МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления. Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении

• Название: Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении
• Дата: 06.10.2022
• Размер: 219.98 Kb.
• Имя файла: МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления.docx
• Тип: Документы; #718427
• страница: 3 из 9

Система непрерывного обучения как фактор мотивации

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:

• 
  решающую роль образованного и квалифицированного пер­сонала, обладающего необходимым знанием и свободой вы­бора;
  
• 
  мотивированность самих работников к обучению и самообу­чению.
  

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала.
Современные взгляды на обучающуюся организацию

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого поня­тия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширя­ет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация — это новый ресурс конкурентоспособно­сти, но кроме того, это новый подход к работе».

В книге «Пятая дисциплина» (ставшей широко известной рос­сийскому читателю после ее перевода на русский язык в составе проекта Национального фонда подготовки кадров и Государствен­ного университета управления), П. Сенге выделяет такое важное условие формирования обучающейся организации, как создание рабочих систем, члены которых привержены общей идее и ценностям и несут полную ответственность за все, что в них происходит.

Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности органи­зации, привносит в работу всю свою энергию, страсть и взволно­ванность, которые не связаны с «игрой по правилам». Ему (ей) внутренне присуща ответственность за саму игру, и если правила игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно та­кой подход позволяет достигать невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего по­тенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свобод­но, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с инди­видуальным также и организационное обучение, под которым пони­мается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отноше­ний с ним. Это рассматривается как обязательное условие практи­ческого использования знаний.

В то же время П. Сенге отмечает, что таких организаций на самом деле очень мало, поэтому до 90% времени менеджеры затрачивают на достижение согласованности в работе. Работники чаще всего формально соглашаются с не­обходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организа­ции и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реа­лизации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.

Пирамида развития навыков менеджеров

Непрерывное обучение менеджеров является ключевой задачей каждой организации, что связано с их новой ролью в достижении эффективной работы (см. главу 3). В связи с этим рассмотрим тре­бования к знаниям и умениям менеджеров на разных этапах их развития как профессиональных управляющих.

С этой целью полезно использовать так называемую «пирамиду развития навыков менеджера», разработанную в 1986 г. консульта­ционной компанией Management Systems Consulting Corporation. В ее составе 19 блоков, содержащих все основные проблемы и за­дачи менеджмента и 5 уровней, которые отражают движение вверх на пути освоения необходимых навыков (рис. 7.2).

Навыки первого уровня рассматриваются как базовые, они дают возможность руководить небольшим подразделением в рамках организации. В то же время уже здесь большая часть умений ме­неджера связана с управлением людьми.

На втором уровне заложен такой же большой объем работы с людьми, требующей высоко развитых качеств и навыков менедже­ра среднего звена, и для роста ему необходимо учиться новым ка­чествам.

Третий и четвертый уровни содержат более бюрократичные формулировки. Это связано с тем, что здесь менеджеру надо на­учиться работать с документами: готовить, анализировать, разраба­тывать. Менеджер высшего звена должен знать бюрократию. Но и



Рис. 7.2. Пирамида развития навыков менеджеров

не забывать того, чему научился на предыдущих уровнях. Эффекти­вен менеджер, который за строками отчетов и планов видит про­цессы.
Непрерывная система обучения менеджеров

Рассмотренная выше пирамида иллюстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения менеджеров, что особен­но важно для управленческого персонала отечественных предприя­тий, находящихся в процессе радикальных преобразований. Обще­признанно, что специалистов по управлению в новых условиях хо­зяйствования в нашей стране явно недостаточно, и множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии, — это следствие прежде всего плохого управления, не­внимания к приоритетам, неумения своевременно принимать ре­шения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на рабо­ту предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.

По данным А. А. Кудинова — директора Консалтингового центра Государ­ственного университета — Высшей школы экономики, силами которого летом 1998 г. было проведено исследование процессов реформирования российских предприятий, значительная часть управляющих всех уровней не обладает необ­ходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления предприятиями в условиях рынка.

Следствием низкого качества управления являются чрезвычайно медлен­ные преобразования на уровне предприятий, неспособность адаптироваться к реальному рынку, неумение организовать продажи, балансировать доходы и расходы, эффективно использовать средства инвесторов.

Исторические корни такого положения объясняются следующим образом: «В России управление производством никогда не было ориентировано на эко­номическую целесообразность. Всегда важнее было для управляющих соответ­ствовать ожиданиям власть имущих, экономическая эффективность не была критерием оценки качества функционирования управляемых систем. Всегда уп­равляющих оценивали по степени выполнения политических задач».

В результате сложились традиции, культура управления, система ценностей и пр. «...Только треть выборки руководителей предприятий признают абсолют­но необходимым значительное повышение качества управления и переподго­товку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей счита­ют уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а не­эффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств (Кризис управления и обучение управляющих//Бизнес — образование, 1999, № 1 (6)).

Особенно остро ощущается дефицит специалистов-управлен- цев, которые должны работать в условиях кризисного состояния организации и общества в целом. Их никто и никогда не готовил, так как такого понятия, как «кризис» в дореформенный период нашей экономики не было, а следовательно, не было и потребно­сти в соответствующих специалистах. Сейчас не меньше полови­ны предприятий нашей страны находятся в той или иной фазе кризисного развития, и это заставляет серьезно задуматься о том, как выходить из этого состояния и какие меры надо принимать в первую очередь, чтобы восстановить экономику на новых ос­новах.

Во всем мире вопросы организации обучения менеджеров явля­ются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне.

Напомним, что первый глобальный форум по менеджмент-образованию со­стоялся в 1989 г. в Монреале, в 1993 г. была проведена Международная конфе­ренция в Барселоне, а в 1998 г. в Чикаго — Международный форум «Образова­ние без границ». Одним из реальных результатов этой коллективной работы стало появление новых форм организации управленческого обучения и техно­логий, позволяющих менеджерам получать необходимые им знания и навыки «в любое время и в любом месте». К настоящему времени разработано и исполь­зуется множество программ подготовки специалистов по управлению предпри­ятиями и организациями.Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:

• 
  ориентации на конкретные результаты обучения;
  
• 
  гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объе­ма и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
  
• 
  оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков;
  
• 
  равных возможностей для обучения с помощью преподавате­лей и самообучения;
  
• 
  оперативности в развитии и обновлении программ за счет из­менения состава и разработки новых модулей;
  
• 
  относительно небольших затрат времени и средств на обуче­ние при высокой стоимости разработки.
  

В модульном обучении менеджеры получают то, что необходи­мо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для это­го сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают не­обходимые им знания, полезные для решения проблем организа­ции. Количество таких модулей зависит от целей программы обу­чения, ее сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эф­фективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимо­действия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления организации.

В связи с этим многие известные школы бизнеса и международные органи­зации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, модульную программу Международной органи­зации труда «Управление производительностью и качеством», модульную про­грамму Чешского фонда обучения менеджеров, РИМА — модульную програм­му института маркетинга и др. В нашей стране в рамках Национального фонда подготовки кадров также разработана модульная программа обучения менед­жеров «Разработка учебных материалов по менеджменту», включающая 17 мо­дулей, охватывающих основные проблемы управления.

Программы обучения для менеджеров должны учитывать осо­бенности знаний и умений менеджеров разного уровня. Они сфор­мулированы в табл. 7.1—7.3, где знания и умения рассмотрены ис­ходя из новой роли, которую менеджеры играют в современных организациях (см. главу 3).

Обучению менеджеров первого уровня придается огромное зна­чение, так как от их знаний и умений зависят и отношение работ­ников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьез­нейших проблем любой организации — это вовлечение всех рабо­тающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалифи­кацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы характеризуется как рутинный и практически не представляет воз­можностей для продвижения.

Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы работников — главная задача менеджеров первого уровня, особенно в характерных условиях развития нашей экономики в 1990-е годы. Ведь именно в эти годы, как пишет по

Таблица 7.1

Знания и умения, необходимые для менеджеров

первого уровня (предпринимателей)

Роль/задачи	Позиция/черты	Знания/опыт	Умения/ способности
Предприниматели операционного уровня	Конкурент, ориен­тированный на ре­зультат	Конкретное опера­ционное знание	Фокусирование энергии на воз­можностях
Создание и посто­янный поиск воз­можностей	Творческая инту­иция	Знание техничес­ких, конкурент­ных и потре­бительских харак­теристик бизнеса	Способность рас­познавать потен­циал и действо­вать
Привлечение и использование редких ресурсов и умений	Побуждение, во­влечение	Знание внешних и внутренних ре­сурсов	Способность мо­тивировать и при­водить людей в действие
Управление про­цессом совершен­ствования	Конкурентоспо­собность, настой­чивость	Детальное пони­мание операций бизнеса	Способность кон­центрировать энергию органи­зации вокруг це­лей

Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.
Таблица 7.2

Знания и умения, необходимые для менеджеров

среднего уровня

Роль/задачи	Позиция/черты	Знания/опыт	Умения/ способности
Старшие менед­жеры по совершен­ствованию управ­ления	Интеграторы, ориентированные на людей	Широкий органи­зационный опыт	Способность раз­вивать людей и взаимоотношения
Обзор, развитие, поддержка пред­принимателей и их инициатив	Поддержка, тер­пение	Знание людей как индивидов и ме­тодов воздействия на них	Способность де­легировать, разви­вать, укреплять
Соединение раз­розненного зна­ния, умения и практики	Интегративность, гибкость	Понимание меж­личностной и групповой дина­мики	Умения развивать отношения и формировать группы (команды)
Управление про­тиворечиями между кратко- и среднесрочными задачами	Восприимчивость, требовательность	Понимание мето­дов, обеспечиваю­щих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями	Умение снимать напряжение при введении измене­ний

Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.
этому поводу Г. И. Ханин, «произошла невероятная по масштабам деквалификации рабочей силы по причине огромных простоев производства, массовой безработицы, «челночества» миллионов бывших квалифицированных работников, утративших прежние на­выки и связь с производством, огромного ухудшения качества под­готовки в системах общего и профессионального образования. За­метно ухудшилось физическое состояние молодых людей, которые вступят в трудовой возраст в следующем десятилетии» (Ханин Г. И. Российская экономическая эйфория образца 2000 года//ЭКО, 2000, № 9, с. 10). Все это повышает роль менеджеров первого уров­ня и требует от них знаний и умений по повышению эффективно­сти работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех методов, которые могут быть использованы для этого.

В течение последних трех лет бригада аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board, организации по изучению бизнеса, исследовала работу 30-ти компаний, известных тем, что им удалось пробудить и использовать эмоцио-

Таблица 7.3

Знания и умения, необходимые для менеджеров

высшего уровня

Роль/задачи	Позиция/черты	Знания/опыт	Умения/ способности
Лидеры высшего уровня	Видение будущего организации	Понимание орга­низации в ее кон­тексте	Балансирование между стабильно­стью и прорывами
Вызов действую­щей ситуации при разработке новых параметров разви­тия организации	Вызовы, развитие	Фундаментальное понимание ком­пании, ее бизнеса и операций	Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окруже­ние
Формирование атмосферы коопе­рации и доверия	Открытость, спра­ведливость	Понимание орга­низации как сис­темы структур, процессов и куль­тур	Умение вызвать доверие и конфи­денциальность в организации и менеджменте
Создание общего ощущения корпо­ративного пред­назначения и ам­биций	Проникновение в суть, вдохновение	Широкое знание различных компа­ний, отраслей, ре­гионов	Умение объеди­нять концептуаль­ные взгляды с мо­тивационными вызовами

Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.
нальную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей U.S. Marine Corps, оказавшийся более богатым по сравнению с опытом бизнеса. Военные моряки использовали управленческие подходы, вполне применимые к бизнесу:

• 
  чрезвычайное внимание в самом начале работы к вопросу понимания и внедрения в сознание ключевых ценностей;
  
• 
  подготовка каждого человека к лидерству, включая руководителей перво­го уровня;
  
• 
  формирование бригад и рабочих групп;
  
• 
  внимание ко всем работникам, включая тех, кто составляет «дно» органи­зации;
  
• 
  использование дисциплины для формирования чувства гордости (Harvard Business Review, May—June 1999).
  
• 
  Дифференцированный подход к обучению в нашей стране реа­лизуется через систему дополнительного профессионального обра­зования. В ней предусматриваются программы, удовлетворяющие разные потребности в обучении:для повышения квалификации предусматриваются семинары и тренинги продолжительностью от 1—2 дней до месяца;
  
• 
  для профессиональной подготовки — обучение в течение 1,5—2 лет с присвоением новой квалификации и сроком от 4до 6 месяцев без такового;
  
• 
  для подготовки специалистов на базе высшего образования — подготовка магистров в течение двух лет и получение второго высшего образования (на это затрачивается 2,5—3 года).