Нематериальной мотивации
 Скачать 5.32 Mb.
|
|
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 159 Как вы уже догадались, все эти новости «пиарили» действующие проекты и привлекали к ним всеобщее внимание, но в шутливой и юморной форме. НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ Примечательный момент: не было такого, чтобы мы долго заседали и мучи- тельно принимали решение о том, что нам нужен маскот (именно так называ- ются подобные персонажи-талисманы). Ничего такого не было. О том, что су- ществует сам термин «маскот» и что его намеренно применяют для решения бизнес-задач, мы вообще узнали только через несколько лет. Просто в какой-то момент родилась необычная идея, мы ее подхватили и реализовали. И заяц с нами до сих пор! Его даже можно иногда увидеть на мастер-классе Максима Батырева «Менеджер и команда: как создать Команду Мечты!», после которого участники еще долго фотографируются с ним! А прямо сейчас, когда я набираю на клавиатуре эти строки, он стоит передо мной на подоконнике, я смотрю на его озорную улыбку и получаю заряд пози- тива. Потому что сбытовых зайцев невозможно не любить! ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ КРАБ ВСЕМОГУЩИЙ! Замечательный пример применения маскота в бизнесе — компания Crabbit, кото- рая занимается поставками ИТ-оборудования (crabbit.ru) и с которой нас связывают добрые партнерские отношения в рамках аудита и настройки отделов продаж. Талисман компании — краб! Однако он не только стал любимчиком сотрудников, но и сумел завоевать сердца многочисленных клиентов и партнеров компании! Бо- лее того, ему удалось захватить буквально все сферы корпоративной жизни Crabbit. y Краб присутствует в названии и логотипе компании. y Стены офиса расписаны картинами с крабом, а на полу лежат пуфы в виде крабов! y Ручки, блокноты, календари, пакеты, открытки, подставки под смартфоны и всевозможные сувениры для клиентов — везде на них присутствует талис- ман компании. y С крабом связано множество увлекательных историй и баек. y Разумеется, фирменный цвет — тоже крабовый! 160 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО Таким образом, талисман компании не просто стал пронизывающим элемен- том корпоративной культуры, объединяющим всех ее сотрудников. В дополнение к этому он придает компании индивидуальность и позволяет выделяться на фоне множества безликих конкурентов, а отделам продаж помогает выстраивать долго- срочные доверительные отношения с клиентами. КАК ТАК ПОЛУЧИЛОСЬ? Все началось с названия компании. На этапе ее становления возник спор, какое название для организации выбрать. Решено было провести мозговой штурм, под самый занавес которого неожиданно родился вариант Crabbit. Именно он с не- большим перевесом набрал наибольшее количество голосов. Спустя некоторое время возникла следующая задача: придумать логотип. И снова дилемма: либо краб (англ. crab), либо кролик (англ. rabbit). Кого выбрать? В итоге из двух этих до- стойных животных выбрали краба. Но самое интересное случилось потом! Ввиду того что компания айтишная, первые три года в ней работали в основ- ном мужчины. Краб всем нравился, но дальше личных симпатий дело не захо- дило — целенаправленно персонажем никто не занимался. Все поменялось в тот момент, когда в компании стали появляться девушки: краб им приглянулся, сумел В офисе компании Crabbit Пуф, пакеты, блокнот и подставка под смартфон в виде краба Ф ото: Crabbit Ф ото: Crabbit ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА заво евать расположение и попал в заботливые женские руки! Именно с этого на- чалось его триумфальное восхождение и продвижение в массы — краб стал геро- ем всевозможных сувениров и подарков как для клиентов, так и для сотрудников, стал появляться в рекламных материалах, началось соответствующее оформление офиса и т. д. Иными словами, расправил крылья! Так что неспроста говорят, что за всеми великими мужчинами стоят не менее великие женщины! ПОДДЕРЖКА БЭК-ОФИСА Бэк-офис — сотрудники внутренних отделов компании, которые не взаимо- действуют с клиентами. Они отвечают за техническую составляющую ком- пании, которая обычно скрыта от глаз. Чаще всего бэк-офис — это IT-отдел, бухгалтерия, отдел кадров, склады и т. д. Как-то раз случилась потрясающая история. Дело было в декабре, в самый разгар сбытовой битвы за лидерство в отрасли. От итогов месяца зависело, смо- жет ли наша компания пятый год подряд занять первое место в отраслевом рейтинге. Наш бихаг-проект так и назывался — «Пятый элемент» — и был оформлен по мотивам одноименного нашумевшего блокбастера Люка Бессона. И вот в самом жарком месяце года наступил самый жаркий период любо- го месяца, который мы в шутку прозвали «последвадцатое»: заключительные полторы недели, от которых зависит выполнение планов, когда все носятся словно ужаленные! Ф ото: Мак сим Ба тыре в 161 162 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО Вдруг телефонный звонок — охранники сообщают, что на имя Максима Батырева пришла увесистая посылка. Приносим посылку в кабинет, открываем — а там письмо! Оказалось, это послание от сотрудников бэк-офиса, в котором они пишут о том, что всем сердцем поддерживают Сбыт, понимают, как важны продажи для компании, и просят продавцов во что бы то ни стало достичь поставлен- ных планов! Завершалось письмо словами: А мы, честные труженики корпоративного тыла, шлем тебе и твоим сбыто- вым зайцам ящик отборной мотивационной моркови! Вообще-то мы ее при- пасли на зиму для себя. Но когда узнали, что она является для вас важным моти- вационным инструментом, то решили передать вам в дар все наши корпоратив- ные запасы. Потому что мы вас ОЧЕНЬ ЛЮБИМ!!! И всегда готовы вам помочь! А под письмом посылка оказалась доверху наполненной морковью. Морковок было ровно по количеству руководителей департамента про- даж, чтобы досталось всем! Но это еще не всё. На первом этаже компании, прямо на входе, был вывешен такой плакат: Подобная поддержка со стороны бэк-офиса дорогого стоит! Когда продав- цы видят, что в компании их ценят, любят, болеют за результаты и готовы всячески помогать, это наполняет сердца созидательной энергией. И да, в тот год мы в очередной раз стали лидерами отрасли! Стоит добавить, что если хочется, чтобы «вдруг» случилось что-то нуж- ное и хорошее, то это «что-то» надо организовывать. Само собой случается Ф ото: Мак сим Ба тыре в ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 163 обычно только что-то ненужное и нехорошее. Так что, если вы заметили, что в компании где-то «вдруг случайно» что-то улучшилось и дела пошли в гору, скорее всего, имеет место то, что мы называем «невидимой рукой» управленца. ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ БЛАГОДАРНОСТЬ ОТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ Однажды случилась не менее замечательная история, но только наоборот! Дело было так. К нам обратился руководитель одного предприятия во Влади- мирской области, производящего продукты питания, чтобы заказать аудит и на- стройку отделов продаж (в силу природной скромности он пожелал остаться ин- когнито). На тот момент предприятие стабильно производило 400 тонн продукции в месяц. Мы договорились о сотрудничестве и принялись за работу. Спустя неко- торое время в один из очередных визитов у входа на предприятие мы обнаружили вот такую картину. Достигнув впечатляющих успехов и установив небывалый рекорд по про- дажам, сотрудники отдела продаж решили выразить благодарность и сказать большое спасибо другим сотрудникам компании! Они повесили на входе пла- кат «СПАСИБО ЗА РЕКОРД В 630 ТОНН», подписанный словами: «Отдел продаж благодарит все отделы и лично каждого из вас за то, что мы все с вами — ре- кордсмены!!!» Ф ото: Ba tyrev Consulting Group 164 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО В дополнение к этому всем линейным руководителям были подготовлены и вру- чены благодарности от отдела продаж с личными подписями всех его сотрудников. Нет никаких сомнений, что такая инициатива укрепит корпоративную культу- ру, улучшит отношение к продавцам и поможет в будущем преодолеть еще более амбициозную планку! «ПЕРЕОПЫЛЕНИЕ РОП» (РОТАЦИЯ) Сейчас мы рассмотрим интереснейший инструмент из арсенала команды Batyrev Consulting Group, занимающейся аудитом и настройкой отделов про- даж, который получил название «Переопыление РОП». Он будет вам интере- сен, если у вас несколько отделов продаж, особенно четыре и более. Суть инструмента в том, чтобы провести ротацию: поменять местами РО- Пов в разных отделах продаж на несколько дней или неделю. Иначе говоря, продавцы остаются на месте, а вместо своего РОПа ненадолго получают РОПа из другого отдела продаж компании. Что в результате происходит? Во-первых, РОП, уходящий в другой отдел, боится выглядеть слабеньким, поэтому, чтобы не подорвать свою репутацию, как следует готовится и по приезде работает на максимуме своих возможностей. Во-вторых, команда, в которую приходит РОП из другого отдела, опасает- ся, что о ней дадут плохую обратную связь, поэтому «на всякий случай» рабо- тает лучше. Как следствие — рост результатов! В-третьих, по итогам ротации РОПы дают друг другу и коммерческому директору обратную связь с комментариями. Это важно, потому что когда ра- ботаешь по накатанной, то часто глаз замыливается и некоторые вещи могут ускользать от твоего взора. Но когда приходит человек со стороны, то он мо- жет посмотреть свежим взглядом и подсказать что-то дельное. Многие РОПы ой как не любят технологию «переопыления». Ведь они вы- строили в своем отделе некую систему, а тут на их место придет какой-то другой человек и будет хозяйничать. При этом им самим придется ехать 165 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА в другой отдел и показывать себя — это мощный выход из пресловутой зоны комфорта. Что касается сроков, ротация не должна быть слишком долгой, обычно до- статочно трех-пяти дней (если речь идет о разных городах, то не менее неде- ли). Как правило, мы рекомендуем делать ее в несезон во вторую неделю ме- сяца. Проводится «переопыление» нечасто, обычно раз в год. Кроме того, у него есть неплохой «побочный эффект», а именно решается проблема с от- пусками, потому что становится понятно, кто кого может заменить. Если, на- пример, раньше при уходе РОПа в отпуск коммерческий директор вынужден был заменять его сам, то теперь он знает, кого можно временно поставить на удаленное управление, и привлекает того РОПа, который уже знаком с от- делом продаж и был там. Инструмент внедряется на системном уровне. Это не та история, когда два РОПа хорошо общаются между собой и по-дружески меняются отделами. Тут работает система «тебя не спрашивают, хочется тебе или нет». И это не пустой обмен, который часто бывает в ситуациях, когда на время отпуска один РОП подменяет другого, и «если продажи не упали — прекрасно, чуть снизились — тоже неплохо». Именно поэтому с самого начала формируется «Положение о ротации РОП», где подробно прописывается программа проекта. y Необходимые подготовительные мероприятия. Просчет рисков. Гра- фик ротации. y Конкретные цели и задачи для РОПа (выход на определенные показа- тели). y План для РОПа на каждый день ротации. y Ежедневно заполняется отчет — Дневник РОПа. y После ротации — анализ итогов, написание эссе с выводами и защита перед коммерческим директором (что нужно изменить или улучшить в подразделении, в котором побывал, что взял для своей работы оттуда). Технология работает! Если делать все правильно, обязательно будет рост продаж. А после завершения ротации РОПы еще недели две будут напрягать- ся и стараться, ведь сотрудники станут их сравнивать между собой. В дополнение ко всему имеет место командообразующий эффект и поло- жительное влияние на корпоративную культуру. Проще говоря, люди начи- нают меньше «козлить» и «задираться» по отношению к коллегам из других 166 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО отделов, поскольку знают, что рано или поздно придется ехать и нужно уметь договариваться даже с теми, кто тебе не очень нравится. Помимо тактического роста результатов коммерческий директор по ито- гам проекта получает возможность решить и одну важную стратегическую за- дачу. Дело в том, что все РОПы отличаются друг от друга — характером, лидер- скими навыками, психотипом, своими подходами в работе и т. д. Но даже не это главное. Ключевой момент состоит в том, что в погоне за результатом разные РОПы пробуют и внедряют в своих отделах разные технологии, и неко- торым удается находить по-настоящему удачные решения, которые значи- тельно влияют на результат. Однако часто эти технологии не выходят за рамки отдела продаж. Благодаря ежедневным отчетам и итоговому эссе с анализом плюсов и минусов коммерческий директор получает возможность увидеть удачные находки, «фишки», классные инструменты и технологии, работа- ющие в разных отделах продаж, а потом масштабировать их на всю компанию. Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш КОНТРОЛЬ КАК ФОРМА МОТИВАЦИИ Слово «контроль» часто ассоциируется с таким понятием, как «надзор», по- этому имеет негативный окрас и подразумевает поиск ошибок и «косяков» с последующим наказанием. В связи с этим часто от нас ускользает понима- ние того, что контроль — мощнейшая форма нематериальной мотивации. Ведь это не что иное, как внимание руководителя к работе сотрудника, а оно, как мы уже обсуждали ранее, становится краеугольным камнем и ключевым элементом всей системы нематериальной мотивации. Самое худшее происходит тогда, когда руководитель ставит задачу и не контролирует ее исполнение. Это дает сотруднику сигнал, что задача, кото- рую он выполняет, не важна. Такая ситуация фатальна с точки зрения моти- вации. Отсутствие контроля руководителя означает для сотрудника, что его не только не похвалят или не поругают — никто даже не увидит результатов его труда. Будет ли он после этого стараться? Нет, конечно! 167 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА Приведу абстрактный пример. Вы студент, и у вас новый преподаватель. Никто не знает, насколько строго он будет спрашивать, и все студенты на вся- кий случай готовятся и учат предмет. Ситуация 1. Вы уделили много времени и подготовились очень хорошо, возможно, даже лучше всех! Вытягиваете билет, ответы к которому знаете блестяще. Это будет ваш триумф! Вы начинаете рассказывать, преподаватель вяло и без интереса слушает, параллельно проверяя журнал ваших посеще- ний. Прерывает вас через минуту словами: «Я вижу, вы подготовились, к тому же посещали занятия. Спасибо, достаточно. Ваша оценка “отлично”». Достаточно ли внимания уделил вам преподаватель? Заплатил ли призна- нием за труды по подготовке? Дал ли проявить свои знания должным образом? А теперь задайтесь вопросом, как в следующий раз вы будете готовиться: так же, лучше или хуже? Вероятнее всего, хуже. Зачем готовиться лучше или так же хорошо, как в первый раз? Какой в этом смысл? Именно поэтому тех, кто отлично выполнил задачу — будь то экзамен или рабочее поручение, — нужно контролировать, чтобы отмечать его вклад и за- служенно хвалить за достигнутые результаты. Ситуация 2. Вы готовились плохо, точнее, не готовились совсем. Обрывки знаний редко проносятся в голове, как полиэтиленовые пакеты в ветреную по- году где-то в промзоне. Вы берете билет и понимаете, что близки к провалу как никогда. Наскребаете три предложения, чтобы начать ответ, надеясь на студен- ческое везение, поскольку надеяться больше не на что. Вы начинаете отвечать, заканчиваете второе предложение из трех подготовленных, преподаватель слушает вас вяло, проверяет журнал и говорит: «Достаточно, я вижу, что вы по- сещали мои занятия и отвечаете уверенно, давайте зачетку». Ваша тотальная неготовность не была замечена. Как вы будете готовиться в следующий раз: лучше или так же? Если лучше, то нам даже интересно: почему? Но вероятнее всего, вы снова не станете готовиться в расчете на то, что все опять пройдет незамеченным — ведь преподавателю нет до вас дела. Отсутствие наказания за невыполненное задание сильно снижает мотива- цию решать другие задачи. Ровным счетом то же самое происходит и с продавцами. Особенно в ак- тивных продажах, где очень много некомфортных задач: позвонить сложно- му клиенту, который тебя посылал, выйти «вхолодную» на лицо, принима- ющее решение, и провести переговоры, позвонить и убедить оплатить счет 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО в ближайшее время и т. п. Если нет контроля, то возникает большой соблазн всего этого не делать. А если этого не делать, то рано или поздно ты начина- ешь проседать в результатах. Тебя никто не проверяет, а сам с собой ты всегда договоришься. Ведь легко объяснить самому себе, почему не стоит этому кли- енту звонить сегодня, «лучше потом». Откладываешь, откладываешь, работа- ешь только с горячими лидами — и эффективность рано или поздно падает. Так что контроль — важнейший элемент в мотивации! Можно не устраивать конкурсов, не дарить подарки лучшим продавцам — без них прожить несложно. Но когда ваш сотрудник постоянно получает об- ратную связь о том, хорошо или плохо он работает, когда вы ставите задачи и контролируете их выполнение, то тем самым вы показываете важность того дела, которым он занимается, а это сильно мотивирует. Именно поэтому лучше поставить меньше задач, но проконтролировать их, чем 100 задач, ко- торые потом не проконтролировать либо проконтролировать формально, для галочки. Формальный контроль — тоже демотивация. Человек поймет, что вам на самом деле неважно, как он выполнил задачу. Более того, бывает и формальная постановка задач. Особенно сейчас, в эпо- ху изобилия всевозможных средств онлайн-коммуникации. Да, безусловно, круто и удобно, когда можно ставить задачи через разные онлайн-сервисы и платформы (CRM, Trello, Slack и т. п.), с уведомлениями и прочими полез- ными функциями. Но оттуда уходит энергия. Тебе пишут очередную задачу: сделай то-то и то-то. Ты читаешь без особого энтузиазма и думаешь: ну лад- но, сделаю. Совсем другое дело — когда с тобой руководитель встретился, уде- лил личное время, объяснил, «что мы будем делать и почему это важно». И ты уже по-другому относишься к поставленной задаче, для тебя это мотивация. Ничто так сильно не мотивирует, как время и внимание, выделенные на по- становку задачи и последующий контроль. Сотруднику важно, чтобы его де- ятельность имела значение. Пусть даже для одного человека в мире — его ру- ководителя. Это база. Все остальное — надстройки. Из беседы с Иваном Поляниновым 14 Если вы о чем-то не знаете, значит, для вас этого не существует. СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА Ежемесячные собрания Годовое собрание Корпоративный портал Гарантированное оповещение Информационные доски и экраны Корпоративное издание «Пресс-конференция» 170 Итак, дорогой читатель, мы разобрали несколько десятков инструментов не- материальной мотивации. Внедрение каждого из них — отдельный проект в компании, и чтобы он заработал на полную мощь и раскрыл весь свой по- тенциал, нужна мощная информационная поддержка. Иначе он затухнет, за- глохнет и будет забыт либо вытеснен из поля зрения чем-то другим. Так что наша задача — выстроить эффективное внутрикорпоративное СМИ и обес- печить единое информационное поле. Потому что единой компанию делает именно информация. Далее шаг за шагом будут разобраны все элементы системы информиро- вания, которую мы целенаправленно выстраивали и оттачивали в своей компании на протяжении долгого времени. ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ СОБРАНИЯ Каждый месяц обязательно проводятся два общих собрания департамента продаж — вводное и итоговое. Присутствие всех сотрудников обязательно, а от- сутствие допускается только по очень уважительной причине. Причем встреча с клиентом к таковым не относится, даже если речь идет о продаже. Ведь это вопрос текущего локального характера, а посещение собрания — стратегиче- ского. Если кто-то мероприятие пропустил, будучи, например, в отпуске или на больничном, ему все равно придется потом посмотреть его видеозапись. Вводное собрание Вводное собрание проводится либо вечером последнего рабочего дня месяца, либо утром первого. Оно установочное, носит инструментально-прикладной характер и целиком посвящено тому, как мы будем работать в предстоящем месяце: что, кому и как продавать, какие инструменты использовать, какие акции и спецпредложения применять, на какие продукты делать акцент, ка- кими правилами руководствоваться и т. п. Никаких итогов прошедшего месяца не подводим, взгляд нацелен только вперед — в будущее. Все внимание сконцентрировано на успешном запуске ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 171 нового сбытового периода. Здесь уместна поговорка «хорошее начало полдела откачало»: если продажи пойдут с первых дней, это вселит уверенность в бойцов, даст основания полагать, что «месяц хороший», «акции хорошие», «новинки хорошие» и т. д., в результате наша сбытовая машина разгонится уже со старта. Итоговое собрание Как понятно из названия, на итоговом собрании подводятся итоги прошед- шего месяца и дается оценка работе департамента продаж. Оглашаются ре- зультаты, награждаются лучшие, подводятся итоги конкурсов и т. д. Чтобы свести итоги месяца, требуется время: ведь все продажи должны быть правильно оформлены, документы подписаны и переданы, а каждая сделка проверена. В случае обнаружения проблем или ошибок она будет от- правлена обратно на доработку исполнителю (при этом в результаты месяца засчитана не будет). Дополнительно потребуется время на подготовку самого мероприятия: собрать все материалы, сделать слайды презентации, сплани- ровать выступление и т. д. Именно поэтому собрание проводится в середине месяца, а не в самом на- чале. В этом есть и плюс: получается, что вводное и итоговое собрания сменя- ют друг друга с интервалом в две недели. Это означает, что каждые пару не- дель мы собираем людей и даем им энергетический импульс для движения вперед. ПЛАН ЕЖЕМЕСЯЧНОГО ИТОГОВОГО СОБРАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ НАЧАЛО СОБРАНИЯ Представление новых сотрудников. Вручение корпоративных значков Сотрудники, прошедшие испытательный срок, пригла- шаются на сцену, и им торжественно вручаются корпо- ративные значки. Далее каждый поочередно говорит ответные слова и делится эмоциями (как правило, это слова благодарности коллегам) Стаж 10 лет Когда кто-то из сотрудников достигает трудового стажа 10 лет, его приглашают на сцену, вручают ему особый корпоративный значок и дают слово 172 14. СиСтема информирования НАЧАЛО СОБРАНИЯ Элитарные клубы объявляются сотрудники, которые за все время работы достигли определенной планки накопленной результа- тивности и вступили в элитарные клубы «наСтоящие Гладиаторы Продаж» и «Звезды телемаркетинга» ОТЧЕТНАЯ ЧАСТЬ («КАК МЫ ПОРАБОТАЛИ») Итоги работы за прошедший месяц отчет о том, как мы поработали, с цифрами, графиками, диаграммами и комментариями. Показываем общий ре- зультат департамента и вклад каждого подразделения Результаты проектов отчет о результатах тех или иных проектов (таких, как аттестация на знание продукта, продажи по рекоменда- циям, продажи клиентам конкурентов, продажи с помо- щью инструмента «продукт на пробу» и т. д.) Имиджевые клиенты по итогам месяца на отдельном слайде презентации показываем лого- типы известных, статусных, значимых или особенных компаний, которые купили наш продукт в прошедшем месяце. Далее следует краткий рассказ о них и зачиты- ваются фамилии тех, кто им продал. Это нужно для того, чтобы: y показать, что статусные компании выбирают нас как поставщиков, тем самым дать людям повод для гор- дости и подкрепить веру в нас и наш продукт; y публично похвалить героев, которые добыли для компании таких важных клиентов; y продемонстрировать, что такие продажи возможны, чтобы не возникало повода думать, будто «рынок дав- но поделен» и «нормальных клиентов уже не оста- лось, всех разобрали» НАГРАДИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ Лучшие сотрудники по итогам месяца Показываем «верхушку рейтинга»: список лучших специалистов за месяц (худших не демонстрируем, чтобы не демотивировать), зачитываем фамилии. Далее награждаем лучших сотрудников в своих но- минациях. вручаем переходящие награды (золотые и серебряные корпоративные значки, а также куб- ки — тоже на месяц). Сотрудник выходит на сцену под музыку своего отдела («гимн отдела»), на слайде презентации в этот момент его фотография и результаты работы. если установлен рекорд года — выделяем его отдельно (см. «Зал славы: лучшие по годам» и «Книга рекордов») ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 173 НАГРАДИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ Результаты конкурсов Подводим итоги конкурсов и награждаем победите- лей. Если конкурс рассчитан на несколько месяцев и еще не закончился, то показываем промежуточные итоги ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ О текущей ситуации О нынешней ситуации на рынке, клиентах, конкурентах. Наша оценка и комментарии О продукте О нашем продукте — что нового появилось, что из- менилось, о чем важно помнить («повторенье — мать ученья») О компании: значимые события (вехи) Отдельно подсвечиваем и рассказываем о самых значимых и интересных событиях из жизни компа- нии, которые свидетельствуют о том, что она не стоит на месте и движется вперед О проектах О проектах, находящихся в центре внимания. Это может быть как запуск новых проектов, так и информационная поддержка действующих Об инструментах продаж Об инструментах, которые помогут продавать здесь и сейчас. Рассказываем о появлении новых и напомина- ем о действующих. При этом есть нюанс: мы не расска- зываем об акциях и спецпредложениях, которые будут запущены в следующем месяце, чтобы не ослабить дей- ствующие. О них сотрудники узнают только на вводном собрании, за день до их старта Успешный опыт Успешный опыт, который можно взять на вооружение Приглашенный гость Приглашаем представителя смежного подразделения, чтобы он рассказал, чем они могут быть полезны про- давцам. Например, маркетолог расскажет о новых мар- кетинговых акциях или рекламных материалах. IT-специ- алист — о новых онлайн-сервисах для клиентов, улуч- шениях на сайте, в мобильном приложении или CRM. Сотрудник отдела обучения — о новых обучающих курсах и семинарах для наших клиентов и т. д. ЗАВЕРШЕНИЕ Обобщаем информацию, перечисляем всё то, о чем шла речь на собрании. Говорим напутственные слова и желаем успехов! 174 14. СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ Основной подход в проведении собраний формулируется так же, как и много столетий назад: хлеба и зрелищ! «Хлеба» — это значит, что должен присутствовать полезный и практически применимый контент. «Зрелищ» — чтобы собрание было ярким и увлекательным, выступления — живыми и интересными, хорошо визуально оформленными. Скучные, унылые слай- ды вгонят в тоску даже самых вовлеченных зрителей. ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ О ВИЗУАЛЬНОМ ОФОРМЛЕНИИ СОБРАНИЙ Наш опыт однозначно показывает, что собрания и планерки эффективнее и лучше «заходят» участникам тогда, когда есть визуальное оформление: руководитель за- ранее готовит слайды с цифрами, показателями, расчетами, графиками и т. п. Это намного лучше, чем просто общение на словах. Многие думают: «Зачем слайды? У нас же мало людей!» Но даже если вы РОП и у вас в подчинении пять человек, нет телевизора и проектора, мы настоятельно реко- мендуем делать слайды с показателями и нормативами, распечатывать их и раздавать каждому! Кто-то возразит: «Зачем? Кому надо будет — те сами найдут информацию и посмотрят!» Ответ: «Никто ничего не найдет и не посмотрит. Если вы как РОП не вло- житесь в подготовку своей планерки, считайте, что вы просто пришли поговорить». Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш ГОДОВОЕ СОБРАНИЕ Годовое собрание — ключевое корпоративное мероприятие в году. С одной стороны, оно ставит жирную ментальную точку и подводит итоги года: после него ушедший год мысленно отцепляется и по-настоящему уходит в про- шлое. С другой — оно прокладывает дорогу в будущее, открывая дверь в пред- стоящий год. На нем обозначаются приоритетные направления работы, пре- зентуются главные цели года («бихаги») и проекты, в рамках которых мы планируем этих целей достичь. ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 175 В декабре продажи идут «до победного» — вплоть до 31-го числа, поэтому воз- можность подвести итоги года появляется только в январе. С учетом новогодних нерабочих дней и времени, которое уходит на подготовку, годовое собрание обычно проводится во второй половине января и задает импульс для всего года. Кульминация собрания, его главная интрига и самая долгожданная часть — церемония награждения лучших сотрудников и отделов по итогам года. Мы всегда старались обставить ее максимально эффектно и торжествен- но, чтобы люди чувствовали себя так, словно попали на церемонию вруче- ния «Оскара», а победители запомнили этот момент на всю жизнь. В целом собрание позитивное и праздничное. Условно его можно разде- лить на две большие части: прошлое и будущее. Первая часть посвящена ито- гам года и награждениям. Вторая — планам на предстоящий год. Давайте рассмотрим план собрания. ПЛАН ГОДОВОГО СОБРАНИЯ 1. ТОРЖЕСТВЕННОЕ НАЧАЛО Перед началом, пока все собираются, звучит подходящая музыка из нашей коллекции (см. « Своя музыка») и настра- ивает всех на нужный лад. Затем торжественно открываем собрание. Варианты могут быть разные: y фанфары и вступительная речь ведущего; y видеозаставка; y выступление развлекательного характера, некое шоу. Например, как-то мы заказали песочное шоу. Представьте себе: сидите вы в зале, свет притухает, на сцену выходит художник и начинает под музыку песком рисовать картины на специальном планшете. Все это выводится на основной экран, причем рождающиеся картины связаны с нашей работой и жизнью, то есть они про нас. Получается эффектно и запоминается надолго! 2. СОБЫТИЯ ГОДА Прежде чем перейти к итогам, предлагаем собравшимся вспомнить прошедший год. Для этого на сцену выходят двое ведущих (обычно кто-то из руководящего состава) и пооче- редно месяц за месяцем, начиная с января и заканчивая дека- брем, рассказывают о самых ярких событиях года. На экране при этом появляются слайды с фотографиями или короткими видео. События из жизни компании подаются вперемешку с внешними событиями. Все происходит с позитивом и изряд- ной долей юмора, подача бодрая и динамичная. Фото сотруд- ников стараемся подбирать не «сухие» официальные, а не- формальные, яркие и эмоциональные, но при этом не обид- ные и не компрометирующие (поэтому логично брать их из соцсетей, ведь вряд ли кто-то будет публично выкладывать фотографии, которые ему не нравятся). 176 14. СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ О каких событиях идет речь? События в стране и мире (войны, теракты, ЧП, катастрофы и прочие ужасы не берем, наша задача — настроить людей на позитивную волну. Лучше — достижения страны, яркие победы спортсменов, просто интересные и запомнившиеся события, достаточно по одному-два за месяц, чтобы вспом- нить «как это было»). Значимые события из жизни компании (вехи): достиже- ния, завоеванные награды, корпоративные мероприятия, участие в выставках и т. д. О продукте и его развитии (появление новинок, ввод улучшений). О проектах и инструментах (старт или успешное завер- шение значимых проектов, внедрение новых инструментов, сделавших нашу работу более эффективной). О создании новых подразделений и назначениях на руко- водящие должности (показываем, что люди в нашей компа- нии растут по карьерной лестнице). «Установлен рекорд!» (подсвечиваем рекорды года). НаСТОящий гладиатор или Звезда ТЛМ (чествуем сотруд- ников, вступивших в этом месяце в элитарные клубы). Так мы все вместе вспоминаем прошедший год — с изряд- ной долей позитива, юмором и самоиронией, веселыми ил- люстрациями и эмоциональными фотками. При этом оста- ется ощущение, что за прошедший год общими усилиями было много сделано, компания и продукт динамично разви- ваются, идут в ногу со временем, а люди растут и професси- онально, и по карьерной лестнице. Иными словами, это сво- его рода фиксация прогресса, но в масштабах всей компании. Повторимся: собрание — праздник, поэтому мы акценти- руем внимание на наших общих достижениях. На неприят- ностях, которых тоже за год происходит немало, стараемся не фокусироваться 3. ИТОГИ ГОДА Подводим общие итоги года — с цифрами, графиками и комментариями. По сравнению с «Событиями года» вы- ступление выглядит более сухим и официальным, но в этом нет ничего плохого, потому что обеспечивается контраст между разными частями собрания, а это поддерживает ин- терес к происходящему (когда все одинаково, это наскучива- ет и усыпляет). Однако стараемся не затягивать по времени, чтобы не утомлять, поэтому показываем только основные цифры, без чрезмерного погружения 4. ЦЕРЕМОНИЯ НАГРАЖДЕНИЯ Торжественно награждаем лучших сотрудников в разных номинациях. Здесь есть всё: интригующее ожидание, бара- банная дробь, фанфары, выход на сцену под всеобщие апло- дисменты, вручение наград и ценных подарков, улыбки, а порой и слезы радости! ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 177 5. ВРУЧЕНИЕ БЛАГОДАРНОСТЕЙ Благодарим смежные подразделения, которые напря- мую с клиентами не работают, но очень нам помогают и обеспечивают условия для работы. Приглашаем на сце- ну руководителей этих подразделений, говорим добрые слова, публично подчеркиваем значимость, вручаем бла- годарности и дарим подарки. Пусть знают, что продавцы их любят и ценят! 6. КАК МЫ БУДЕМ РАБОТАТЬ Установочная часть собрания, где мы даем оценку теку- щей ситуации и смотрим в будущее: обозначаем главные цели компании на предстоящий год («бихаги») и презентуем ключевые проекты, которые позволят их достичь 7. РЕЧЬ ПЕРВОГО ЛИЦА См. «Речь первого лица на годовом собрании» 8. РОЛИК Под конец собрания показываем специально подготов- ленный видеоролик, чтобы завершить его на позитивной ноте. Варианты могут быть разные. Видео из пожеланий и напутствий от руководителей раз- ных отделов компании либо от клиентов и партнеров. Видеонарезка о том, как мы работали в прошедшем году, либо коллаж из ярких эмоциональных фотографий под музыку. Песня, спетая на камеру сотрудниками компании и смон- тированная в виде клипа, и т. п. 9. ТОРЖЕСТВЕННОЕ ЗАВЕРШЕНИЕ Подводим итоги, говорим напутственные слова и офици- ально завершаем годовое собрание. Люди расходятся под заранее подобранную музыкальную композицию из нашей коллекции (см. «Своя музыка») Обратите внимание, что эмоциональные блоки чередуются с рациональ- ными. Это обеспечивает контрастную подачу информации и помогает удер- живать внимание. БЛОКИ ГОДОВОГО СОБРАНИЯ ХАРАКТЕР 1. Торжественное начало 2. События года Эмоциональный, позитивный 3. Итоги года Рациональный, серьезный 4. Церемония награждения 5. Вручение благодарностей Эмоциональный, позитивный 6. Как мы будем работать 7. Речь первого лица Рациональный, серьезный 8. Ролик 9. Торжественное завершение Эмоциональный, позитивный 178 14. СИСТЕМА ИНФОРМИРОВАНИЯ Необходимо отдельно отметить, что для годового собрания крайне важны репетиция и прогон всех выступлений! Именно на этой стадии вылезают все косяки и нестыковки. Лучше столкнуться с ними во время репетиции, чем во время столь значимого мероприятия. КОРПОРАТИВНЫЙ ПОРТАЛ Внутренний корпоративный портал — ядро системы информирования. Он выполняет три основные функции. 1. Хранилище информации. Здесь хранится все, что может пригодить- ся в работе: документы, шаблоны, коммерческие предложения, обуча- ющие материалы, правила, информация о проектах, сотрудниках, структуре компании и многое, многое другое. 2. Быстрый поиск. Возможность вбить в строку поиска нужный запрос и быстро найти то, что тебе нужно. 3. Источник новостей. На главной странице представлены лента ново- стей и список актуальных проектов. Если человек выпал из рабочего процесса (например, был в отпуске), то по возвращении он сможет по- смотреть, что произошло за время его отсутствия, какие проекты сей- час в центре внимания. Эволюционно в разработке и создании корпоративного портала мы прошли три стадии. Стадия 1. Папки и файлы в общем доступе Первое, что мы сделали, — собрали воедино всю нужную для работы ин- формацию в виде файлов, систематизировали, разложили по папкам и от- крыли к ним общий доступ для сотрудников. Это полноценный рабочий вариант, который эффективно используется во многих компаниях — им вполне хватает! Для его реализации прекрасно подходят такие сервисы, как Dropbox, Яндекс.Диск, Google Drive и им подобные. Они позволяют не только давать общий доступ, но и распределять права: кому можно ре- ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА 179 дактировать и удалять файлы, а кому они доступны только для чтения и скачивания. Главный плюс — возможность быстро организовать общее хранилище информации. Стадия 2. Внутренний сайт На втором этапе мы сделали внутренний сайт для сотрудников, чтобы с информацией работать стало удобнее, нагляднее и симпатичнее. Иначе говоря, общие папки с файлами никуда не делись, но для них появилась надстройка в виде сайта, разделы которого полностью соответствовали структуре папок. Главное преимущество такого решения в том, что вме- сто скучных папок и файлов вы видите красивый сайт с картинками, бан- нерами, кнопками, навигацией и т. д. При нажатии на гиперссылки от- крываются и скачиваются все те же файлы, которые аккуратно лежат в ра- нее созданных папках. Но при этом появляются дополнительные возмож- ности: лента новостей, формы обратной связи, формы отправки электрон- ных заявок и т. п. Стадия 3. Корпоративный портал По мере дальнейшего развития мы поняли, что доросли уже до более продви- нутого решения и перешли на специализированную платформу. На рынке сейчас представлено немало решений для создания корпоративных порталов. Если эта тема вам интересна, то имеет смысл обратить внимание на Би- трикс24. Несмотря на то что эту платформу часто ассоциируют с CRM, в ней зашит довольно серьезный функционал для создания корпоративного порта- ла: организационная структура и картотека сотрудников, быстрый поиск, база знаний, лента новостей и т. д. Отдельно стоит обратить внимание на то, что, на какой бы стадии реали- зации мы ни находились, общая структура, «скелет» портала всегда был при- мерно одинаковым, за тем лишь исключением, что на стадии 1 «Папки и фай- лы в общем доступе» нет «Главной страницы». В остальном же разделы пор- тала полностью повторяют структуру папок. Предлагаем вам взглянуть на структуру портала. |