Нематериальной мотивации
 Скачать 5.32 Mb.
|
|
2. Громкие новости и события. Например, в период проведения всемирных Олимпийских игр, когда из каждого утюга день за днем только о них и говорят, мы запустили свои внутренние «олимпийские игры» в виде конкурса. Или другой пример — когда всеобщее внимание было приковано к нанотехнологиям и слово «нано» вдруг стало очень модным, мы запустили конкурс «НАНО ПРОДАЖИ» со сло- ганом «О-о-о-чень нано продажи» (в смысле «очень надо»). А в качестве музы- кального сопровождения взяли песню «Дискотеки Авария» «Нано-техно». Когда в Москву с гастролями приезжала Мадонна, мы устроили конкурс Superstars, взяв за основу ее песню Superstar, а победители получали билеты на концерт поп-дивы! Также можно черпать идеи из новостной повестки дня, взяв то, что на слу- ху у каждого. Но только если это не какая-то катастрофа, пожар, ЧП, война и прочий негатив, которым сейчас насквозь пропитан информационный фон. Также стоит избегать тем, связанных с политикой, религией, сексуаль- ной ориентацией и всем тем, что может быть воспринято неоднозначно. Наконец, стоит обратить внимание на то, что конкурсы имеет смысл прово- дить между сотрудниками, находящимися в относительно равных условиях и равно обеспеченными ресурсами. Например, среди наших 16 отделов про- даж был отдел по работе с VIP-клиентами. Его сотрудники не участвовали в об- щем конкурсе, потому что у них были другие клиенты, другие результаты, другая обеспеченность ресурсами. Для них выделялась отдельная номинация, и они соревновались между собой. Если бы мы этого не сделали, то непремен- но «словили» бы волну праведного гнева и упреки в «несправедливости». ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ КОГДА КОНКУРСЫ НЕ СРАБОТАЮТ Когда мы приходили на разные проекты, то видели много хороших конкурсов — и по механике, и по призам. Но замечали и обратную сторону: часто продавцы вообще были не в курсе этих конкурсов. Это происходило не потому, что о них никто никогда не рассказывал. Вопрос в том, как о них говорили. Бывало, что да, оповестили, сделали рассылку по компании. Да, кто-то даже, возможно, начинал в нем участвовать. Но потом не было привлечения внимания и заинтересованно- 77 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА сти со стороны РОПа. А когда продавцы видят, что РОПу это неважно, то им тоже становится неважно. Иначе говоря, конкурсы будут работать лишь тогда, когда РОП всячески демон- стрирует интерес к ним и подзадоривает бойцов. Если РОП внимания не привлекает, то в конкурсе будут участвовать только те люди, которые нацелены не на признание, а на получение материальных благ: приз хотят выиграть! Независимо от внимания ру- ководителя. Такие сотрудники иногда могут использовать «грязные» способы конку- ренции, создавать условия, чтобы как можно меньше людей участвовало в конкурсе, потому что тогда повышаются их шансы на победу. Именно поэтому они могут не толь- ко скрывать свою заинтересованность, но и попутно «гасить» других продавцов, рас- пространяя идею, что конкурс неважный и участвовать в нем нет смысла: «Ребята, глав- ное ведь, что мы дружим, а все эти гонки и крысиные бега — они только сталкивают нас лбами, заставляют больше работать! Разве нам все это нужно? Убиваться, тратить вре- мя, читать книги… Надо получать удовольствие от жизни. Давайте лучше по пивку!» А сам потом забирает первый приз. Но задача компании — сделать так, чтобы участвовали все. Но если РОП не рулит процессом, то управление может перейти в руки «теневых» игроков, нацеленных на сни- жение коллективной мотивационной составляющей конкурсов ради персональной вы- годы. В итоге проигрывают и РОП, и компания, и продавцы, которые могли бы продать больше за счет состязательной энергии конкурсов. Конечно, хочется обвинить «тенево- го» игрока в развале мотивации, но дело не в нем: он проявил свои негативные качества, потому что вокруг были созданы условия, в которых это стало возможно. И их опреде- лил своими действиями или бездействием РОП. Ответственность на нем. Когда РОП управляет процессом, такой сценарий исключен. Если он видит, что кто-то из продавцов заявляет, будто «конкурсы — это ерунда», то заводит его в кабинет, проводит беседу, и из кабинета продавец выходит грустный, с красны- ми ушами и уже не говорит, что конкурс «так себе». А может быть даже наоборот: вдруг осознаёт, какие отличные условия создает руководство для работы и как здо- рово отмечает сверхусилия сотрудников. Все остальные наблюдают эту картину и понимают, что «конкурс нормальный», а главное — он руководителю важен. Бывает другая история: когда в компании оповещают о конкурсе, а руководи- тель сам приходит в отдел продаж и говорит «да фигня какая-то». И всё. Можно считать, что деньги выброшены на ветер. Собственник приходит на собрание со словами «ребята, давайте участвовать в конкурсе», а ребята молча косятся на РОПа, и тот всем видом показывает, что «это всё фигня». 78 5. СОСТЯЗАТЕЛЬНОСТЬ Именно почему такое происходит? Бывает, что просто по глупости. А бывает, что таким образом РОП гонится за дешевым и разрушающим команду способом выставить себя частью коллектива: «Ребята, я такой же, как вы, это они там наверху что-то напридумывали! Очередную ерунду спустили нам сверху, а нам и так тя- жело продавать! Но я с вами, а не с ними». Руководитель, который поддерживает сотрудников в их сопротивлении делу, нежелании выполнять задачи, в их жалобах на рынок, клиентов, конкурентов (вместо защиты интересов своего руководителя и компании), всегда окажется во главе слабой команды. Иногда РОП действительно хорошо руководит отделом, но ему конкурсы не ка- жутся важными и он их не поддерживает. Тем самым он лишает себя возможности получить дополнительные продажи за счет участия продавцов в конкурсе. Именно поэтому, когда инициатива идет от собственника, мы рекомендуем ему привлекать РОПов к придумыванию конкурсов, правил проведения, определению призов и т. д. Если же привлечь не получается, то важно этот конкурс РОПу «про- дать», показать ему всю пользу и выгоду от участия в нем, и «законтрактоваться» — договориться, что он поддержит инициативу и не будет говорить в курилке, будто «конкурсы — это ерунда». Из беседы с Иваном Поляниновым УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПРИЗ Для краткосрочных конкурсов внутри своих отделов РОПы вынуждены по- стоянно придумывать какие-то призы — то пиццу, то коктейли, то тысячу рублей, то еще что-то. Однажды мы придумали приз, которым сейчас с удовольствием де- лимся с нашими клиентами и который нас никогда не подводил! Это не деньги, не пицца, не кофе, не сладости. Это возможность прийти на час попозже или уйти на час пораньше! Или даже освобождение в пятницу на полдня. Работает!!! Порой такое «рубилово» начинается за этот час! Ведь это возмож- ность «нагнуть» систему и почувствовать себя в привилегированном положении! Для компании же этот час, который сотрудник не проработает, меркнет по срав- нению с выгодой от того, что все будут биться за такую возможность. Мы много экспериментируем и постоянно пробуем что-то новое, но именно та- кой вариант приза сработал сразу в разных отраслях у разных компаний. Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш 79 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА КОНКУРСЫ КОМАНДНЫЕ «Командные» конкурсы («в командном зачете») — это соревнования между отде- лами продаж. Их, по понятным причинам, имеет смысл запускать только тогда, когда есть несколько отделов продаж, находящихся в равных условиях, прода- ющих одни и те же продукты и имеющих примерно равную «весовую катего- рию» — другими словами, относительно равные возможности и шансы на побе- ду. Если же есть явный фаворит и победитель известен заранее, то пропадают интрига, соревновательность, интерес. Какой тогда смысл запускать конкурс? Кроме того, дорогой читатель, у вас наверняка возник вопрос: почему командный конкурс обозначен в книге как инструмент персонального ха- рактера, а не объединяющего? Ведь речь о командном результате, а не об ин- дивидуальном. О т в е т : потому что по сути эти конкурсы — состязания между руководи- телями отделов, которые нацелены на то, чтобы подстегнуть их личное жела- ние утереть нос остальным и показать, кто есть кто в компании. ПАРИ — Держу пари, они затевают какую-то хитрость! Роберт Льюис Стивенсон, «Остров сокровищ» Пари — спор между продавцами или РОПами с условием выполнить какое- либо обязательство при проигрыше. Тут сразу вспоминается исто- рия, которая случилась в одном из отделов продаж Ивана Полянинова, ру- ководителя направления аудита и настройки отделов продаж Batyrev Consulting Group, в те времена, когда он руководил центром продаж. Так сложилось, что там работали два продавца — страстных футбольных фа- ната. Причем один болел за ЦСКА, а второй за «Спартак». Естественно, это накладывало отпечаток на взаимоотношения коллег, они постоянно под- трунивали друг над другом. 5. СОСТЯЗАТЕЛЬНОСТЬ Как-то раз, желая подзадорить ребят, Иван предложил им пари: тот, кто больше продаст, получит легальную возможность повесить символику люби- мого клуба на стену (фанатский флаг или шарф), а другой целый месяц обя- зуется безропотно работать, сидя под «вражеским» флагом. Естественно, все это вылилось в увлекательнейшую гонку за результатом, по итогам которой выиграли все: парни хорошо подзаработали, а руководитель получил допол- нительные продажи в копилку отдела. Правда, обещание пришлось сдержать, и один из фанатов в итоге вынужден был терпеть символику соперника под язвительные ухмылки более результативного коллеги. Отделы также могут заключать пари между собой. Например, кто больше продаст, тот накормит пиццей другой отдел. Здесь тот же принцип — РОПу нужно постоянно привлекать внимание и подзадоривать бойцов: y «Ребята, еще чуть-чуть, скоро будем есть вкуснейшую сочную пиццу!» y «Давайте поднажмем, уже не терпится отведать пиццы за счет наших щедрых коллег!» y «Друзья, вы уже выбрали, какую пиццу хотите? Лично я предпочитаю “четыре сыра”! А для этого нам позарез нужно еще столько-то продаж!» Если внимания не привлекать, то через неделю все уже забудут про пари. А когда — в случае проигрыша — придет время кормить пиццей другой от- дел, то никто не захочет скидываться под предлогом «я не помню, я не знал». Желание получить признание со стороны социума — вот что движет многими людьми на протяжении всей жизни! 6 ПРИЗНАНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА Отраслевой рейтинг ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА Публичное награждение «Доска почета» Интервью Книга рекордов Зал славы: лучшие по годам Роль эксперта ОТРАСЛЕВОЙ РЕЙТИНГ С утра подъем, с утра и до вершины — бой. Отыщешь там в горах победу над собой. Юрий Визбор, советский бард, поэт, киноактер В начале каждого года (примерно в двадцатых числах января) мы с нетерпе- нием и волнением в груди ждали выхода ежегодного отраслевого рейтинга, в котором отражались результаты работы всех основных компаний на на- шем рынке. Занять достойную позицию было для нас невероятно важно, а когда это удавалось, в компании случались настоящий праздник и всеоб- щее ликование! Почему он имел для нас такое значение? Во-первых, это внешняя оценка того, насколько хорошо мы поработали по сравнению с другими игроками рынка. Это признание всего отраслевого сообщества и повод для гордости! Во-вторых, занимать верхнюю строчку не только престижно, но и весьма полезно для продаж. Это аргумент, который можно использовать в перегово- рах, «факт, вызывающий доверие», а клиенты более охотно работают с при- знанными лидерами. Именно поэтому в книге «Вооружение отделов про- даж» мы отдельно выделяем такой инструмент, как «Рейтинг компании» (на этапе продаж № 3 «Презентация» в разделе «Почему у нас»). В-третьих, в рейтинге показаны результаты нашей общей работы как еди- ной компании, единого живого организма, а внутренние конкурсы и рей- тинги, скорее, подпитывают конкуренцию и соперничество между сотруд- никами. Возникает необходимость уравновешивать эти настроения объеди- няющими инструментами и акцентировать внимание на том, что все мы в одной упряжке и делаем общее дело. 82 83 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА ПУБЛИЧНОЕ НАГРАЖДЕНИЕ Я хвалю громко, а порицаю вполголоса. Екатерина II Великая Не стоит недооценивать фактор публичности. Подобно тому как публичное унижение может сломать человеку жизнь и свести его в могилу, публичное признание способно вдохновить, вдохнуть силы и помочь расправить кры- лья на пути к новым достижениям! В предыдущих главах мы уже рассмотрели, как конкурсы и рейтинги активируют состязательную мотивацию в моменте. Следующий шаг — ак- тивировать и удовлетворить потребность в признании заслуг со стороны социума. Уверены, что для многих людей фактор публичности при награждении будет иметь бо́льшую силу воздействия, чем радость от получения награды как таковой. Организовано публичное вручение наград вот как. y Каждый месяц проводится итоговое собрание всех сотрудников де- партамента продаж, где подводятся итоги прошедшего месяца и на- граждаются лучшие сотрудники и победители конкурсов (если тако- вые проводились). y Ведет собрание коммерческий директор (руководитель департамен- та), он же под барабанную дробь объявляет победителя! y В момент объявления на слайде презентации появляется фото победи- теля и название номинации (например, «лучший специалист по прода- жам за январь 2021 года»), а также результаты работы в цифрах. y Начинает звучать задорная музыка («гимн отдела»), и победитель гордо выходит на сцену под аплодисменты собравшихся, получает награду из рук директора и говорит речь. Как правило, это несколько слов о том, как ему удалось добиться результата, и благодарности в адрес коллег. Стоит отметить, что награда для лучших сотрудников по итогам месяца имеет исключительно нематериальную природу. Она представляет собой пе- реходящие кубок и золотой корпоративный значок, который прикрепляется 84 6. ПРИЗНАНИЕ к одежде. Победитель получает их ровно на месяц. Потом будут подведены очередные итоги и награды перейдут к новому победителю. Никаких призов или денежных надбавок он не получает. Но в них и нет особого смысла в силу того, что у человека, который напродавал больше всех, премия с продаж и так будет внушительная. Вот неполный список номинаций. y Лучший специалист по продажам. y Лучший специалист по телемаркетингу. y Лучший специалист ВИП-отдела. y Лучший отдел продаж месяца. y Лучший отдел телемаркетинга. y Лучший сотрудник поддержки продаж (эту награду мы давали сотруд- нику бэк-офиса или смежного подразделения, который сам не прода- вал, но оказывал помощь и поддержку тем, кто продает). При подведении итогов года лучшие сотрудники также получают особые памятные награды — кубки и дипломы, — но те уже остаются у победителей навсегда. Также они получают ценные призы. Награждение происходит на годовом собрании в особо торжественной атмосфере (этому мероприятию будет посвящена отдельная глава). Что касается конкурсов, то их итоги также объявляются публично, а побе- дители получают специальные призы. Но они не имеют запредельной сто- имости, поэтому можно уверенно сказать, что нематериальная мотивацион- ная составляющая конкурсов играет не меньшую роль, чем желание полу- чить материальную награду. Интересное наблюдение: фактор публичности имеет силу независимо от состава публики. Например, одно из направлений Batyrev Consulting Group — организация и проведение бизнес-мероприятий: мастер-классов и форумов. Над привлечением клиентов работает отдел активных продаж, в котором все сотрудники трудятся удаленно и встречаются «вживую» во время мероприятий. Если специалист по продажам заслужил значи- мую награду, то для того, чтобы усилить эффект, мы можем пригласить его на сцену и торжественно наградить перед залом в несколько сотен клиентов! 85 ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА ДОСКА ПОЧЕТА Страна должна знать своих героев! Крупный заголовок («шапка») на 5-й странице газеты «Правда» (1931 г., 6 марта) Итак, состязательность в моменте мы включили, публичное признание тоже, осталось закрепить эффект и продлить его как можно дольше. Поможет в этом еще один классический мотивационный инструмент, за которым исторически закрепилось название «доска почета» (хотя назвать его можно как угодно — «сте- на победителей», «аллея славы», «звезды компании», «наши герои» и т. д., и т. п.). Реализовать «доску почета» имеет смысл и офлайн, и онлайн. Офлайн В офисе, в самом проходном месте, мимо которого чаще всего ходят сотруд- ники, установили большой яркий стенд «Лучшие сотрудники департамента продаж» с прозрачными кармашками для листов формата А4, куда вставля- лись фотографии героев месяца сразу после проведения собрания и оглаше- ния итогов работы. Выглядело ярко! Идеально — сделать красивое селфи- фото и отправить родителям, друзьям или опубликовать в соцсети. Доска почета с фотографиями лучших сотрудников (в правом нижнем углу видно, как распечатанные фото вставляются в прозрачные кармашки) Ф ото: Ник о лай Лаза ре в 86 6. ПРИЗНАНИЕ Онлайн Также информация о победителях публиковалась на внутреннем корпора- тивном портале в разделе «Лучшие». Его можно было открыть в любой мо- мент и посмотреть данные о лучших сотрудниках по каждому месяцу с фо- тографиями и результатами. Дополнительно в общей корпоративной новост- ной ленте появлялась соответствующая новость, и каждый сотрудник компа- нии (а не только департамента продаж) мог утолить любопытство и ознако- миться с именами новоиспеченных героев! Внедряя в работу такой инструмент, как доска почета, мы, с одной сторо- ны, подкрепляем культуру результата, с другой — даем дополнительную пор- цию славы и признания тем, кто этого результата добился. Но есть у него и иная, не менее значимая сторона: мы даем ориентиры для остальных со- трудников, особенно для новичков. Каждый день, проходя мимо стендов, они видят, на кого нужно равняться и каких результатов можно достичь. |