Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1

• Название: Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1
• Дата: 24.03.2023
• Размер: 4.4 Mb.
• Имя файла: MU_380301_Menedghment_MU_k_PR.docx
• Тип: Методические указания; #1011652
• страница: 13 из 32

Исходные данные для расчетов

Рис.5. Схема №1




Рис.6. Схема №2


Рис.7. Схема №3




Рис.8. Схема №4


Рис. 9. Схема №5

Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, формулы, схемы, таблицы и необходимые расчеты, цепочки влияния, анализ результатов и выводы по работе.

Практическое занятие № 7.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И РАЗРАБОТКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

План.

1. 
   Планирование как процесс определения целей организа- ции и путей их достижения
   
2. 
   Роль и место целей в управлении
   
3. 
   Корпоративная миссия и ее роль
   
4. 
   Основные требования к целям и миссии
   
5. 
   Разработка миссии как этап планирования
   

Цельзанятиясостоит в освоении процесса формирования целей и корпоративной миссии

Контрольные вопросы

ния?

1. 
   В чем заключается сущность стратегического планирова-
   

2. 
   Что называется текущим планированием?
   
3. 
   Каковы различия между стратегическим и тактическим
   

планированием?

4. 
   Перечислите принципы планирования
   
5. 
   Как классифицируются цели по степени важности?
   
6. 
   Что представляет собой иерархия целей?
   
7. 
   В чем состоят различия между миссией и целями органи- зации?
   

Задания к практическому занятию

1. 
   Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развива- ющейся сети ресторанов. В сеть входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и два – в Санкт-Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов выяснилось, что кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компании налажены хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие».
   

Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратеги- ческую цель ее развития.

2. 
   Некоторое время назад руководство компании «АйТи» пришло к выводу, что существующая система планирования уже не соответствует требованиям растущего бизнеса. Подразделения компании казались разрозненными, их взаимодействие при ре- шении общих задач было слабым. Поднять качество управления на более высокий уровень позволило внедрение МВО – системы управления по целям. Занимающаяся системной интеграцией компания «АйТи» была создана в 1990 году – и, как многие фир- мы на российском ИТ-рынке, начиналась с небольшого сообще- ства единомышленников. Поощрение в коллективе инициативы и творческого подхода и демократичный стиль управления доста- точно быстро позволили ей стать одним из лидеров ИТ-рынка. К 2009 г. в группе компаний «АйТи» существовало шесть основных бизнес-направлений плюс региональные представительства в ше- сти российских городах. Именно постоянно растущие масштабы бизнеса и стали одной из причин, заставивших руководство
   

«АйТи» задуматься об оптимизации управленческого процесса. Разумеется, в корпорации существовала система планирования и отчетности, однако из-за того, что эти процессы не были жестко формализованы, деятельность на местах могла происходить не совсем так, как представляло себе руководство.

Приоритеты бизнес-подразделений иногда оказывались вы- ше приоритетов компании, а согласованная работа на единый ре- зультат могла оставаться на уровне деклараций. Для проведения комплексной оценки управленческой системы «АйТи» в компа- нию был приглашен внешний консультант. После анализа ситуа- ции специалист отметил, что одним из решений проблем могло бы стать внедрение стандартов МВО. Воплощение на практике системы, предполагающей синхронизацию целей управленца и исполнителей, позволяло перейти от планирования отдельных шагов непосредственно к планированию измеряемого результата, что, в свою очередь, исключало субъективизм при начислении премий и бонусов.

Проанализировав доводы консультанта, руководство

«АйТи» согласилось испытать концепцию на практике. Подго- товка к переводу компании и людей на новые управленческие

«рельсы» проходила в несколько стадий. Этап пропаганды – разъяснения, почему есть смысл реорганизовать и дополнить

привычную систему планирования и как МВО может объединить деятельность участников бизнес-процесса для достижения общих целей, - прошел в форме индивидуальных консультаций сотруд- ников с топ-менеджерами. Чтобы развеять последние сомнения и закрепить материал, пройденный на индивидуальных занятиях, была организована общая презентация с изложением метода применительно к конкретной управленческой системе и страте- гическому плану «АйТи» (первому в истории компании). Плани- рование по МВО стартовало в последнем квартале 2009 г. По ис- течении трех «экспериментальных» месяцев выяснилось, что на практике сложностей с новой управленческой концепцией доста- точно. Для многих простая вроде бы схема оказалась таковой лишь на первый взгляд. Некоторые менеджеры пытались цели- ком переложить квартальный план в МВО. Или, наоборот, со- трудник сосредотачивал усилия только на достижении целей, включенных в МВО, - а все остальное оставлял без внимания. Немало проблем возникало и с определением критериев. Выявле- ние «узких мест» в процессе работы по системе МВО стало пово- дом для проведения в 2010 г. серии тренингов по взаимодей- ствию в команде, развитию управленческих навыков и т.п. Для большей наглядности формулировка общих целей и их детализа- ция по отдельным подразделениям некоторое время проходили публично. Как говорят в «АйТи», общность в видении целей компании – главный результат проведенных изменений. «Единое понимание направления движения является принципиальным моментом». На то, чтобы сотрудники полностью разобрались со спецификой работы по МВО и перестали воспринимать его как формальность, ушло около года. Не меньше времени потребова- лось, чтобы руководители подразделений осознали: этот перспек- тивный инструмент управления и мотивации, к сожалению, не универсален. Когда концепция управления по целям доказала свою эффективность на уровне топ-менеджмента, в «АйТи» была попытка распространить успешную управленческую идеологию на линейных менеджеров и даже исполнителей. Однако довольно скоро от этой идеи пришлось отказаться. Методика явно не «мон- тировалась» в процессные режимы (служба сервиса, бухгалтерия и т.п.), ориентированные не столько на достижение цели, сколько на соблюдение определенных параметров процесса.

Вопросыдляобсуждения: Какие основные ограничения при

использовании метода? Какие функции управления вбирает в се- бя метод?

3. 
   Представьте, что вы – руководитель информационно- аналитического отдела, занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой топ-менеджменту компании «Техно- Инвест» для принятия стратегических решений.
   

Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад- презентацию о популярности среди молодежи современных планшетов. Доклад-презентация должен быть составлен на осно- ве результатов предварительного анализа рынка. Он должен включать в себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад на 10-12 минут. Время, отводимое на подготовку доклада – один рабочий день. Распорядок работы отдела: рабочее время – 9.00-18.00; перерыв – 13.00-14.00.

Кадровый состав информационно-аналитического отдела:

Вы – руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способности своих сотрудников.

Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подго- товке текстов.

Андрей – опытный инженер-программист, разработчик си- стем поиска информации в Интернет.

Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка информационных технологий.

Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные для восприятия диаграммы и графики.

Наталия – специалист по работе с изображениями и презен- тациями, опытный дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point.

Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отде-

ла:

• 
  рабочее помещение на шесть человек;
  
• 
  персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет);
  
• 
  персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет);
  
• 
  цветной принтер;
  
• 
  носители информации (диски, флэш-карты и т.п.);
  
• 
  канцелярские принадлежности;
  
• 
  телефон;
  
• 
  компьютерный проектор с экраном.
  

Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий рабочий день.

Рекомендации по составлению плана:

а) подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в какой последовательности они должны выпол- няться;

б) подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня (до начала выполнения задания каждым со- трудником), а какое – в конце;

в) правильно распределите задачи, время и ресурсы меж- ду исполнителями исходя из их способностей и навыков;

г) при составлении плана срочной работы следует учиты- вать, что у каждого сотрудника отдела уже есть свое задание в соответствии с ранее составленным оперативным планом на те- кущий месяц (такие задания можно обозначать фразой «текущее задание»);

д) для наглядности нарисуйте диаграмму Гантта, отража- ющую последовательность и взаимосвязанность этапов плана.
Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, схемы, таблицы и необ- ходимые расчеты, анализ результатов и выводы по работе.