Образовательное учреждение высшего образования национальный исследовательский университет высшая школа экономики
 Скачать 1.87 Mb.
|
2.5 ВыводВо второй главе было проведено исследование эффективности внутреннего маркетинга компании «Отель Х», которое включало в себя анализ текучести кадров, ранжирование ценностей труда сотрудников службы приема и размещения, исследование их удовлетворенности работой и трудовыми условиями с помощью метода Importance – Performance, а также исследование удовлетворенности клиентов компании работой сотрудников службы приема и размещения. Данные этапы помогли нам сделать вывод, что система внутреннего маркетинга в компании работает достаточно эффективно, так как текучесть кадров в среднем по отрасли не является высокой, сотрудники удовлетворены своей работой и трудовыми условиями, а клиенты, в свою очередь, удовлетворены предоставляемым сервисом. Однако было найдено несколько проблем, которые требуют решения и вмешательства со стороны руководства. Это недовольство персонала размером оплаты труда, гибкостью графика, а также недостаточными полномочиями и возможностью самостоятельно принимать рабочие решения. Это отражается также на оценке сервиса клиентами гостиницы. Результаты анкетирования гостей показали, что они меньше всего довольны скоростью обслуживания. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что некоторые элементы внутреннего маркетинга требуют изменений и вмешательства со стороны менеджмента и отдела по работе с персоналом. Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности внутреннего маркетинга компании «Отель Х»Исследования, проведенные во второй главе данной работы, показали нам, что, в целом, система внутреннего маркетинга компании «Отель Х» эффективно работает, так как не было выявлено требований, которыми сотрудники абсолютно недовольны. Однако есть некоторое количество факторов, которые требуют проработки. Это, в свою очередь, влияет на удовлетворенность клиентов компании. Так как основной целью компании является удовлетворение потребностей клиентов, необходимо изменить подход к некоторым элементам внутреннего маркетинга, которые негативно влияют на этот показатель. В данной главе будут представлены рекомендации по изменению стратегии внутреннего маркетинга в компании «Отель Х». В первую очередь компания должны регламентировать систему внутреннего маркетинга и сделать её частью общей стратегии компании. Это необходимо сделать на всех уровнях руководства организацией с пониманием важности системы ВМ. Важно постоянно проводить мониторинг удовлетворенности всех сотрудников компании наряду с маркетинговым исследованием удовлетворенности клиентов. Кроме того, стоит обратить внимание не только на удовлетворенность сотрудников, но и на их вовлеченность, хотя об этом не говорилось в данной работе, но может быть изучено в следующих исследованиях. Регулярное проведение опросов и их анализ поможет выявить проблемы персонала и найти пути их решения, повысить эффективность системы внутреннего маркетинга и улучшить работу предприятия в целом. Оплата труда и материальные мотивационные стимулы Что касается конкретных шагов по увеличению удовлетворенности сотрудников службы приема и размещения, необходимо обратить внимание на систему оплаты труда. Как было сказано в первой главе данной работы, финансовая стабильность и материальные ценности являются сильным мотиватором, особенно в России. При этом, по результатам исследования, именно размер оплаты труда в компании является наибольшей проблемой, так как разница между ожиданием и реальностью довольно большая. Необходимо сделать систему оплаты труда абсолютно прозрачной для того, чтобы сотрудники могли понимать, какие действия приносят их доход, составить схему заработной платы, как, например, на рисунке ниже (см. рис. 3.1).  Рисунок 3.1 – Пример формирования заработной платы На данный момент месячная заработная плата сотрудника службы приема и размещения состоит из оклада и премии. Можно добавить к ним «коэффициент задач», который будет устанавливать каждый месяц руководителем службы, и выполнение определенных задач будет приносить дополнительные бонусы в счет премии. Кроме того, можно ввести коллективные бонусы за эффективную работу группы сотрудников. Это будет стимулировать более тесную связь и общение между персоналом. Эти стимулы не должны быть больше личных, так как это может привести к разрознению нескольких групп в коллективе, что соединит людей не для целей компании, а для личностных. Также, в компании существуют доплата за выслугу лет. Однако этот бону выплачивается только после 10 лет работы в компании. Работники фронт-офиса редко так долго остаются работать в своем департаменте, так как при эффективной и успешной работе они быстро поднимаются дальше по карьерной лестнице в гостиничном бизнесе и переходят в другие отделы. Целесообразно было бы ввести данную выплату для работников службы после трех лет сажа в данной компании. Это стимулировало бы оставаться сотрудников, так как три года - это намного меньший срок, чем десять лет, и вполне реально дождаться начала таких выплат. Размер заработной платы также стоит связать с уровнем удовлетворенности клиентов. Это возможно только в случае ежемесячного проведения исследования удовлетворенности клиентов. Однако не стоит штрафовать сотрудников за низкие показатели. При показателях ниже среднего необходимо просто оставлять заработную плату неизменной по отношению к обычной, и вместе с сотрудниками проанализировать низкие полученные результаты. Если же показатели высокие, стоит прибавить бонусную часть заработной платы, и также вместе с сотрудниками проанализировать, почему в данном месяце/периоде результат оказался выше, и как поддерживать его в таком состоянии и впредь. Empowerment – расширение прав и полномочий Отсутствие полномочий у сотрудников службы приема и размещения сказывается на скорости их работы и точности выполнения некоторых заданий. Как уже было отмечено ранее в данной работе, расширение прав и полномочий сотрудников является сильным мотиватором и помощником персонала. Сотрудники должны решать возникающие проблемы не с помощью обращения к менеджеру (исключая серьезные ситуации), а с помощью «здравого смысла». Только «empowerement» может помочь сотрудникам откликаться на просьбы клиентов и решать операционные задачи максимально быстро. Необходимо провести более глубокое исследование того, в каких именно сферах работникам не хватает полномочий и компетенций для немедленного реагирования, оценить, насколько возможно предоставить данные полномочия, и разработать четкую и прозрачную систему решения возникающих проблем и возможностей персонала, чтобы все участники процесса, как сотрудники, так и менеджмент, понимали, каковы их задачи и возможности в рабочих процессах. Наделение сотрудников правами и полномочиями не только решит проблему скорости обслуживания, но и повлияет на вовлеченность и удовлетворенность персонала. Во-первых, сотрудники, которые имеют полномочия, будут чувствовать себя более компетентными и полезными. Так исследование показало, что они недовольны возможностями использования своих знаний и навыков, эмпауэрмент будет отличным решением данной проблемы. Таким образом, работники будут с большей отдачей и желанием помогать клиентам. Кроме того, наименьший балл в исследовании удовлетворенности получил именно критерий «в компании важно моё мнение». И, несмотря на то, что важность данного критерия была также оценена низко, можно предположить, что низкая оценка была дана именно потому, что персонал «не надеется» быть услышанными. Расширение полномочий показывает сотрудникам, что компания им доверяет, и они могут влиять на работу компании и её эффективность. Таким образом, empowerment влияет на несколько составляющих рабочей деятельности сотрудников сразу. Обучение и развитие персонала Следующим важным аспектом является развитие и обучение сотрудников. Респонденты-работники отметили, что это критерий важен для них. При этом участники анкетирования среди клиентов отметили, что знания сотрудников не всегда достаточны. Поэтому необходимо проводить дополнительное обучение персонала. Сейчас сотрудники проходят лишь вводный инструктаж и ежегодные семинары по технике безопасности. Отдела по работу с персоналом необходимо разработать курсы (или отдать данную функцию на аутсорсинг) с целью развития общих и специальных знаний сотрудников. Низким баллом был отмечен такой показатель как «Вежливость» со стороны персонала. Возможно, это является следствием упущения знаний сотрудников в области этикета, а также межкультурной коммуникации. Представители разных стран имеют разно представление о вежливости и поведении в обществе (Гузикова). Важно дать персоналу представление о том, как ведут себя представители различных стран и культур, какие отличия существуют, как вести себя с ними. Возможность дополнительного обучения в других сферах знаний также будет приветствоваться сотрудниками. На данный момент они имеют возможность бесплатно посещать концерты Санкт-Петербургской Филармонии, билеты в которую распределяются между персоналом очень быстро. Это также подтверждает, что работники стремятся к культурному развитию. Также, необходимо, по возможности, проводить лекции и семинары с представителями других отелей, особенно зарубежных, для того, чтобы делиться опытом и информацией о работе других гостиниц. Также можно узнать, какие именно Баланс работы и личной жизни Возможность совмещения работы и личной жизни (work – life balance) получила низкий балл при опросе сотрудников. Это было ожидаемо, так как сотрудники службы приема и размещения чаще всего работают по 12 часов в сутки пять дней или два дня в неделю. Работать половину суток это довольно трудно, особенно для девушек, а также тех работников, которые не выполняют активных действий, а занимаются монотонной работой. Руководству стоит рассмотреть вопрос об изменении графика работы, например, сделать смены по 8 часов. Для решения данной проблемы необходимо узнать мнение сотрудников на этот счет, провести одно или несколько собраний, где каждый сможет высказаться и предложить свое решение проблемы, ведь персонал может видеть её изнутри и знать, как с этим справиться. Даже если решение не будет найдено, сотрудники буду понимать, что менеджмент компании готов прислушаться к их мнению, и не будут бояться высказывать своё мнение и предложения и по поводу других аспектов. Менеджменту компании «Отель Х» необходимо обратить внимание на составляющие внутреннего маркетинга, перечисленные выше, и разработать стратегию по их улучшению и, как следствие, повышению удовлетворенности сотрудников службы приема и размещения. Это приведет к улучшению качества и эффективности работы персонала и отразится на удовлетворенности постояльцев гостиницы. Положительный опыт клиентов будет благоприятствовать тому, чтобы они воспользовались услугами компании снова, что принесет прибыль предприятию. Таким образом, мы можем сделать вывод, что развитие стратегии внутреннего маркетинга приводит не только к удовлетворенности стейкхолдеров организации, но к улучшению эффективности её работы в целом. |