МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления. Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении

• Название: Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении
• Дата: 06.10.2022
• Размер: 219.98 Kb.
• Имя файла: МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления.docx
• Тип: Документы; #718427
• страница: 2 из 9

Мотивация как функция процесса управления

Определение мотивации как процесса

Мотивация — это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в определен­ное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффек­тивные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает;

• 
  установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
  
• 
  формулировку целей, направленных на удовлетворение по­требностей;
  
• 
  определение действий, необходимых для удовлетворения по­требностей.
  

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная челове­ческая потребность (физиологическая или психологическая), удов­летворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» (Мескон М. X., Альберт М., Хедоу- ри Ф. Основы менеджмента. М., 1992, с. 360). Этот процесс вклю­чает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетво­ренных потребностей и их удовлетворением (рис. 7.1).



Рис. 7.1. Процесс индивидуальной мотивации

Источник: Robbins S. Р. Organizational Behavior. Concepts and Controversies. 1979.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно от­носятся к таким факторам, как:

• 
  разнообразие работы по содержанию;
  
• 
  рост и расширение профессиональной квалификации работа­ющих;
  
• 
  удовлетворение от работы и ее результатов;
  
• 
  повышение ответственности;
  
• 
  условия для проявления инициативы;
  
• 
  осуществление самоконтроля.
  

Теоретическая база мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф.Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характерис­тику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерар­хию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне — это физиологические потребности, на втором — потреб­ности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком — потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стре­мится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это не­прерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в само­выражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это оз­начает, что процесс мотивации поведения через потребности явля­ется бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак- Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по­требности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю­дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому счи­тают, что на практике эта теория в большей мере применима к мо­тивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцбер- га все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факто­ры мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, меж­личностные отношения и характер контроля со стороны непосред­ственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удов­летворены, у работника не развивается чувства неудовлетвореннос­ти работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с дву­мя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выража­ют мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. Всовременных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценност­ным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребнос­тях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведе­нию, зависят от величины ожидания того, что это поведение при­ведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграж­дением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный ре­зультат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напря­жение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л.Портера—Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его полу­чении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли оп­ределенное отражение в методах мотивации работников, использу­емых организациями.
Методы мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• 
  принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.;
  
• 
  вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошего труда;
  
• 
  солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
  
• 
  приспособление — оказание влияния на цели и задачи органи­зации путем частичного приспособления их к целям менед­жеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации тре­бует делегирования полномочий на нижние уровни, что ста­новится мотивом для внутреннего объединения целей менед­жеров и персонала организации.
  

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания за­висит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стан­дартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результа­тами.

Использование вознаграждения основано на положениях тео­рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведе­ние выступают как мотивы, называемые стимулами или потребнос­тями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, ис­пользуемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработ­ной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предос­тавление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового

обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, сани­тарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связы­ваются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход — стимулирование ра­ботников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата ме­неджеров по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связа­но с большими трудностями.

Поэтому наряду с материальными стимулами активно разраба­тываются нематериальные, учитывающие следующие виды потреб­ностей:

социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп­ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются пу­тем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным сту­пеням;

моральные, отражающие потребности в признании и реализуе­мые с помощью одобрений, благодарностей и других форм пози­тивной оценки;

творческие, включающие стимулы, позволяющие не только ис­пользовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соот­ветствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм ра­боты, участие в конференциях и семинарах и т. п.;

социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных от­ношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значе­ние там, где особенно ценится роль групповой и командной рабо­ты и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Счи­тается, что образцом применения солидарности являются япон­ские компании с их кружками качества как способами коллектив­ного подхода к постановке и решению производственных про­блем.

В истории нашей отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социа­листической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, со­трудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов. В сегодняшних условиях метод солидарности «требует пе­реноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяс­нение и обучение, а также согласование их с работниками (Лапи­дус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000, с. 180). Это часть организационной культуры, которая явля­ется основой мотивации работников. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс приня­тия решений.