МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления. Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении

• Название: Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении
• Дата: 06.10.2022
• Размер: 219.98 Kb.
• Имя файла: МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления.docx
• Тип: Документы; #718427
• страница: 6 из 9

Методы контроля

Общие методы

В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Частично эти методы раскрыты в главе 4, где они рассматривались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данной главе мы кратко опишем содержание комплексных методов, широко ис­пользуемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса.

Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе по­лучил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективно­сти. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total manage­ment quality) обладающие свойствами комплексности и целост­ности подхода к управленческому контролю как функции менедж­мента.

Таблица 7.4

Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет	Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность
Персонал	Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей
И т. д.

Источник: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 238—239.

Бенчмаркинг

По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:

• 
  установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;
  
• 
  идентификацию и изучение лучшей практики других компа­ний в этих сферах;
  
• 
  внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.
  

Впервые этот подход был использован в конце 1970-х — начале 1980-х го­дов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции япон­ских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Ли­дерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов. Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Его цели:

• 
  определить и проанализировать те направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;
  
• 
  поставить задачи по улучшению работы в указанных направ­лениях и по выявленным параметрам;
  
• 
  стимулировать и повысить возможности для улучшения пока­зателей и введения организационных изменений на базе со­вершенной или более высокой практики, используемой дру­гими компаниями.
  

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где до­биться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организа­ции и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организа­ции.

Если сравнение производится с внешними организациями, то вы­бираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, по­ставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске луч­шей практики.

При сравнении между подразделениями внутри организации вы­бор объекта может быть проведен между отделами, заводами фили­алами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

на первом этапе определяются масштабы исследования, выявля­ются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравне­ния;

второй этап связан со сбором информации, проведением ин­тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предва­рительного отчета;

на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе ре­ализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий за­ново выверить позиции сравнения.

Исполнителями работы являются специально созданные ко­манды из специалистов компаний или подразделений организа­ции, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, не­формальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в ком­пании.

Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, ис­пользуют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирма­ми на 75%, оставшиеся же 25% — это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворен­ности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. «Именно эти повседневные и поминут­ные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макроперемен­ные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха» (Хант Дж. У. Управление людьми в организациях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 173).

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM)

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями — планировани­ем, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

Наиболее полное описание сути данного метода представлено в монографии В. А. Лапидуса «Всеобщее качество (TQM) в россий­ских компаниях», выпущенной под эгидой Государственного уни­верситета управления и Национального фонда подготовки кадров в 1999 г. Ниже мы воспроизведем некоторые принципиальные поло­жения, изложенные в данной работе.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении ка­чества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работ­ников организации. Один из активных разработчиков данного подхода — А. Фейгенбаум — выделил три элемента системного управления качеством: от­ветственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе — понимание необходимости совместной работы по улучшению каче­ства и привлечение к ней всех работников предприятия.

Системы управления качеством начали активно создаваться во всех стра­нах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950-х — 1960-е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготов­ления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комп­лексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.

В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего на­звание Тотальный менеджмент качества (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «TQM — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, ос­нованный на участии всех ее членов и направленный на достиже­ние долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в облас­ти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рис 7.5, воспроизве­денном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концеп­ция тотального менеджмента качества интегрируется в систему уп­равления организации.




Рис. 7.5. Интеграция концепции качества в концепцию и практику

менеджмента




В основу универсальных подходов к менеджменту качества по­ложено новое, расширенное понятие продукта, включающего на­ряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, про­дукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсаль­ные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и спе­циализаций, применимых в различных странах.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению ка­чества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проек­тировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при про­изводстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окон­чательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.

В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в ко­торых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества ин­теллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000—ИСО 9004, ИСО 8402. Управление качеством продукции; Пер. с англ. М., 1988).

Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управ­ления — ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпора­тивной культуре. Дело в том, что качество предопределяется преж­де всего системой управления (по мнению известных в этой облас­ти специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответ­ственно). Остальное приходится на исполнителей.

В Российской Федерации ситуация почти обратная: доля персо­нала в уровне несоответствий, дефектности на типичном россий­ском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необхо­димости комплексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества Лапи­дус В. А., с. 238—239).