МОДУЛЬ 4 Мотивация, контроль эффекивность управления. Мотивация, контроль эффективность управления Функция мотивации в управлении
 Скачать 219.98 Kb.
|
Реструктуризация и эффективность организацииСовременные предприятия находятся в процессе непрерывных изменений, направленных на улучшение управления, повышение эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции и услуг, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. При этом чаще всего они осуществляют действия, связанные с реструктуризацией и реорганизацией. Определение понятий В отечественной литературе для обозначения содержания радикальных изменений, производимых в организациях, чаще всего применяют два понятия: реорганизация и реструктуризация. Понятия, связанные с реорганизацией, раскрыты в Гражданском кодексе РФ (статьи 57—60) и в Законе «Об акционерных обществах». Под реорганизацией понимается процесс радикального изменения структурной компоненты организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования. Реорганизация может быть осуществлена по решению учредителей юридического лица. Единого определения понятия «реструктуризация» в отечественной литературе нет. Чаще всего оно раскрывается через содержание той деятельности, которая присуща этому процессу. В работе И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и др. «Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей» (М., 2000) реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. И более подробно: «Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития». Авторы подчеркивают, что реструктуризация может производиться применительно к экономике в целом, ее отдельным отраслям и предприятиям (организациям) как по инициативе самих предприятий, так и государства. В модуле 6 Модульной программы для менеджеров понятие «реструктуризации» раскрыто как изменение структуры системы. Авторы поясняют: «Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общим в этих определениях является то, что с реструктуризацией связывается комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы любой организации. Ее недаром считают «неотъемлемой частью жизни компании, необходимой гигиеной, без которой бизнес теряет способность к выживанию» (Гу- ияр Ф.Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 113). Реструктуризация — это процесс, исходным моментом которого являются изменения во внешней среде. На рис. 7.6 они пред-  Рис. 7.6. Принципиальная схема процесса реструктуризации предприятий (организаций) Источник: Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей. М., 2000, с. 20. ставлены в виде стрелки, показывающей воздействие на организацию. Изменения, которые намечаются в проекте реструктуризации, могут иметь разные направления; их характер предопределяется результатами диагностики состояния организации. Они могут охватывать производственную деятельность (диверсификация, снижение издержек, внедрение новых технологий и др.), управленческие проблемы (совершенствование структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений и т. д.), рыночные отношения и кооперативные связи, финансовые и инвестиционные вопросы, институциональные преобразования предприятия и пр. Модель эффективной организации В процессе радикальных изменений организации стремятся приобрести качества, которые в наибольшей мере соответствуют современным требованиям к эффективной постиндустриальной организации. В табл. 7.6 представлена одна из моделей, содержащая главные характеристики такой организации. Таблица 7.6 Характерные черты эффективной постиндустриальной организации
Результаты реструктуризации Современные организации находятся в состоянии непрерывных изменений, эффективность которых неоднозначна. Приведем некоторые оценки преобразований в процессе реструктуризации, сделанные на основании обобщения зарубежного и отечественного опыта. Вот данные опроса 294 высших руководителей европейских компаний среднего и крупного размера, проведенного консультационной компанией А. Т. Kearney в 1999 г.: 20% руководителей считают, что изменения были успешны; 63% отметили некоторые временные улучшения, которые им не удалось сохранить; 17% констатировали отсутствие результатов. При этом 90% респондентов отмечали, что главной целью изменений было сокращение затрат. Значительно меньшее число руководителей (27%) стремились получить рост доходов. Консультационная компания установила, что две трети проектов по реинжинирингу в США, а в Великобритании половина программ по тотальному управлению качеством не дали результатов (The Economist, July 15th 2000, p. 61). Весьма неоднозначны результаты реструктуризации и на отечественных предприятиях. Приведенные ниже примеры помогут разобраться в причинах как неудач, так и успехов, которые сопутствуют радикальным изменениям в организациях. Начнем с положительного опыта, описание которого приведено в модуле 3 Модульной программы для менеджеров (Общее управление организацией: принципы и процессы, с. 211—214). Предприятие «Гаврилово-Ямской льнокомбинат» было основано более 100 лет назад в небольшом городе, находящемся на расстоянии около 300 километров от Москвы. Оно производит льняную пряжу и ткани для российского рынка и известно не только в России, но и за рубежом. При условии повышения качества и расширения ассортимента продукции с комбинатом готовы сотрудничать иностранные компании. За годы работы здесь сложился коллектив, имеющий высокую квалификацию и опыт работы, а во главе стоит энергичное и грамотное руководство, стремящееся повысить эффективность работы, улучшить материальное положение работников и помочь городу в поддержании и развитии его социальной сферы. В городе это предприятие является градообразующим. В 1993 г. в процессе приватизации три четверти акций компании оказались в собственности ее работников. За последующие четыре года численность занятых на предприятии сократилась с 3500 до 2400 человек. Предприятие оказалось в сложной ситуации и с множеством нерешенных проблем, среди которых руководством были выделены главные: в области производства продукции качество продукции, оцениваемое как среднее по стандартам внутри страны и как низкое по международным нормам, низкая производительность труда, ограниченные возможности для дальнейшего роста производства из-за низкого спроса на продукцию и устаревшей техники; в области реализации продукции отсутствие маркетинговой деятельности, неразвитая сеть сбыта продукции, высокая доля бартера, использование ценовой конкуренции; в области финансов финансовое планирование, не соответствующее современным требованиям, высокие убытки от функционирования социальной сферы, неразвитая система отчетности; в области организации и управления недостаточное использование информационной технологии в управлении, отсутствие долгосрочной стратегии развития, ориентация на решение текущих проблем и задач выживания, несоответствие структуры управления новым задачам и ситуации, перегрузка генерального директора оперативными вопросами. Решение перечисленных и множества других проблем было начато с составления плана работ и ожидаемых результатов, в котором выделены четыре составляющие: Пересмотр долгосрочных целей комбината. Формирование стратегии. Практическое выполнение. Результаты в области маркетинга, производства, организации, финансов. Вся работа проводилась в соответствии с главной целью (миссией) комбината; «Стать ведущим российским производителем льняных тканей и эффективно конкурировать на международном рынке». В соответствии с этим на предприятии были проведены следующие изменения; в области производства продукции разработаны новые виды продукции, отвечающие требованиям потребителей, улучшена система технического обслуживания оборудования, внедрены новые методы контроля качества; в области реализации и маркетинга разработана и применена маркетинговая концепция по ценовой политике, разработаны и применены инструменты анализа конкуренции, проведена рекламная кампания, увеличен объем реализации на экспорт с целью нормализации движения наличности; в области финансов внедрены международные стандарты бухгалтерского учета, произведена компьютеризация системы управленческого учета; в области организации и управления уточнена миссия компании, создан исполнительный комитет из руководителей высшего уровня управления для улучшения процессов принятия решений, созданы центры затрат и прибылей, внедрена система управления по целям. После начала реструктуризации комбинат значительно улучшил результаты экономической деятельности: увеличил объем продаж и долю экспорта в общей реализации, а также повысил производительность труда на одного занятого (примерно на 44%). Одновременно было улучшено качество продукции, на рынке появились новые коллекции тканей и изделия, обновившие традиционный ассортимент компании на 50%. Комбинат улучшил свое рыночное позиционирование, создал сеть представителей-агентов в России, стал участвовать в международных ярмарках. В результате увеличения доли экспорта улучшилось движение денежных средств и снизился объем бартерных сделок. Это также позволило осуществить капиталовложения в производственные мощности и в то же время начать переговоры об инвестициях в производство льняного полотна высокой плотности, которое будет продаваться на рынках ЕС и России (составлено по: «Tacis. Несколько примеров успешной реструктуризации предприятий». Составитель: Проект Тасис по распространению технической информации. Издание Европейской комиссии. Ноябрь 1997). Наряду с этим имеется немало примеров неудач, когда меры по реструктуризации не обеспечивали намечаемых планами результатов. Об этом свидетельствует анализ опыта реструктуризации двух предприятий — Владимирского тракторного завода и Бердского радиозавода. В работе А. Тарутина «Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации» (Экономист, 2000, № 8) по результатам анализа реструктуризации этих предприятий были выделены этапы, для каждого из которых был характерен специфический подход. Реструктуризация в 1992—1995 гг. («хозрасчетный» период по терминологии автора) была ориентирована на получение предприятиями государственной помощи и на их участие в государственных программах. В этот период предприятия сохраняли старую номенклатуру выпускаемой продукции, ориентировались на традиционных покупателей, а не на платежеспособный спрос, активно брали кредиты и предпринимали усилия по сохранению численности трудового коллектива. Во второй период, названный автором рыночным (он продолжался в промышленности в 1993—1996 гг.), меры по реструктуризации проводились чаще всего новыми собственниками предприятия или «продвинутой» частью старого директорского корпуса и включали: модернизацию выпускаемой продукции и оборудования, привлечение иностранных инвестиций, сокращение численности работников. В основном они отражали ориентацию на прогнозируемую положительную динамику платежеспособного спроса и экспорт, что не подтвердилось реальным ходом экономического развития страны. Из-за отсутствия стратегической направленности и противоречивости проводимых изменений предприятия в конце концов вышли на «кризисный» этап развития, который начался в 1994 г. и продолжается до сих пор. По мнению автора, в 1990-е годы предприятия использовали разные комбинации подходов, но «по своим типичным результатам реструктуризация чаще всего выливалась в банкротство, а банкротство, вопреки ожиданиям «реформаторов», отнюдь не становилось точкой поворота к конкурентоспособности». Главный вывод из анализа: для экономически рациональной реструктуризации предприятий необходимы разработка и проведение промышленной политики на уровне государства. Эту же мысль высказывает известный российский экономист Н. Шмелев, который отмечает, что не имея главного — долгосрочной стратегии, плана радикальной структурной перестройки экономики страны и промышленной политики, — невозможно грамотно и социально безопасно проводить реструктуризацию и на уровне отдельных предприятий. «По самым сдержанным оценкам, на решение структурных задач РФ необходимы только в ближайшее десятилетие инвестиции порядка 500 млрд. долл. (Шмелев Н. О консенсусе в российской экономической и социальной политике//Вопросы экономики, 1999, № 8, с. 52). Выводы Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью — это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению. Контрольные вопросыКакая связь существует между структурой управления и функциями мотивации и контроля? Почему люди являются главными источниками эффективного развития современной организации? Чем Вы можете объяснить недооценку потенциала людей в отечественных организациях? Приведите определение «мотивации» и раскройте ее связь с процессом управления. Из каких этапов состоит процесс индивидуальной мотивации? Приведите краткую характеристику теорий мотивации по потребностям. В чем суть процессуальных подходов к мотивации? Какие методы мотивации Вы знаете? Какие виды стимулов используются в современных организациях? Назовите виды потребностей, которые удовлетворяются с помощью нематериальных стимулов. Приведите определение понятия «обучающаяся организация». Что понимается под организационным обучением? Какие виды навыков характерны для менеджеров на разных этапах их профессионального развития? Приведите Ваши соображения относительно непрерывного обучения менеджеров. Какие принципы лежат в основе современных подходов к обучению менеджеров? Раскройте содержание модульного подхода к обучению. Какие цели преследует дифференциация обучения менеджеров? Приведите определения понятия «контроль в организации». Из каких этапов состоит процесс контроля? Что понимается под стандартами организации и как они устанавливаются? Какие действия следует предпринимать при обнаружении несоответствия между фактическими параметрами и целевыми установками? Какие виды контроля проводятся в организации? Какие факторы оказывают влияние на эффективность контроля? Назовите общие методы, используемые при проведении контроля. Приведите краткое описание сути метода бенчмаркинга. Какова связь методов тотального контроля качества и тотального менеджмента качества с остальными управленческими функциями? Что представляет собой комплекс международных стандартов на системы качества и каков их состав? Приведите определения понятий «экономичность» и «эффективность». Какие базовые модели организаций Вам известны, каковы их характеристики, достоинства и недостатки? Для чего необходимо измерять и оценивать эффективность организации? Какие параметры и показатели используются для измерения и оценки эффективности организаций закрытого и открытого типов? Какие изменения во внешней и внутренней среде организаций формируют новые подходы к измерению и оценке эффективности организаций? Какой метод используется для сравнения организаций по эффективности финансово-экономической деятельности? Вчем его суть? Какие различия имеются в содержании задач менеджеров по эффективному оперативному и стратегическому управлению организацией? Приведите определения понятий «реорганизация» и «реструктуризация». Из каких этапов состоит процесс реструктуризации? Из каких элементов состоит модель эффективной организации? Раскройте их содержание. Какие факторы и условия необходимы для реализации целей реструктуризации? |