Нематериальной мотивации
 Скачать 5.32 Mb.
|
|
КЛИП (СЛАЙД-ШОУ) Понимаете, ничего поделать с этим не могу — очень люблю видеть себя на экране. Армен Джигарханян, советский и российский актер Фильм, по сути, был прологом, подводкой к видеоклипу с участием всех со- трудников департамента продаж. Этот клип мы показывали сразу же за фильмом на собрании. Напомним, что книга посвящена инструментам нематериальной моти- вации — таким, которые не требуют финансовых затрат (либо расходы не- 98 7. ИГРОВОЙ ФОРМАТ значительны). На YouTube сегодня можно найти много замечательных про- фессионально снятых корпоративных клипов. Однако у нас ни ресурсов, ни времени на такое видео не было, поэтому мы всё делали проще. 1. Находили зажигательную музыкальную композицию. Это ключевой пункт — без хорошего саундтрека клип не получится. 2. Собирали яркие, веселые, эмоциональные фото всех сотрудников де- партамента (как групповые, так и по отдельности). Крайне важно, что- бы все сотрудники департамента попали в клип и всем было уделено внимание: если кого-то забыть, человек может обидеться. Также важно наличие общих фото — ведь мы же команда! 3. Делали слайд-шоу из сменяющихся под музыку фотографий. Посколь- ку песни были иностранными, то поверх еще накладывали титрами «перевод». Только он не имел ничего общего с реальным переводом — это был наш текст, прославляющий продавцов и заряжающий на под- виги! В итоге получалось просто и незатейливо, но людям нравилось, и это главное! Но это еще не всё! Помните Сбытовое радио, которое мы запускали в высокий сезон? Так вот, каждый его утренний выпуск начинался именно с того самого саундтрека, который использовался для клипа, и весь эфир он звучал фоном. БИТВА ЗА ТРОФЕИ Поистине, страсть к завоеваниям — дело естественное и обычное. Никколо Макиавелли, один из отцов современной политической философии и политологии Обсуждая конкурсы, мы уже писали о том, что они проводились в весенний, летний и осенний периоды, а в декабре, в самом жарком для нас месяце, вме- сто них запускали «битву за особые трофеи», которая длилась ровно месяц до окончания года. Такими трофеями стали эксклюзивные брендированные футболки с над- писью «СБЫТ — ЭТО Я!». Каждый год — разного цвета, чтобы отличались друг ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА от друга. Иногда экспериментировали с другими вариантами одежды — на- пример, шарфы «СБЫТ — ЭТО Я». Тоже получалось неплохо! Получить такие трофеи можно было только один раз в году, в декабре, и только за продажи. Никак иначе завоевать их было невозможно, и это при- дало им особую ценность. Чтобы заполучить трофей, нужно было сделать определенное количество продаж. Цифра была выше среднего результата, но не космическая: любой продавец, «поднажав», мог ее достичь, а не только «супермены». Тем более что «сезон на дворе» и шансы продать были суще- ственно выше, чем в другие месяцы. Например, когда в среднем по году на продавца приходилось две-три продажи, в декабре три-четыре, то трофей можно было получить за пять продаж. Отдельное внимание стоит уделить тому, как было обставлено вручение добытой награды. Если бы все проходило тихо, то никакого эффекта бы не было. Но в нашем случае имела место целая церемония! Прямо с утра, через несколько минут после выхода в эфир Сбытового радио, руководитель де- партамента продаж и руководитель службы поддержки продаж (оба — авто- ры этой книги) с улыбками до ушей практически врывались в отдел про- даж, нараспашку открывая дверь, и в сопровождении руководителя сбыто- вого блока твердой поступью прямиком направлялись к новоиспеченному герою! Вокруг собирался народ, готовя ладоши для хлопанья, ноги для топа- нья и снимая все происходящее на свои телефоны. Максим Валерьевич, будучи главой Всея Сбыта, глядя в гордые глаза про- давца, громогласно вопрошал: «Боец, Сбыт — это ты???» На что получал громкий протяжный ответ: «Йййя-я-я-я-я-я-я-я!!!» После чего торжествен- но вручал футболку, которую сотрудник либо прикладывал к себе, либо на- девал для памятного фото. В этот же день на корпоративном портале выхо- дила новость с фотоотчетом, и имена доблестных бойцов становились из- вестны всей компании! Конечно, каждый хотел завоевать такой трофей и прославиться! Причем как можно скорее. Масла в огонь подливало то, что количество футболок было ограничено. Борьба каждый раз разыгрывалась нешуточная, а радость была просто неописуемая! Особым шиком считалось собрать коллекцию футболок разных годов. 99 100 7. ИГРОВОЙ ФОРМАТ ИГРОВОЙ ФОРМАТ АТТЕСТАЦИОННЫХ ПРОЦЕДУР Учись играючи! Аттестация — процедура проверки того, насколько хорошо сотрудник знает все, что ему положено знать, чтобы нормально делать свою работу. Ежегодная аттестация необходима настолько же, насколько нужны и экзамены в вузах: если бы их не было, студенты вряд ли бы самоотверженно и не жалея сил грызли гранит науки. Для чего? Во-первых, чтобы подтянуть знания продукта, конкурентов, переговорных технологий и т. п. Если боец не разбирается в продукте и не понимает, как пра- вильно и корректно продавать, его нельзя подпускать к клиентам. Он точно на- косячит и испортит репутацию компании и бренду. Согласитесь, вряд ли сто- ит допускать к работе врача, который не разбирается в медицине, или пилота, который не знает, как управлять самолетом. То же касается и продаж. Во-вторых, аттестация позволяет увидеть отношение сотрудника к работе. Если человек не сдает аттестацию с первого раза, у него всегда есть возмож- ность ее пересдать. И для этого не требуется сверхъестественных способно- стей! Потому что всем перед аттестацией раздается список вопросов и пра- вильных ответов на них — нужно просто выделить время и выучить. Другими словами, чтобы не сдать аттестацию, нужно либо быть совсем необучаемым (что автоматически означает ошибку при найме), либо совершенно наплева- тельски относиться к своей работе, а это уже тревожный звонок! Появляется повод разобраться, в чем дело, «переформатировать» человека и наставить на путь истинный либо расстаться, иначе он будет разлагать коллектив. Многолетняя статистика наблюдений железобетонно демонстрирует прямую связь между результатами аттестации и результатами в продажах. Тот, кто успешно сдавал ее и получал высокий балл, как правило, демонстри- ровал хорошие показатели в продажах. Тот, кто сдавал плохо, спустя какое-то время по разным причинам оказывался в списках уволенных (в основном из-за отсутствия результата). Как и перед экзаменами, сотрудники порой нервничали — был даже слу- чай падения в обморок! Но у нас нет задачи запугать людей. Со временем ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА пришла идея проводить аттестацию в игровом формате — в виде турниров по мотивам известных шоу (таких, как «Кто хочет стать миллионером», «Сто к одному», «Что? Где? Когда?» и др.) либо по аналогии со спортивными состя- заниями (Олимпийскими играми или футбольными чемпионатами). Тут нужно отдать должное нашим коллегам из отдела обучения — они в этом деле хорошо постарались. Это позволило превратить нервозную контроль- ную процедуру в захватывающее приключение. Аттестацию, какой бы формат мы ни выбрали, мы проводили дважды в год: первую — в начале года, чтобы «включиться» в работу после январских праздников, вторую — перед основным сезоном (в конце августа — начале сентября), чтобы «разогнаться», подтянуть уровень знаний и войти в горя- чую пору во всеоружии. ЭКСКУРСИИ И ИНТЕРВЬЮ БИТВА ПРОДАВАНОВ Федеральная группа компаний «Бизнес-Юрист» (b-urist.ru), один из лидеров рын- ка юридических услуг в России, на момент написания книги представлена в 140 го- родах. Для своих отделов продаж компания в онлайн-режиме регулярно проводит тематические состязания под названием «Битва продаванов». Каждый раз они сти- лизованы под разную тематику: то военную, то пиратскую, то какую-то другую, — а участники переодеваются соответственно. Все продавцы делятся на команды, придумывают себе названия. Затем даются практические задания в виде ситуаций из реальной жизни, связанных с продажей юридических услуг: команды выступают, презентуют решение, а специальное жюри оценивает и выбирает победителей. «Битва продаванов», стилизованная под военную тематику, в группе компаний «Бизнес-Юрист» Ф ото: Фе де ральная гр уппа к о мпаний «Бизн ес-Юр ист» 101 7. ИГРОВОЙ ФОРМАТ ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ ОЛИМПИАДА ПРОДАЖ Геймификация — один из ведущих и самых эффективных трендов последних лет. К тому же молодое поколение плюется от классических форм аттестации, напоми- нающих школьные экзамены, а игровая форма «заходит» очень неплохо. С годами мы выработали собственную форму под названием «Олимпиада про- даж», которая позволяет заменить классическую аттестацию. Это не разовое меро- приятие, а серия игр, растянутая на три календарных месяца. Она убивает несколь- ко зайцев сразу. y Подтягивает знания и навыки сотрудников и руководителей отделов продаж. y Обеспечивает обмен опытом и наработками среди продавцов. y Повышает уровень вовлеченности в текущие задачи. y Помогает удерживать сотрудников и снизить «текучку». Олимпиада проходит в онлайн-формате и разбита на три этапа продолжитель- ностью месяц каждый. Все этапы уникальны и включают как изучение теории, так и решение практических задач в игровом формате. Задания предусмотрены как для продавцов, так и для руководителей. Система оценки максимально прозрачна: каждый участник заранее знает, что нужно сделать, чтобы завоевать победу. Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш Итоги «Олимпиады продаж» между командами Drive и «Богатыри» Чтобы узнать больше об «Олимпиаде продаж», перейдите по QR-коду Ф ото: к о мпания «По лимак с» 8 Respect is everything («Уважение — это всё») СТАТУС И ПРЕСТИЖ ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА Статус компании и продукта Имидж передового подразделения ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА Динамические грейды Кадровый резерв Элитарные клубы Корпоративные значки и бейджи «Лицо компании» 104 СТАТУС КОМПАНИИ И ПРОДУКТА Стремиться стать самым крупным брендом — бессмысленно. Гораздо важнее стать самым уважаемым брендом. Ричард Брэнсон, основатель корпорации Virgin Group В книге «Вооружение отделов продаж» в разделе «3. Презентация» мы подробно описываем набор инструментов, которые призваны ответить на вопросы кли- ентов «Почему наш продукт?», «Почему у нас?» и «Почему сейчас?». Они в равной степени влияют и на умы клиентов, и на умы наших со- трудников. Овладевая ими, наши бойцы обретают веру в продукт и компа- нию, статус и привлекательность которых растет в их глазах. Но, чтобы не по- вторяться, мы перечислим лишь некоторые из них. y «Главные причины» (почему наш продукт, почему у нас и почему сей- час). Это основной инструмент, который нужно знать назубок. y Достижения компании. y Победы наших клиентов. y Инновационность. y История компании. y Благодарственные письма. y Портфолио. y Имиджевые клиенты компании. y Личность лидера. y Награды и достижения продукта. y Истории успеха клиентов. y Легенда о продукте. y Отзывы клиентов. y Авторитетные покупатели. y Публикации в СМИ и др. Позже, когда речь пойдет о системе информирования, мы еще поговорим о том, что нужно постоянно напоминать, оповещать и иначе привлекать вни- мание сотрудников к этим инструментам. Выражаясь образно, подбрасывать дровишки в огонь, подпитывать веру в сердцах людей. Потому что вера в про- дукт и компанию — лучшее конкурентное преимущество! 105 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА ИМИДЖ ПЕРЕДОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Все хотят работать в компании-лидере, в подразделении-лидере, с менеджером-лидером. Статус компании и продукта, который мы продаем, безусловно, важен для со- трудников отделов продаж. Но не менее важен и престиж самого подразделе- ния, в котором они работают. Возможно, эти слова прозвучат несколько пафосно и высокопарно, но мы всегда стремились сделать так, чтобы наши продавцы ощущали: они работа- ют в передовом, элитном подразделении! Причем происходило это незави- симо от масштабов управления. Поначалу все ограничивалось рамками одного отдела продаж, и мы хоте- ли, чтобы каждый продавец знал, что он работает во флагманском отделе компании! Затем масштабы раздвинулись до размеров сбытового блока, со- стоящего из нескольких отделов продаж. В итоге Максим Батырев возглавил департамент продаж в составе 26 отде- лов, и тогда мы уже стали работать над тем, чтобы каждый сотрудник депар- тамента чувствовал, что работает в самом передовом подразделении! При- чем передовом в разных смыслах. y Потому что мы «на передовой», бьемся за сердца клиентов, сражаемся с конкурентами и добываем такие нужные для компании продажи. Ведь если не будет продаж — не будет ничего! y Потому что применяем передовые технологии, не стоим на месте, ме- няемся, чтобы быть «в тренде» и поддерживать конкурентоспособ- ность. y Да и просто потому, что мы всюду стремимся быть первыми, задавая темп всей компании, а остальные подтягиваются за нами. Здесь следует сделать оговорку. Крайне важно не поддаться соблазну и не начать противопоставлять себя другим подразделениям. Ведь проще всего сказать, что «мы лучшие, а вокруг все козлы», и за счет этого сплотить свои ряды. А поводов объявить всех врагами при желании всегда можно найти 106 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ массу — между смежными подразделениями итак постоянно происходят трения и возникают конфликты интересов. Но это деструктивный подход, который ослабит компанию и может привести к очень печальным послед- ствиям, поэтому мы действуем в парадигме, что мы все одна компания, дела- ем общее дело, вместе движемся в одном направлении к общей цели, помо- гая друг другу, но в рамках своего подразделения стараемся двигаться чуть быстрее, «глубже копаем, дальше кидаем», чтобы достигать более высоких результатов, и попутно мотивируя всех остальных подтягиваться за нами. Конечно, имидж подразделения не формируется «по щелчку». Это дли- тельный процесс, зависящий от множества факторов: результатов работы подразделения, характеров людей и их морально-нравственных качеств, личности руководителя, атмосферы в коллективе, взаимоотношений со смежными подразделениями и много-много чего еще. Но в рамках этой книги хочется поделиться рекомендацией, которая точ- но влияет на имидж подразделения. Она касается публичных выступлений и звучит коротко: выступать лучше всех! Выступать лучше всех! 1. Если вы руководитель — сделайте так, чтобы ваши выступления были яркими, запоминающимися и выгодно отличались от вы- ступлений других руководителей. МАКСИМ БАТЫРЕВ Еще с тех времен, когда меня назначили РОПом, я всегда старался выступать лучше всех на корпоративных собраниях. Помню, тогда только-только заро- ждался рынок бизнес-образования и появились первые тренинги Радислава Гандапаса по публичным выступлениям — я пересмотрел их все! Другим моим заочным учителем стал Евгений Гришковец, чьи спектакли я пересма- тривал по нескольку раз, изучая его несравненную манеру просто и понятно доносить мысли, рисуя яркие образы в головах у зрителей. Конечно же, при- шлось освоить PowerPoint и его многочисленные возможности, включая анимацию объектов. Без ложной скромности скажу, что я добился своего: на корпоративных собраниях люди всегда с интересом ждали именно моих выступлений. ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 107 И когда твои сотрудники видят, что на очередном скучном собрании ты выходишь, встряхиваешь зал и срываешь аплодисменты, для них это тоже становится нематериальной мотивацией, они гордятся — «наш-то шеф самый крутой!» 2. Готовить лучшие командные выступления на корпоративах. Ровным счетом то же касается и командных выступлений на корпоратив- ных мероприятиях. Вы бы только видели, какие грандиозные выступления департамент продаж готовил для каждого корпоратива! Сейчас вспоминаем — аж мурашки по коже! Всегда старались использовать крутые, смелые, интерес- ные идеи, чтобы показать всей компании, какое мы передовое и сплоченное подразделение! Каждый раз задавали верхнюю планку, и вся компания с боль- шим интересом ждала именно нашего выхода на сцену. И это тоже напрямую влияло на имидж подразделения, ведь сотрудники убеждались: «Мы действи- тельно работаем в самом крутом департаменте! Мы лучшие!» Кроме того, подготовка номеров самодеятельности — еще и отличный ва- риант «общего делания», сплачивающий команду. Люди вместе придумыва- ют, договариваются, сочиняют сценарий, репетируют — всё ради решения общей командной задачи. Это способствует командообразованию и впослед- ствии благотворно отражается на рабочих процессах. ДИНАМИЧЕСКИЕ ГРЕЙДЫ Даже миллиардеры, и те болезненно реагируют, когда их спрашива- ешь, удовлетворены ли они своим местом в списке Forbes. Хотя, ка- залось бы, с такими деньгами можно уже и вовсе ни о чем не пере- живать. Но нет, иерархический инстинкт, а у миллиардеров он особенно силен, покоя никому не дает. Андрей Курпатов, «Красная таблетка» Грейдирование — разделение на категории внутри одной должности, кото- рое обеспечивает наличие ступеней для горизонтального роста. Например, в нашем случае для должности «специалист по продажам» есть четыре грейда: 108 8. СТАТУС И ПРЕСТИЖ y специалист по продажам; y ведущий специалист по продажам; y эксперт по продажам; y ведущий эксперт по продажам. Аналогичным образом определяются грейды для других должностей, та- ких как специалист по телемаркетингу, специалист по работе с ВИП-клиен- тами, а также для должности «руководитель отдела продаж». Динамическими они называются, потому что меняются каждый квартал в зависимости от результатов работы в предыдущем. Чем лучше боец потру- дился по итогам трех месяцев, тем выше будет его грейд в течение следу- ющих трех месяцев. И наоборот — грейд будет понижен, если результаты не дотянут до нужной планки. Всегда есть «шанс» откатиться назад. Данный инструмент включает в себя и материальную, и нематериальную мотивационные составляющие. Материальная заключается в том, что повы- шенный грейд предусматривает прибавку к окладу. Мы это позиционируем как возможность самостоятельно управлять размером своего оклада. Хочешь выше — пожалуйста! Делай нужный результат, зарабатывай повышенный грейд, и он увеличится. Нематериальная мотивационная составляющая заключается в том, что, как только сотрудник впервые достигает повышенного грейда, он уже не хо- чет скатываться назад и всеми силами старается сохранить привилегиро- ванный статус. Ведь это престижно — быть не просто обычным специали- стом, а ведущим специалистом и уж тем более экспертом. А если вдруг стал ведущим экспертом, то будешь чувствовать себя полубожеством, на которого все смотрят с восторгом, завистью и придыханием! ДИНАМИЧЕСКИЕ ГРЕЙДЫ (ЦИФРЫ ВЫМЫШЛЕННЫЕ) КОЛИЧЕСТВО ПРОДАЖ ЗА КВАРТАЛ ГРЕЙД НА СЛЕДУЮЩИЙ КВАРТАЛ ПРИБАВКА К ОКЛАДУ НА СЛЕДУЮЩИЙ КВАРТАЛ 6 Специалист 0 9 Ведущий специалист + 5000 15 Эксперт + 10 000 21 Ведущий эксперт + 15 000 |