курсовая. Нематериальная мотивация в пао банк торжок
 Скачать 240.14 Kb.
|
|
1.2 Характеристика видов мотивации В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [23]. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [13, с. 63]. Существует большое многообразие видов мотивации. Некоторые из них представлены ниже: - трудовая мотивация; - предпринимательская мотивация; - хозяйственная мотивация; - групповая и индивидуальная мотивация [7, с. 22]. Охарактеризуем эти виды мотивации, начиная с трудовой. Трудовая побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельности. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы. На мотивацию отдельных хозяйствующих субъектов (хозяйственную мотивацию), безусловно, будет оказывать влияние макроэкономическая мотивация, то есть социально-экономические условия жизни, политика, культура. Так, общеизвестно, что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на традициях индивидуализма. В Японии же ранговая мотивация опирается на традиции коллективизма и взаимопомощи. «Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов» [8, с. 56–57]. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, то есть в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Существует еще одна форма внешней мотивации – статусная, опирающуюся на служебное положение работника. Внешние методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные методы мотивации. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплин. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы, а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается [28]. Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником. Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. В первую очередь, когда говорят о материальном стимулировании сотрудников, подразумевается, что заработная плата делится на переменную и постоянную составляющие, причем постоянная часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей (или должностной инструкции), а переменная часть зависит от того, насколько успешно сотрудник работает и выполняет те задачи, которые ставит перед ним компания и руководство. Второй крайностью, к которой может прийти руководство компании, является разработка системы стимулирования, в которой учитываются все критерии, начиная от объема продаж и заканчивая фазой луны. В этом случае основной проблемой будет являться то, что кроме непосредственного разработчика системы, никто не будет понимать, за что он получает деньги, и процесс расчета переменной части будет напоминать колдовской обряд, результатом которого будет некая цифра в ведомости. Именно поэтому, при разработке системы материального стимулирования, важно соблюсти баланс и разработать индивидуальную систему стимулирования не только для каждого подразделения в рамках компании, но и для структурных единиц в рамках подразделений и система должна максимально учитывать степень влияния сотрудников подразделения на конечный результат [11, с. 143–144]. Во многих научных публикациях говорится о том, что заработная плата плохо выполняет свои стимулирующие функции. При этом подчеркивается, что она превратилась в разновидность социального пособия, что трудовые доходы не обеспечивают снижения бедности, блокируя, тем самым, потенциал экономического роста, что длительное неудовлетворение материальных потребностей приводит к абсолютизации их ценности. Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Премиальные выплаты (бонусы) – вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению. Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: - премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; - премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа; - должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности; - работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий; - дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного [7, с. 137]. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [7, с. 139]. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [7, с. 142]. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Можно выделить такие виды нематериального вознаграждения за труд, как: - вознаграждение дополнительным свободным временем – увеличение продолжительности отпуска, предоставление времени для творческой деятельности, зарубежных поездок. - вознаграждение посредством создания более комфортных условий работы и отдыха – предоставление легковой машины, кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера, введение гибкого графика рабочего времени. - вознаграждение морального характера – вынесение благодарности от лица фирмы в устной или письменной форме, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение званий "лучший по профессии", "мастер – золотые руки", почетных званий, публикация в средствах массовой информации материалов о трудовых достижениях работников фирм. Опыт применения нематериальных форм трудового вознаграждения позволяет сделать следующие выводы. Практически всегда они являются дополнительной формой вознаграждения. Хотя их доля в структуре вознаграждения сравнительно невелика, стимулирующий эффект и воздействие на экономическое поведение работников могут быть весьма существенными. Как правило, роль и значимость нематериальных форм вознаграждения повышается по мере роста уровня денежных доходов и возрастания творческой составляющей трудовой деятельности. Условием высокой эффективности этих форм трудового вознаграждения является системный подход к разработке и применению нематериальных стимулов в сочетании с основными видами денежного вознаграждения. Таким образом, в жизни нет четких различий между внешней и внутренней мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены внутренней мотивацией, а в других – внешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем немотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. 2. ОСОБЕННОСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ 2.1 Специфика деятельности сотрудников банковской сферы Одна из особенностей банковской деятельности заключается в обеспечении банковской тайны. В связи с этим, огромную опасность для банка представляет «брак» при найме сотрудников. Это связано не столько с высоким уровнем затрат, требуемых на содержание и развитие этих работников, сколько с необходимостью обеспечения банковской тайны, ведь вероятность ее разглашения прямо пропорциональна уровню текучести кадров. Для создания эффективной методики найма персонала в банк, необходимо точное представление того, в чем заключаются особенности и специфика банковской сферы, а также требования, предъявляемые к кандидатам на вакантные должности. Всем банкам присущи черты труда и связанные с ними требования, ставящиеся перед персоналом, которые необходимо учитывать при подборе кадров: - банкам присуща узкая предметная специализация; - сотрудники должны обладать высоким уровнем компетенции; - предъявляются высокие требования к ресурсному, в том числе информационному обеспечению деятельности сотрудников; - наличие ярко выраженного стрессового характера труда как руководства банка, так и исполнительного персонала в связи со спецификой банковской деятельности; - уделяется большое внимание к деловым и личностным качествам персонала, в особенности внимание уделяется уровню их ответственности и лояльности; - в банковской деятельности почти все категории персонала имеют свободный доступ к информации, в том числе и той, что является банковской тайной. Это отличает банки от других организаций [24]. На сегодняшний день кадровый состав сотрудников банков крайне неоднороден и в основном включает в себя с три социальные группы работников. Они отличаются друг от друга уровнем образования, способом поступления на работу, социальным статусом. В первую группу входят высококвалифицированные работники, из которых наиболее продуктивны сотрудники в возрасте 45–55 лет, проработавшие в банковской сфере более 15 лет. В основном, это начальник отделов, управлений. Большую часть первой группы составляют женщины. Они имеют высшее финансовое образование и владеют всеми знаниями и навыками, необходимыми для работы в банке. Для персонала первой группы характерен высокий уровень консерватизма, они с трудом принимают различные изменения, связанные с их работой. Им присуща высокая ответственность, стремление работать без ошибок, часто работают сверхурочно либо берут работу на дом. Ко второй группе банковских работников относятся люди 35–50 лет, пришедшие в банк из различных сфер деятельности, например, из управленческих структур, образовательных учреждений, научных организации и так алее. Почти все сотрудники, относящиеся ко второй группе, имеют высшее образование, некоторые имеют ученые степени. Они амбициозны, спокойно принимаются за дела, требующие большой ответственности. В третью группу входят молодые люди 20–30 лет, занимающие различные должности. Они закончили высшие учебные заведения или среднеобразовательные школы и специализированные курсы. В любом банке должны присутствовать представители всех трех категорий банковских сотрудников и это должно обязательно учитываться при подборе персонала. Эту информацию можно получить с помощью анкеты, которую каждый кандидат на вакантное место заполняет при устройстве на работу в банк. Предложение трудовых ресурсов в банковской сфере ограничено преимущественно двумя сегментами: - рынком выпускников профильных образовательных учреждений, удовлетворяющим потребности работодателей в естественном обновлении их персонала; - рынком временно свободных трудовых ресурсов в лице профессионально подготовленных и имеющих определенный опыт практической деятельности банковских служащих, включая не столько относительно малочисленных прямых безработных, сколько часть персонала сторонних банков, не удовлетворенную своим текущим положением и готовую сменить место работы. В соответствии с вышесказанным, характерными чертами работников банковской сферы являются: - наличие профессионального образования - понимание специфики банковской сферы, представление о своих профессиональных функциях - понимание необходимости совершенствования своих профессиональных знаний и повышения квалификации В связи с вышеизложенным ранее, можно выделить базовые концепции привлечения работников в банк: - привлечение персонала, имеющего высшее образование ,опыт работы в банковской сфере и обладающего высоким уровнем компетенции. На сегодняшний день данный вариант стратегии привлечения работников может использоваться только для новых банков, причем более целесообразна ориентация на привлечение сотрудников, до этого работающих в других региона, причем здесь необходимо учитывать все связанные с этим расходы. - привлечение молодых специалистов, окончивших профильные образовательные учреждения. Данный вариант имеет такой недостаток, как отсутствие у кандидатов практического опыта, что вызывает необходимость их дополнительного обучения, а также требует дополнительных затрат. Но этот недостаток может быть устранен при сотрудничестве банков с различными образовательными учреждениями, которое активно применяются в зарубежных странах, но пока медленными темпами развивается в России. - привлечение безработных специалистов, до этого работающих в других отраслях. Данный вариант актуален в отечественных условиях. Его преимуществом является конкурсный отбор кандидатов на вакантные должности. Однако, отсутствие у таких кандидатов специального образования предполагает длительный и дорогостоящий процесс обучения. На сегодняшний день важным вопросом для руководителей коммерческих банков является не только привлечение новых высококвалифицированных специалистов, но и грамотное руководство всем персоналом в целом (как новыми, так и уже работающими сотрудниками). Теория Y Дугласа Макгрегора о поведении людей в управлении отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие: - социальные потребности являются первостепенными. Желание хорошо работать способствует быстрому карьерному росту; - физические и эмоциональные усилия являются естественным атрибутом деятельности работника; - отсутствие желания работать не несет в себе наследственный характер; - внешний контроль не является основным стимулом для работы; - работник стремится к ответственности и охотно возлагает ее на себя [14, с. 32]. Таким образом, важной задачей руководителя коммерческого банка является удовлетворение стимулов его сотрудников, поскольку это является залогом достижения целей компании и её успешной деятельности. Руководитель коммерческого банка должен принимать во внимание личностные особенности сотрудников и прибегать к использованию следующих действий для побуждения персонала к работе: - предоставление возможности активного вмешательства сотрудников в принятие важных решений; - высокая степень децентрализации полномочий; - наделение высокой ответственностью каждого сотрудника; - предоставление свободы в выполнении поставленных задач; - отсутствие жесткого контроля, предоставление возможности самоконтроля; - материальные и нематериальные поощрения; - предоставление льготных условий кредитования сотрудникам банка. Кадровая политика коммерческого банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда. Эффективная кадровая политика банка является неотъемлемым элементом его успешной деятельности. Труд работника банка является интеллектуальным, он требует специальных знаний и умений, высокой культуры и стрессоустойчивости, определяющее значение имеет ответственность работника банка. Также можно говорить о том, что персонал банков характеризуется достаточно высоким разнообразием, которое взывает необходимость стратификации персонала для наиболее полного осуществления управленческих действий, направленных на формирование благоприятной трудовой мотивации [25 с. 19]. Труд в банке изначально имеет коллективный характер. Здесь практически нет операций и услуг, выполнение которых зависит исключительно от какого-то одного специалиста. Банковский работник должен быть готов к выполнению регламентированных действий в условиях неопределенности и нестабильности клиентской базы, постоянного расширения потребностей клиентов, неограниченного объема информации при значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка. Банкам нужны люди, обладающие «предпринимательской жилкой» – способные к активным и гибким действиям, ориентированным на клиента и увеличение прибыли банка. Тенденции в содержании труда банковских специалистов должны найти отражение в организации труда, учитывающей данную специфику. Поскольку банковские продукты имеют ограниченный срок жизни, долгосрочный успех банкам приносят не товары, а процессы их создания [17, с. 17]. Исходя из этого, оптимальным образом задача учета специфики содержания труда банковских специалистов решается при структурировании всех бизнес-процессов и определении процедур исполнения типичных операций. Это обусловлено тем, что формализация процессов обеспечивает регламентированность труда специалистов. Анализ структуры процесса выявляет возможности совершенствования продукта данного процесса и его самого, то есть является основанием реализации инновационности труда. При этом в совокупности бизнес-процессов банка целесообразно выделение, как самостоятельного, процесса формирования банковских инноваций, так как он интегрирует все первичные процессы, поэтому относится к управленческим общебанковским процессам. Это позволяет планировать, контролировать, стимулировать и управлять инновационной деятельностью сотрудников банка. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что кадровая политика коммерческого банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда. Эффективная кадровая политика банка является неотъемлемым элементом его успешной деятельности. |