Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1
 Скачать 4.4 Mb.
|
Кейсы для практического занятияВажно заметить, что одна из крупнейших компаний стра- ны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе плани- рования производства и распределения появились признаки пере- грузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Отметим, что Техасе и Ка- лифорнии заводы выпускали изоляционные и кровельные мате- риалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов. Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и возраста оборудования. Ис- ключая выше сказанное, компания оплачивала доставку материа- лов заказчикам, причем данные расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходи- лось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости. Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройма- териалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, кᴏᴛᴏᴩые использовали изоляционные материалы в ϲʙᴏих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, рас- положенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов ϲʙᴏей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки. Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприяти- ях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифор- нии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одно- временно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно ϶ᴛᴏ была не совсем аналогичная конеч- ная продукция, но, во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании про- вело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заяви- ли, что на ϲʙᴏих заводах они придерживаются стратегии произ- водства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфе- ля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают ϲʙᴏй заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки постав- ки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы во- обще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться исключительно самых сжатых сроков постав- ки. Было установлено, что в некᴏᴛᴏᴩых случаях службы сбыта, размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после пер- вой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов. Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление входных данных от коммерче- ской службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании. Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премиро- вали за выполнение или перевыполнение заданий по объему про- даж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в ϶ᴛᴏй ситуации имело весьма важное значение. Руко- водство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении прием- лемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность ϲʙᴏей работы без малейшего учета общих соображений рента- бельности для всей компании. При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого пред- ставления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке про- изводства. Высшее руководство компании проанализировало собран- ную информацию и пришло к выводу о необходимости пере- стройки структуры организации так, чтобы можно было скоорди- нировать работу по всей стране, включить в эту систему инфор- мацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководителей произ- водств. Для успешной разработки такой системы управления крайне важно было решить несколько вопросов организационного ха- рактера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Стоит сказать, для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого ко- личества данных, отражающих реальный спрос. Систему возна- граждений надо было переработать так, чтобы она могла стиму- лировать работу разных групп руководителей в направлении реа- лизации общих целей всей компании по удовлетворению потреб- ностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продук- ции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством мог- ли заставить выпускать продукцию без заявки в портфеле зака- зов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, кᴏᴛᴏᴩая осуществляла бы общую координацию работы. Стоит сказать, для ϶ᴛᴏй службы нужно было подготовить квали- фикационные характеристики, штатное расписание, распределе- ние прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д. Исключая выше сказанное, поскольку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения но- вой системы обеспечить солидную переподготовку руководите- лей службы маркетинга и руководителей производства. На разработку системы комплексного управления прогнози- рованием и планированием производства и распределения про- дукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл. Вопросы дляобсуждения:По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами? В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы рас- пределения? Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-производственной службы? Основные обя- занности по каждой из рекомендованных вами должностей? Какую систему вознаграждения вы предложили бы для: а) работников службы маркетинга; б) управляющих заводов; в) плановиков? Назовите связанные с ОСУ проблемы, существующие в перечисленных ниже ситуациях. Определите вид ОСУ в каждой из ситуаций и предложите свое решение каждой из проблем (за счет модернизации ОСУ). Ситуация 1. В компании «Конкурент» сложилась неприят- ная традиция, когда руководители проектов и руководители от- делов конкурируют между собой. Иногда поручения руководите- ля проекта и руководителя отдела противоречат друг другу, а ря- довым сотрудникам непонятно, кого же все-таки слушать. Ситуация 2. В небольшой компании «Суперсбыт» вопроса- ми продвижения и сбыта продукции занимаются два отдела: от- дел маркетинга и отдел сбыта. В каждом из отделов занято по два сотрудника. Руководство предприятия постоянно сталкивается с недовольством сотрудников каждого из отделов: они постоянно жалуются, что завалены работой, в то время как сотрудники дру- гого отдела бездельничают, кроме того, функции двух отделов пересекаются, что также ведет к возникновению ошибок и кон- фликтов. Ситуация 3. В результате реорганизации три отдела компа- нии «Оптимизатор» были «слиты» в один отдел с назначением нового руководителя, который стал для всех сотрудников отдела непосредственным начальником. До реорганизации численность персонала первого отдела составляла 11 человек, второго ‒ 16 че- ловек, третьего ‒ 9 человек. По результатам работы в первом квартале руководством предприятия были выявлены существен- ные недостатки в работе нового отдела: невыполнение кварталь- ного плана, многочисленные нарушения трудовой дисциплины, высокие показатели текучести кадров. Ситуация 4. Компания «Ландшафт» (сфера деятельности ‒ ландшафтный дизайн) за несколько лет выросла из маленькой фирмы в компанию, состоявшую из 60 человек. Изначально не- сколько исполнителей подчинялись трем руководителям, специа- лизировавшимся на выполнении отдельных видов работ. В ре- зультате роста количества проектов и сотрудников такая органи- зация работ стала неэффективной. ООО «Губернская страховая компания» - это страховая компания, основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет различные виды страхования: страхование от несчастных случаев и болезней; медицинское страхование; страхование средств наземного транспорта (за исключени- ем средств железнодорожного транспорта); страхование грузов; сельскохозяйственное страхование (страхование урожая, сельскохозяйственных культур, многолетних насаждений, жи- вотных); страхование имущества юридических лиц, за исключением транспортных средств и сельскохозяйственного страхования; страхование имущества граждан, за исключением транс- портных средств; страхование гражданской ответственности владельцев ав- тотранспортных средств; страхование гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные объекты; страхование гражданской ответственности за причинение вреда третьим лицам. Уже год назад на компанию начали оказывать сильное дав- ление с целью изменить способы ее работы: клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги; несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом; расходы компании слишком велики. Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому под- чинены (докладывают) четыре человека, прежде всего это начальник центрального отдела. Центральный отдел включает четыре подотдела: по управлению человеческими ресурсами; по жилью и транспорту; по юридическим проблемам; бухгалтерию. Кроме центрального отдела, существуют: отдел компьютерного сервиса и обработки информации; отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами, в предприятия. Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему. Подчинен главному управляющему и замести- тель директора, ответственный за работу следующих департамен- тов (в каждом из них есть свой начальник): маркетинг, связь с общественностью, реклама (9 чел.); нововведение услуг (2 чел.); продажа новых страховок (15 чел., разделенных на два подотдела); управление пенсиями (6 чел.); управление страхованием от несчастных случаев на транс- порте (8 чел.); управление страхованием на случай медицинских расходов (8 чел.); производство всех официальных документов (6 чел.). Заместитель директора полагает, что он перегружен рабо- той. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить проблемы. Он со- бирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования. Вопросы для обсуждения: Какова организационная структу- ра ООО «ГСК» до и после ее совершенствования? Нарисуйте ее. Какие функции могут более эффективно исполняться в новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централизованы? Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, схемы, анализ результатов и выводы по ситуациям и кейсам. |