Нематериальной мотивации
 Скачать 5.32 Mb.
|
|
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА Ключевым показателем результативности в нашем случае было количе- ство продаж, а не сумма привлеченных денег, как это часто бывает, поэтому в таблице привязка идет именно к этому показателю. Если бы у нас ключе- вым показателем была сумма привлеченных денег, мы бы использовали ее. Цифры в таблице вымышленные, но они позволяют наглядно продемон- стрировать логику. Обратите внимание, что для грейда «специалист» в таблице (верхняя строчка) прибавки к окладу не предусмотрено, потому что это минимально необходимый результат. Если у продавца меньше шести продаж за квартал, то это, к сожалению, кандидат на увольнение. С точки зрения нематериальной мотивации грейды — довольно действен- ный инструмент. Он задействует иерархический инстинкт, самый сильный после инстинкта самосохранения. Также грейды — составная часть карьер- ной карты, которая призвана показать человеку возможные ступени его ро- ста, чтобы он видел, к чему стремиться и как выходить на новый качествен- ный уровень («мотивация смыслом»). ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ ПРИВЯЗКА ГРЕЙДОВ К РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИИ Своим клиентам мы рекомендуем результаты аттестации (или «Олимпиады про- даж», ее альтернативы) «прикручивать» к системе грейдов. Например, если сдаешь аттестацию на плохой балл, твой грейд будет автоматически понижен на одну сту- пень (допустим, по итогам квартала ты заработал 3-й грейд из четырех, но если «за- валил» аттестацию, то вместо 3-го будет 2-й). Работает на отлично! Ведь в отделах продаж есть «звезды», которые считают, что они «и так всё знают», давно работают и «зачем им что-то учить». Они склонны думать, что им простительно «забить» на ат- тестацию, потому что у них и без того хороший результат. Однако, когда от ее резуль- татов напрямую зависит твой грейд, вопрос «зачем учить» отпадает сам собой. В случае хорошей сдачи аттестации повышение грейда не предусмотрено. Тех, кто сдал на «отлично», собственник или топ-менеджер может публично поздра- вить на общем собрании и вознаградить разовой премией (которую, впрочем, можно заменить получением лучших лидов или входящих заявок на неделю, что- бы продавец сам добыл своим мастерством деньги). 110 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ ГРЕЙДЫ ДЛЯ КЛИЕНТОВ Не стоит забывать, что тема грейдов прекрасно ложится и на клиентов, когда в за- висимости от объема закупок в текущем году им присваиваются различные катего- рии, например «бронза», «серебро», «золото», «платина». Каждый грейд дает кли- ентам определенные преференции или «плюшки» (подарки на день рождения, бесплатное участие в мероприятиях, приглашение на экскурсию по компании, со- вместные промоакции и т. д.), а продавцу — повод нарастить сумму сделки. Когда клиент немного недобирает до грейда, продавец имеет возможность предложить ему докупить побольше, чтобы получить более привлекательный статус и соответ- ствующий набор преференций. Чем-то похоже на платные клубы и при этом пересекается по смыслу с таким ин- струментом, как программа лояльности (см. книгу «Вооружение отделов продаж»). Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ В ранце каждого солдата лежит жезл маршала. Наполеон Бонапарт Предположим, сотрудник показывает стабильную высокую результатив- ность в рамках своей должности, квартал за кварталом получает хороший грейд, и теперь его интересует вертикальный рост — он хочет стать руково- дителем. Тогда ему сначала нужно попасть в кадровый резерв и некоторое время в нем «повариться». Кадровый резерв — дополнительная ступенька для вертикального роста в случае, если человек хочет вырасти из линейного сотрудника в руководите- ля. В качестве примера приводим наши критерии для включения в кадро- вый резерв. y Сотрудник должен проработать в компании не менее девяти месяцев. y Результаты должны быть выше средней линии два квартала подряд. Причем этот же показатель — основание для исключения из кадрового 111 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА резерва. Первая попытка его создания у нас с треском провалилась как раз потому, что не было критериев исключения. Сотрудники, получив- шие новый статус, превратились в этаких дембелей, считающих себя «без пяти минут руководителями», которые уже всем всё доказали, сели на пятую точку и стали ждать назначения. Результаты при этом просели. А как назначить руководителем человека без результатов? От- вет — никак. В итоге кадровый резерв пришлось расформировать. По- сле этого была проделана работа над ошибками, и в перечне критери- ев появился пункт об исключении из кадрового резерва. Кандидат должен прочитать 20 книг для управленцев из установленного пе- речня. Благодаря этому он сможет разговаривать на одном языке со всеми други- ми руководителями компании и лучше понимать их. Чтобы получить перечень книг, отправьте письмо на kniga-vop@ya.ru с темой «Кадровый резерв». y Есть готовность работать в компании два-три года и более. Иначе гово- ря, человек связывает свою ближайшую перспективу с нашей органи- зацией, а не хочет «по-быстрому чему-то научиться и свалить». y Должен хотеть стать руководителем. Бывает, что человек не желает быть управленцем, его больше привлекает развитие на позиции специалиста. Он хочет реализоваться как крутой профессионал в про- дажах (ведь крутые продавцы зарабатывают не меньше управленцев). Зачем человека насильно тащить и уговаривать, если ему это не надо? y Сдал аттестацию на «хорошо» или «отлично». Напомним, что аттеста- ция — это регулярная проверка на знание продукта, конкурентов, пере- говорных техник, правил компании и т. д. Тот, кто хочет быть руководи- телем, должен в полной мере обладать всеми необходимыми знаниями. Попадание в кадровый резерв вовсе не означает, что тебя сразу же назначат руководителем. Это значит, что ты приобретаешь особый статус и теперь будешь учиться вместе с руководителями, посещать расширенные планерки и совеща- ния, получишь ранее недоступную информацию. Другими словами, начнешь «вариться» в управленческой среде. Нахождение в кадровом резерве — это опре- деленный этап, который нужно пройти, если ты хочешь вырасти до руководя- щей позиции. При этом нужно продолжать показывать стабильно хороший ре- зультат на текущей должности, чтобы не вылететь из кадрового резерва. 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ ПОЧЕМУ ВМЕСТО РОСТА ПРОДАЖ ВСЕ РУШИТСЯ Тема кадрового резерва — для нас боль! Он необходим компании, которая нацелена на развитие, а условия вступления в него должны быть прописаны. Людям должно быть понятно, что делать, чтобы туда попасть. Часто же прописанных параметров нет, на словах где-то кто-то что-то знает. Один РОП так знает, другой иначе, в итоге ничего не понятно. Почему такая боль? Потому что в своей практике мы неоднократно сталкива- лись с одной и той же ситуацией, с одними и теми же граблями. При быстром мас- штабировании (это первое условие) и внедрении технологий (второе) начинают расти продажи. А дальше все рушится, если нет кадрового резерва. Мы масшта- бируемся, продажи растут, а людей нет. Служба персонала либо не справляется, либо вообще отсутствует. Откуда брать руководителей? Они же сами не появляют- ся из ниоткуда! Их нужно выращивать, а как — никто не знает. Именно поэтому и необходим кадровый резерв. В него мы обязательно закла- дываем базовый набор управленческих умений и технологий, которыми должен обладать РОП (их мы выделяем немногим более 20), а затем расписываем про- грамму обучения на год, в рамках которого предусмотрены как внутреннее обуче- ние, так и привлечение внешних лекторов. Ключевой этап — подготовка и защита проекта, важного для собственника, призванного улучшить и развить деятельность компании. Например, будучи в ка- дровом резерве, сотрудник защищает проект по формированию отдела продаж по новой линейке продуктов. Защитил проект — стартуй! Успешная защита откры- вает дорогу к назначению на должность! Нелишним «побочным эффектом» такого подхода становится то, что в распо- ряжении собственника формируется «копилка» интересных проектов, нацелен- ных на развитие компании. Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш 113 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА ЭЛИТАРНЫЕ КЛУБЫ Добро пожаловать в клуб… Мы с вами уже рассмотрели динамические грейды, которые ежеквартально меняются в зависимости от результатов работы за предыдущий квартал. Но раз есть они, то, по логике, должны быть и статичные грейды, не так ли? Действительно, они тоже могут присутствовать и занимать определенное место в системе мотивации сотрудников. В отличие от динамических, они присваиваются навсегда и не могут быть понижены или сняты. Простейший пример — грейды с привязкой к стажу работы. Если человек проработал определенное количество лет, ему присваивается особый статус (грейд) и, как правило, дается прибавка к заработной плате. Однако в своей практике мы использовали другой критерий, который больше соответствует культуре результата, а именно накопленную результативность. Под этим тер- мином подразумевается весь результат сотрудника с момента приема на ра- боту. При этом мы отдельно поработали над тем, как его интересно «упако- вать», и придумали интересный формат. Проект получил название «Клуб НаСТОящие Гладиаторы Продаж!». В назва- нии специально акцентируется внимание на слове «СТО». Две-три продажи в месяц для продавца у нас считались хорошим результатом. Чтобы вступить в клуб, нужно было сделать 100 продаж. (Нехитрые математические расчеты по- кажут вам, что для этого потребуется минимум три года плодотворной работы.) Как только рубеж в 100 сделок преодолевался, сотрудник автоматически становился резидентом клуба. Под всеобщие аплодисменты происходило торжественное поздравление на ежемесячном отчетном собрании с вруче- нием кубка из рук директора. Кубок был выполнен в виде гладиатора с мечом, щитом и выбитой на нем цифрой 100. Благодаря неординарному внешнему виду он эффектно выделялся на фоне других наград и сразу привлекал внимание. И да, он оставался в распо- ряжении навсегда (в отличие от переходящего кубка лучшего продавца месяца). Аналогично для специалистов по телемаркетингу был создан клуб «Звез- ды телемаркетинга» (с кубком в виде звезды). Что дают элитарные клубы? 114 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ y Во-первых, человек получает заслуженную порцию славы и почета. y Во-вторых, для резидентов клуба предусмотрена пусть не очень боль- шая, но приятная надбавка к окладу. А тот факт, что она заработана кро- потливым трудом и исчезнет в случае ухода с позиции продавца, за- ставляет лишний раз призадуматься: стоит ли менять «тепленькое» ме- сто на что-то другое? y В-третьих (и это самое важное), вступление в клуб воспринимается как дополнительная карьерная ступенька. А это значит, что так мы продлева- ем «средний срок жизни» лучших продавцов. Когда сильные сотрудники, стабильно показывающие достойный результат, работают дольше, в мас- штабах компании это означает большие деньги. И речь не только о тех средствах, которые человек принесет, заключая сделки. Нельзя забывать о том, каких усилий и ресурсов стоит хороший продавец — сколько собе- седований нужно провести, сколько человек нанять, сколько из них прой- дет испытательный срок, сколько сил вложить в обучение, сколько в итоге «запустятся» и станут продавать хотя бы на среднем уровне и какая часть из «середнячков» в итоге выйдет на уровень выше среднего. Это серьез- ные затраты. И если лучшие продавцы начнут работать в среднем на пол- года-год дольше, то компания в итоге значительно выиграет. КОРПОРАТИВНЫЕ ЗНАЧКИ И БЕЙДЖИ Знаки различия — один из древнейших артефактов. На протяжении всей истории племен существовали особые символы, которые позво- ляли отличить членов одного рода от другого. Такие знаки считались священными, оказывали незримую поддержку». Википедия Корпоративные значки — еще один инструмент двойного назначения. С одной стороны, они работают на создание благоприятного имиджа в глазах клиента, потому что сотрудник в деловой одежде и с корпоративным значком воспринимается с чуть большим доверием, чем без корпоративной ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА символики. В активных продажах такие мелочи важнее, потому что не кли- ент к нам приходит, а мы к нему заявляемся с предложением — градус недо- верия выше и отношение к нам настороженное. С другой стороны, значки — элемент корпоративной культуры и инстру- мент, подчеркивающий статус обладателя внутри компании. В качестве при- мера рассмотрим наши варианты корпоративных значков. y На испытательном сроке сотрудник не имеет значка. y После прохождения испытательного срока вручается стандартный классический корпоративный значок в виде логотипа компании — та- кой можно увидеть на одежде у большинства сотрудников. y По достижении стажа 10 лет работы в компании вручается особый корпоративный значок. y Золотой переходящий значок вручается ежемесячно лучшему сотрудни- ку месяца в своей номинации. Победитель носит его до того момента, как будут подведены очередные итоги месяца. После этого значок передается новому победителю. Он золотой в прямом смысле слова — сделан из на- стоящего золота. Также как и серебряный, о котором речь пойдет далее. y Серебряный переходящий значок вручается ежемесячно сотруднику, занявшему второе место в номинации. Через месяц он переходит в руки нового обладателя. Онлайн-бейдж — электронный вариант корпоративного значка, который отображается в карточке сотрудника на внутреннем корпоративном портале компании. Так обеспечивается работа инструмента и офлайн, и онлайн. Золотой и серебряный значки Batyrev Consulting Group Онлайн-бейдж в виде лавровых листьев на фото лучшего специалиста по продажам на внутреннем корпоративном портале Batyrev Consulting Group Ф ото: Ba tyrev Consulting Group 115 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ ЛИЦО КОМПАНИИ Я всегда была знаменита. Правда, не все об этом знали. Леди Гага, американская певица Этот инструмент мы приводим как пример творческого подхода к решению задач нематериальной мотивации. Не стоит бояться экспериментировать! Свежие нетривиальные идеи всегда добавляют бодрости и веселья в рабочие будни отделов продаж. А черпать их можно отовсюду. Как-то раз на очередном собрании мы объявили, что лучший специалист по итогам месяца попадет на обложку печатного материала, который плани- ровалось выпустить к очередной маркетинговой акции месяца! Представьте себя на месте победителя: на целый месяц вы становитесь лицом компании и все сотрудники департамента работают с печатным ма- териалом, на котором красуется ваша довольная физиономия, словно на об- ложке модного журнала! И разлетается он во все уголки Москвы и Москов- ской области! Но это еще не всё! Ввиду того что наша работа подразумевает личные встречи с клиентами, вы приезжаете на переговоры и используете материал, который помогает вам продавать. Клиенты видят вас на обложке и относятся с бо´льшим доверием: им приятно, что к ним приехал лучший продавец ком- пании, шансы заключить сделку повышаются! Как обещали, так и сделали. На обложке материала красовалось фото побе- дителя, а под ним — имя, фамилия и подпись о том, что это лучший специ- алист по продажам компании по итогам такого-то месяца. 9 Чтобы сохранить коллектив, сохраняйте его живое ядро, следите, чтобы всегда поколение сменялось при наличии подготовленного поколения… сберегайте правила, традиции. Антон Семенович Макаренко, всемирно известный педагог и писатель ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА Корабельная рында «Первый сбытый». Обряд рождения бойца Церемония представления новых сотрудников Традиционные праздники ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА Персональные ритуалы 118 КОРАБЕЛЬНАЯ РЫНДА Многочисленные исследования показали, что малые победы обла- дают огромными силой и влиянием… Как только достигнута ма- лая победа, вступают в действие силы, способствующие следу- ющей малой победе. Чарлз Дахигг, «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» Испокон веков в нашей стране колокольный звон имел особое значение. Наши предки верили в волшебную силу звука колоколов, в его магическое воздействие на душу и тело человека, способность побеждать болезни. По од- ной из легенд, когда в 1771 г. в Москве разразилась эпидемия чумы, граф Ор- лов, которого императрица Екатерина II лично направила из Санкт-Петер- бурга для борьбы с болезнью, приказал всем церквям круглосуточно бить в колокола. В наши дни вы тоже найдете немало трудов и книг, посвященных звуко- терапии и «лечению колокольным звоном». Насколько их содержание соот- ветствует действительности — мы судить не беремся, однако налицо тот факт, что этот звук не только приятен на слух, но и имеет явный позитивный смысловой подтекст. По этой причине в отделах продаж мы повесили рынды — корабельные колокола. Когда кто-то из сотрудников делал продажу, он бил в этот колокол, а все остальные должны были похлопать и поздравить человека с победой. Задача руководителей — всячески поддерживать этот ритуал личным уча- стием, а если вдруг кто-то отказывался радоваться за коллег — проводить ин- дивидуальную разъяснительную беседу, почему в команде важно поддержи- вать друг друга. Было замечено, что удары колокола в подразделениях продаж бодрят всех бойцов, как ничто другое. В них действительно есть какая-то магическая сила. В колокол любили звонить даже клиенты, которые приходили к нам и сразу же оплачивали счета. Чуть ли не за руку с бойцом они подходили и били в корабельную рынду, празднуя начало сотрудничества с нашей ком- панией. ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА «Продажи делаются по одной». Это один из ключевых принципов про- даж. Чтобы заключить 1000 сделок, нужно 1000 раз заключить по одной сделке. Каждая продажа — маленькая победа, которая дает энергию дви- гаться к следу ющей! Эта победа заслуживает того, чтобы отметить ее звон- ким ударом колокола! А когда в организации постоянно слышен колоколь- ный звон, заполня ющий все пространство энергией продаж, ей точно не страшна никакая хандра! НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ В момент написания книги я нахожусь на удаленке, один в своем рабочем ка- бинете. Конечно, никакой рынды рядом нет. Однако на компьютере всегда от- крыта CRM, которая при формировании новой сделки издает негромкий зву- ковой сигнал. И я специально не выключаю звук — меня это реально подба- дривает, заряжает и настраивает на работу. Стоит немного расслабиться или отвлечься — чпэньк! — и снова в тонусе! Корабельная рында в отделе продаж https://batyrevshop.ru/ katalog/rynda-prodano/ Ф ото: Ba tyrev Consulting Group 119 |