Нематериальной мотивации
 Скачать 5.32 Mb.
|
|
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 19 и органы в живом организме имеют свое предназначение. При этом акцен- тировал внимание на том, что это предназначение обязательно находится вовне, «за пределами собственной деятельности, то есть всегда нацелено на кого-то, а не на себя. Легкие насыщают кровь кислородом, затем кровь разносит его по другим органам, печень чистит кровь, чтобы та могла вы- полнять свою функцию, желудок переваривает пищу, чтобы другие клетки могли получить питательные вещества, и т. д. Ни одна клетка или орган не функционирует для себя…» Тут модератор взял небольшую паузу и в полной тишине добавил, что, оказывается, есть клетки, которые функционируют только для себя, а не для организма в целом. Это раковые клетки, которые со временем разрушают организм. В этом ключе утверждение о том, что «человек рожден только для того, чтобы получать удовольствие от жизни», представляется спорным, а те, кто пропагандирует такую точку зрения, могут сослужить нехорошую службу своим последователям. Все вышесказанное вовсе не означает, что нужно перестать получать удовольствие от жизни. Напротив, настоящее удовлетворение и радость можно получить именно тогда, когда делаешь что-то для других. Пона- чалу для родных и близких, потом для друзей, коллег, партнеров и кли- ентов, затем для района, города, страны и т. д., постепенно расширяя круг влияния. По этой причине каждому сотруднику компании важно понимать ее предназначение, миссию. Ведь он часть этой компании, а значит, сопри- частен всему тому, что она делает, внося свой вклад в общее дело. Для этого понадобится сформулировать короткие и емкие ответы на простые вопро- сы. Вот их список. 1. Кто мы? 2. Кто наши клиенты? 3. Что мы для них делаем? 4. Как в итоге улучшается их жизнь? После этого нелишним будет ответить еще на два вопроса. 5. Какие мы (наши принципы и ценности)? 6. Куда мы идем (стратегическое ви́дение)? 20 1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА Ответы на эти вопросы составляют идеологическую платформу компа- нии и пронизывают всю ее деятельность, подобно тому как конституция го- сударства определяет основы его устройства и жизни. И про конституцию речь зашла не просто так, а вот почему. Декларация основателя В нашей компании каждый принятый на работу сотрудник в первый же день получал маленькую тонкую книжечку корпоративного цвета, на которой ла- конично красовались всего два слова: «Декларация основателя» (ее в свое вре- мя придумал лично основатель). Она представляла собой личное обращение с ответами на те вопросы, ко- торые были перечислены выше: кто мы, кто наши клиенты, что мы для них делаем, как улучшается их жизнь, какие мы и куда идем. Шесть небольших разделов, которые помещались на двух листах (четырех страницах), а в кон- це документа — личная подпись основателя. Это была, по сути, конституция нашей организации. Каждый продавец, принятый на работу, должен был понимать, что он не просто компьютерную программку пришел продавать и «деньги заколачи- вать». Мы помогаем клиентам эффективно отстаивать свои права и закон- ные интересы, а в рамках социума способствуем распространению право- вой информации. Это необходимое условие для становления страны как правового государства (мы продавали справочные правовые системы «Кон- сультант Плюс», помогающие работать с законодательством и судебной практикой). А деньги — «аплодисменты этого мира за то, что мы делаем». Вот другой пример. На момент написания книги мы активно представле- ны на рынке бизнес-образования. Здесь наша идеология звучит как «перевод клиентов на новый качественный уровень». Каждый наш образовательный продукт, включая данную книгу, укладывается в эту идеологию и призван помогать клиентам выходить на новый профессиональный и личный уро- вень, чтобы достигать более высоких результатов. Если у компании есть идеология, то у сотрудника появляется ответ на во- прос: «Мы работаем, чтобы что?» ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 21 Просыпаясь утром и отправляясь на работу, он знает, что сегодняшний день проведет не только зарабатывая деньги, но и реализуя свое предназна- чение в рамках предназначения компании. И это даст свою порцию энер- гии! ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ КОНФЛИКТА С РЕАЛЬНЫМИ ДЕЛАМИ Когда речь заходит об идеологии компании, крайне важно, чтобы не было рас- хождения с реальными делами, когда заявляется одно, а на практике происходит совсем другое. Например, иногда на уровне идеологии транслируется, что наша главная ценность — клиент! Что «все должны работать на клиента» и максимально работать над удовлетворением его потребностей. Но в это же время в CRM-систе- ме клиентов спокойно называют козлами или другими оскорбительными словами, и никто с этим ничего не делает. Получается конфликт — слова расходятся с дела- ми, а это признак «темной» корпоративной культуры. Можно много чего красиво написать и назвать «миссией», но если это не будет под- тверждаться реальными действиями, то лучше обойтись совсем без миссии. Иначе произойдет девальвация: люди увидят, что заявления руководства выеденного яйца не стоят, что это формальность, пустые лозунги, а значит, не стоит верить всем осталь- ным призывам и тезисам. Создается два параллельных мира — в одном «живут» кра- сивые слоганы, в другом ежедневно люди работают в реальности, не имеющей ниче- го общего со слоганами и лозунгами, а иногда и противоречащей им. Наличие параллельных миров в компании сигнализирует либо о слабости ру- ководства (не могут обеспечить выполнение декларируемого), либо о ненасто- ящести позиции (декларируем то, что на самом деле неважно). И то и другое де- мотивирует сотрудников, снижает управляемость в компании. Идеально — когда создаются условия, при которых дух идеологии и миссия компании отражаются в ежедневной работе сотрудников и поддерживаются руководством. Ни хорошо, ни плохо, когда прописанной идеологии нет. Плохо — когда идеология и миссия существует только в виде красивой вывески на стенах компании. Из беседы с Иваном Поляниновым 22 1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА ИДЕОЛОГИЧЕСКИЙ ВРАГ Люди, имеющие общие цели, могут многое. Люди, имеющие общего врага, могут невозможное. Из сериала «Однажды в сказке» Ничто не помогает лучше осознать суть вещей, чем наличие антипода. Ты лучше понимаешь, что такое день, когда есть ночь, что такое светло, когда порой бывает темно. Когда где-нибудь в Мурманске в сезон белых ночей круглые сутки светит солнце и день становится неотличимым от ночи, то ориентироваться во времени сложнее (особенно приезжим). Часто детям мы объясняем, как надо делать, рассказывая о том, как не надо. Это чем-то напоминает метод доказательства «от противного» в классической логике. После того как мы разработали идеологию компании, можно пойти даль- ше и обозначить, кто наш идеологический враг. И чем более неприглядным будет этот враг, чем контрастнее и очевиднее будет конфликт с нашими цен- ностями, тем лучше! Что это дает? 1. Понимая, с кем мы сражаемся, мы лучше понимаем, кто мы. Благодаря противопоставлению наша картина мира становится более понятной и сбалансированной. Становится ясно, кем мы точно не являемся, чего точно не делаем и что считаем неприемлемым. 2. Образ общего врага сплачивает людей! Все познается в сравнении Эксперты по позиционированию и формированию сильного бренда также рекомендуют четко сформулировать, кто ваш враг, и затем транслировать это знание на своих клиентов. Это нужно для того, чтобы те лучше понимали, кто мы такие и что делаем, а это способствует более четкому позиционирова- нию бренда в их глазах. Например, в период работы на рынке справочно-правовых систем нашим идеологическим врагом был «правовой нигилизм»: «пофигизм и правовая ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 23 безграмотность», полное пренебрежение нормами права, незнание, неуме- ние или нежелание учитывать права и законные интересы других лиц и от- стаивать собственные. Также нашими идеологическими врагами были впол- не конкретные компании, чьи коммерческие службы вели дела с клиентами неэтично: прибегали к обманам, уловкам, пугали налоговыми проверками и другими недобросовестными способами пытались добыть продажи. Это портило рынок и подрывало доверие клиентов по отношению ко всем ком- паниям, представленным в отрасли. В момент написания книги наша компания активно представлена на рынке бизнес-образования, поэтому наш идеологический враг — отсут- ствие запроса на профессиональное развитие, нежелание работать над со- бой, двигаться вперед и подтягивать свое окружение. Это особенно важно в среде управленцев, потому что от них во многом зависит траектория жиз- ни их сотрудников. Не стоит смешивать понятия «идеологический враг» и «конкурент». Это не одно и то же. Часто по идеологической линии мы с конкурентами не кон- фликтуем. Более того, мы можем быть по одну сторону баррикад и иметь об- щего идеологического врага. Но бывает так, что конкурент подпадает под наше определение идеологического врага, и тогда это нам на руку. Ведь в этом случае идеологический враг обретает конкретное физическое воплощение в лице вполне конкретного конкурента. Например, на рынке образовательных продуктов для управленцев много достойных игроков, к которым мы относимся с уважением и чьи ценности и подходы разделяем, хотя при этом они наши прямые конкуренты. Но есть и такие, которые пропагандируют жесткое, бездушное, а порой безжалостное управление подчиненными — по сути, относясь к ним с позиции вражды и противостояния. Такой подход мы считаем неверным и никогда с ним не согласимся — это наш «идеологический враг». Другим примером может служить ситуация, когда миссия компании ба- зируется на идеалах экологичности и заботы об окружающей среде, а конку- рент реализует идею тотальной экономии в ущерб экологичности. Происхо- дит столкновение идеологий, а значит, конкурент становится идеологиче- ским врагом! А мысли о враге рождают в сердце энергию для того, чтобы его поверг- нуть! 24 1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА ИДЕОЛОГИЯ ПРОФЕССИИ Торговля не разорила еще ни одного народа. Бенджамин Франклин Профессия продавца — сложная, многогранная, невероятно интересная и до- статочно высокооплачиваемая. Но есть ряд факторов, которые бросают на нее тень, в результате чего в социуме существуют недоверие и предвзятое отно- шение к сотрудникам коммерческих служб. 1. Наследие СССР, где предпринимателей и продавцов считали «барыга- ми», «торгашами», спекулянтами, а за скупку и перепродажу товаров можно было загреметь за решетку на срок до семи лет с конфискацией имущества (УК РСФСР от 27.10.1960, ст. 154 «Спекуляция», отменена в 1991 г.). Шлейф этих установок продолжает тянуться до сих пор, пере- ходя из поколения в поколение. 2. Лихие 90-е, когда в эпоху социальных потрясений и перехода от плано- вой экономики к рыночным отношениям, увы, «впаривание», «втю- хивание» и обман клиентов казались нормой. Репутация профессии была подмочена очень сильно. «Не обманешь — не проживешь» — один Ф ото: Ba tyrev Consulting Group 25 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА из лозунгов того времени (причем вместо слова «обманешь», как вы навер- няка уже догадались, использовался более грубый, нецензурный вариант). 3. Фильмы, в которых продавцы — прохиндеи и обманщики: «Бойлер- ная», «Волк с Уолл-стрит» и подобные им. Даже в культовом фильме «Гленгарри Гленн Росс» Аль Пачино играет пусть и гениального, но лу- кавого продавца, который морочит клиентам голову. 4. Непрофессионализм. Что греха таить — разве мало на рынке продав- цов, которые либо не умеют, либо не хотят нормально работать с кли- ентами, либо просто не считают нужным развиваться в профессии? Итог — подмоченная репутация и непрестижность профессии. И наша с вами задача — восстановить статус этой достойной во всех отношениях ра- боты. Как минимум в глазах наших сотрудников и, по возможности, в пред- ставлении их родных и близких, которые оказывают на них большое вли- яние, чтобы у них были основания уважать выбор человека профессиональ- но заниматься продажами, чтобы они его поддерживали, а не намекали на то, что пора бы «нормальную работу найти». С чего начать? Для нас изначально было важно определиться с базовыми терминами, которые характеризуют профессию, а именно что такое продажа и что значит продавать! Продажа — это перевод клиентов на новый качественный уровень! Это обмен денег клиента на его светлое будущее. Наша задача — показать ему, как благодаря нашим продуктам он сам станет совершеннее, как улучшится его жизнь и жизнь его близких, какие преимуще- ства получат он и его компания. Продажа — это изменение картины мира человека! «Если клиент не знает о каких-то возможностях нашего продукта — значит, их для него не существует». Сбыт просвещает рынок! («Сбыт» = «продавцы»). Наша задача — просвещать клиентов, переводить их на новый уровень мышле- ния и новый уровень эффективности. Продавец решает, что нужно клиенту! Мы не ждем, когда клиент созреет и сам решит купить, мы принимаем реше- ние за него. Мы решаем, что ему нужно, и проводим с ним просветительскую 1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА работу. В конце концов, кто, если не мы? Клиенты сегодня захлебываются в потоке информации, они не в состоянии и не обязаны хорошо знать наши про- дукты. А мы обязаны. Это НАМ следует знать, что для клиента лучше, а не наоборот. МЫ должны принимать решение за него и предлагать ему. А затем помогать купить, чтобы он мог преуспеть. Продавать — значит помогать покупать! Чем быстрее клиент получит наш продукт, тем скорее начнет получать выго- ды от его использования. Выиграют все: мы получим продажу, клиент — хоро- ший продукт, сохранив при этом свои нервы и драгоценное время. Продавать — значит помогать преуспеть! Главная цель продаж — способствовать успеху клиента и помогать ему дости- гать достойных результатов. Именно победами своих заказчиков по-настояще- му должны гордиться любая компания и любой продавец! Мы помогаем поку- пать, чтобы клиенты могли преуспеть! «Все профессии нужны, все профессии важны». Для каждой можно сфор- мулировать вдохновляющую идеологию, от космонавтов до дворников. А затем распространить ее на всё, что мы делаем, постоянно и неустанно транслируя ключевые смыслы идеологии везде, где это уместно: в личных разговорах, на собраниях, плакатах, корпоративном портале, в описаниях проектов и т. д. Важно помнить, что «вакуум всегда заполняется г…м» (знаменитая цитата Евгения Чичваркина). Идеологический вакуум особенно. Если не будет соб- ственной идеологии, то «свято место пусто не бывает»: что-то будет вместо нее. И не стоит рассчитывать, что это «что-то» будет светлым и созидатель- ным. Вакуум запросто может заполниться чем-то темным, корыстным и де- структивным, отравляющим умы людей и рождающим в их душах внутрен- ние конфликты и низкую самооценку. О серьезных достижениях в этом случае можно забыть — в темной корпо- ративной культуре невозможны сверхрезультаты. 26 27 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА КУЛЬТУРА РЕЗУЛЬТАТА Вы наверняка раньше слышали или читали о том, что среди людей есть раз- деление на «результатников» и «процессников». Первые ориентированы в работе на достижение конкретного понятного результата, для вторых важнее сам процесс, последовательное выполнение тех или иных опера- ций или процедур. В продажах точно не должно быть перекоса в сторону процесса. Практика показывает, что лучшие продавцы по своей природе «результатники». Именно поэтому мы сознательно культивируем в отделах продаж идеологию результата. У Александра Фридмана есть замечательное определение «результата по- русски»: это «отсутствие результата плюс красивая история о том, почему не получилось». «Я думал», «я пытался», «я хотел», «я собирался», «я то», «я сё»… Если мы будем поощрять и снисходительно относиться к отсутствию результата, то далеко не уедем. В продажах все конкретно. Есть результат — молодец. Нет результата — не молодец. В связи с этим мы обязаны держать твердую позицию, которая выжжена каленым железом в следующих фразах: Ф ото: Ba tyrev Consulting Group 1. ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ ПЛАТФОРМА «Если результата нет — всё остальное слова». Слова ничего не стоят. «НАМЕРЕНИЯ минус ДЕЙСТВИЯ равно НИЧЕГО». Нет действий — нет результата. «То, как ты поработал, и то, как сильно ты устал, — не связанные вещи». Результат — мерило эффективности работы. Это вовсе не означает, что бизнес-показатели для нас важнее людей и что нам абсолютно плевать на то, что у них в жизни происходит. Ни в коем слу- чае. Обстоятельства бывают разными. Любой сотрудник может попасть в сложную жизненную ситуацию и просесть в результатах. Речь не об этом. Сейчас мы говорим о том, что должны быть честными перед самими собой, коллегами, работодателем и следует называть вещи своими именами. Ведь при желании всегда можно найти себе красивые оправдания, а потом погрязнуть в отсутствии результата. Ко всему прочему, мы заинтересованы в том, чтобы система управления стала максимально прозрачной и всем было ясно как божий день, что нужно делать для того, чтобы реализовать свои хотелки и амбиции. y Хочешь денег? Делай результат! y Хочешь славы и почета? Делай результат! y Хочешь карьерного роста? Делай результат! y Хочешь больше возможностей для профессионального развития? Де- лай результат! y Хочешь статус и звучную должность? Делай результат! y Хочешь, чтобы директор носил тебя на руках и ходил с тобой на обед? Делай результат! И т. д., и т. п. Не будет результата — не будет ничего из вышеперечисленного, какими бы красивыми ни были ваши глазки. И он при этом должен быть «экологичным», полученным без нарушений правил и ценностей компании, без темных и серых схем (использовать которые все равно бессмысленно, потому что они всплывут благодаря процедурам тайных закупок, которые постоянно проводятся в целях контроля и о которых известно каждому продавцу, — все прозрачно). Если чего-то хочешь по-настоящему, то это нужно любить. |