МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления. Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении

• Название: Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении
• Дата: 06.10.2022
• Размер: 219.98 Kb.
• Имя файла: МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления.docx
• Тип: Документы; #718427
• страница: 4 из 9

Функция контроля в организации

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

• 
  контроль за выполнением работ, намеченных планами;
  
• 
  принятие мер по корректировке всех значительных отклоне­ний от плана или самого плана.
  

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую на­правленность и ориентироваться на результаты. В современных ус­ловиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокра­щения контрольных функций, выполняемых непосредственно ме­неджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным.

Понятие и содержание контроля

Контроль — функция процесса управления

Контроль — это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он не­разрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содер­жание. Поэтому при организации контроля на предприятии необ­ходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• 
  организационные — объекты контроля (что должно контро­лироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управ­ления (кому подчиняется, права, ответственность, полномо­чия);
  
• 
  масштабы контроля — количество и точность контролируе­мых параметров, частота и скорость проведения контроля;
  
• 
  контрольная информация — объем, частота, точность и свое­временность необходимой для контроля информации;
  
• 
  затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
  

Ответственная роль данной функции раскрывается при рас­смотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.
Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль обла­дает всеми процессными характеристиками и может быть пред­ставлен в виде составляющих его этапов (рис. 7.3).




Рис. 7.3. Этапы процесса контроля




На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на­правления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не слу­чайно, так как их величины — это важная точка отсчета для каж­дой организации.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированных вйдения и миссии, а так­же целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют глав­ные направления движения. Именно они предопределяют те «вер­шины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентиро­ваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматри­ваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, кото­рые представляют собой прогнозы и составляются на определен­ные периоды времени.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода по­высить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание. Напри­мер, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сфор­мулировано так: «В течение планового периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы­делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается ре­зультат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В каче­стве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т. п.

В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состоя­ние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликт­ных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности ра­ботой — по динамике увольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, например: «В течение планового пери­ода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4». Ус­ловность таких измерений очевидна, так как на эти показатели мо­гут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. На­пример, низкий уровень увольнений может быть результатом вы­сокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять един­ственную возможность работы.

Субъективный характер этих целевых установок усложняет про­цесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менед­жера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправляемых изме­нений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что опти­мальным является вариант, при котором в этом процессе принима­ют участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе проис­ходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджера­ми разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко дости­жимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно ска­зываются на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор та­ких показателей, которые реально отражают движение организа­ции по пути достижения поставленных перед ней целей. Это озна­чает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, и, во- вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически дос­тигнутых данных с запланированными, что дает возможность уста­новить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить фак­торы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу конт­роля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей толь­ко тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения ре­зультата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полу­ченных результатов и предпринимаются действия по корректиров­ке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• 
  положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных. В этом случае корректировочные действия на­правляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрений труда, инвес­тиции, расширяются производственные мощности и т. д.;
  
• 
  отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению по­ложения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
  

• нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение про­цедуры оценки, так как баланс между стандартами и факти­ческими показателями может быть нарушен в любой момент времени.