюнктуры. Виды кредитных рисков — торговый и банковский (неуплата долга; неплатежеспособность). 13) процентный риск. К нему относятся: риск изменения общего уровня ставки, % ставок по отдельным видам кредита. На процентный риск влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства. Виды рисков с 1 по 9 называются чистыми. Их возникновение связано с объективными обстоятельствами, не зависящими от принятых управленческих решений. В результате возникают потери не только для фирмы, но и для общества. Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный виды риска объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве случаев носят спекулятивный характер. Он, как правило, влечет за собой потери только для фирм, а для общества может быть и выигрыш. Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных. Количественно абсолютная величина риска является субъективной оценкой ожидаемых потерь. Она определяется как произведение ожидаемого ущерба на его вероятность. Риск может быть выражен в относительных показателях, например, путем соотнесения величины потерь с объемом производства (продаж) или собственных средств. В настоящее время можно говорить о следующих градациях степени риска (вероятности наступления потерь). До 0,1 - минимальный риск; 0,1 - 0,3 - малый; 0,3 - 0,4 - средний. Все это - нормальный, разумный, допустимый риск, когда вероятные потери не превышают прибыли; 0,4 - 0,5 - высокий риск; 0,6 - 0,8 - критический риск (потеря полной выручки); 0,8 - 1,0 - катастрофический риск (потеря капитала). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||