Образовательное учреждение высшего образования национальный исследовательский университет высшая школа экономики
 Скачать 1.87 Mb.
|
1.3 Реализация стратегии внутреннего маркетингаСуществует несколько точек зрения на вопрос о том, кто именно в компании является ответственным за разработку и реализацию стратегии внутреннего маркетинга. Некоторые исследователи считают, что это совместная задача отделов по работе с персоналом и маркетинга [42]. Но сами функции HR и маркетинга в российских компаниях должны меняться в сторону постоянного совершенствования инструментов взаимодействия сотрудников в целях удовлетворения потребностей клиентов именно с ориентацией на самих сотрудников, а не только исходя из целей и задач предприятия. Кроме того, в реализации стратегии внутреннего маркетинга должны учувствовать топ-менеджмент и линейные менеджеры. Об этом часто забывают, хотя именно эти представители организационной структуры компании отвечают за практическую составляющую ВМ. Внедрение внутреннего маркетинга начинается с топ-менеджмента компании. Изменения идут сверху вниз: директор или управляющий формирует миссию и видение, тем самым создавая основу [50]. Очень важно чтобы топ-менеджмент понимал важность внутреннего маркетинга и считал важным его внедрение. Необходимо расположить менеджеров всех уровней в пользу ВМ, что, в свою очередь, будет отражаться на всех работниках компании [50]. Существует несколько принципов, по которым топ-менеджменту компании необходимо внедрять и поддерживать стратегию внутреннего маркетинга. Во-первых, нельзя начинать этот путь без отправной точки. Большинство людей плохо переносят изменения, и смена видения и внутриорганизационной стратегии не является исключением. Однако в определенной точке, когда в компании происходят фундаментальные изменения, сотрудники стараются понять, как им себя вести, и достаточно чувствительны к различного рода инициативам. Такие моменты могут либо создать благоприятную среду энтузиазма, либо же непродуктивную среду слухов и сплетен []. Таким образом, точка некоего изменения является идеальной возможность для внутреннего «ребрендинга», так как топ-менеджмент может направить людей в правильном направлении, четко и ясно показывая, что делает компанию особенной. Таким моментом может быть слияние компаний, когда сотрудники ожидают внешних и внутренних изменений и морально готовы к ним. Приход нового лидера также может стать отлично возможностью, работники обычно открыты к идеям руководителей, особенно если они видят вовлеченность и желание улучшить работу компании. Кроме того, именно топ-менеджмент должен связать внутренний и внешний маркетинг. Сотрудники должны слышать тот же посыл, что идет на внешний рынок. В большинстве компаний внутренняя и внешняя коммуникация не соответствуют друг другу. Это может путать персонал и угрожает представлениям сотрудников о целостности компании, так как им говорят одно, но они видят другое сообщение, посылаемое на рынок. Сотрдуники не смогут удовлетворить ожиданий внешних потребителей, если не будут знать, в чём состоят эти ожидания, и что компания предлагает своим клиентам. Другой причиной для согласования внешней и внутренней маркетинговых стратегий является возможность за его счет достичь целей, которые в противном случае находятся вне досягаемости [35, c. 150]. Так, например, в 1977 году всемирно известная компания IBM запустила кампанию в поддержку запуска новой разработки e-business, игнорируя результаты маркетингового исследования, которое показало, что потребители были не готовы принять IBM в качестве лидера в данной отрасли. И хотя казалось, что компания добилась успеха благодаря кампании внешнего маркетинга, она также сплотила персонал вокруг идеи того, что Интернет – это будущее торговли. Внутренняя стратегия изменила отношения сотрудников ко всему, что они делали, начиная с названия продуктов и организации персонала, заканчивая подходом к продажам [2, c. 92]. Кампания была успешна во многом благодаря тому, что показывала работникам направление и цель, что, в свою очередь, усилило веру в способность компании предсказывать будущее и быть лидером индустрии технологий. Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия внутреннего маркетинга начинается именно с топ-менеджмента компании, который «задает настрой», показывает, что руководству действительно небезразлична деятельность сотрудников, и они готовы вместе работать над процветанием как компании в целом, так и каждого её работника. Деятельность линейных менеджеров также играет большую роль в реализации стратегии внутреннего маркетинга. Даже если топ-менеджмент разработал отличные видение, миссию и цели компании, которые должны помочь персоналу чувствовать себя причастными к её деятельности, этот внутренний посыл может дойти до сотрудников и ужиться только при помощи линейных менеджеров [8, c. 208]. Это именно их задача – четко и ясно донести всю информацию до работников и убедить их в её правильности. Также, одной из фундаментальных идей ВМ является концепт обмена между персоналом и организацией [33, c.59]. Предполагается, что сотрудники оценивают свою работу сравнивая свой вклад с отдачей. Вклад включает в себя прикладываемые усилия, время, лояльность и верность организации, а также соблюдение правил организации. Отдача со стороны компании, в свою очередь, состоит из заработной платы, дополнительных льгот, а также нематериальных благ, например, статус, признание и уважение, чувство выполненного долга, и т.д. Важную роль в уравновешивании этих двух групп играют именно линейные менеджеры, особенно когда менеджер решает, какое вознаграждение получит сотрудник. Это влияет на поведенческую и организационную эффективность персонала. Можно сказать, что между менеджером и сотрудником существует психологический контракт [33, c.58], по которому менеджер делает обещания и подразумевает определенные обязательства, что сотрудник получит вознаграждение за соответствующее поведение на рабочем месте. В данном случае, функция мотивации делится с отделом по работе с персоналом, который должен разрабатывать стратегию мотивации, но реализовывать она должны именно за счет работы линейных менеджеров. Это связано с тем, что именно они постоянно могут оценивать качество работы персонала и определять вознаграждение (о сущности и роли мотивации во внутреннем маркетинге компании более подробно рассказано в одном из следующих параграфов). Роль руководителя критична, так как именно он имеет возможность влиять на поведение и настроение персонала, что, в последствии, повлияет на восприятие предоставляемой услуги клиентами. Также менеджеры отвечают за возможности расширения прав и обязанностей своих подчиненных. Расширение прав и возможностей работника рассматривается как эффективная практика управления желательным результатом работы, так как сотрудники, имеющие больше свободы, с наибольшей вероятностью будут довольны их работой, эффективно выполнять свои обязанности и удовлетворять клиентов [30, c.5]. Неудивительно, что расширение прав и возможностей работника считается основным элементом, который инициирует высокую скорость работы. В дополнение к тому, что эмпауэрмент способствует повышению структурной эффективности за счет удаления ненужных организационных слоев, расширение прав и возможностей работника также мотивирует работников, поскольку поощряет их эффективность и доверять их управление [32, c. 414]. Около 70% организаций используют некоторую форму эмпауэрмента [34, c.1234]. Это особенно важно для гостиничного и туристического бизнеса, в которых сотрудникам, непосредственно работающих и взаимодействующим с клиентами, нужны полномочия, чтобы оперативно реагировать на индивидуальные потребности клиентов, даже при непредсказуемых и неожиданных обстоятельствах обслуживания [32, c.420]. Популярным примером является программа расширения прав и возможностей в отеле Ritz, где принципы расширения прав и возможностей принимаются менеджерами, и рядовые сотрудники получают значительные средства для повышения удовлетворенности клиентов благодаря созданию уникальной услуги, а также с помощью работы с жалобами клиентов. Согласно некоторым исследованиям [34, c.1232] практика расширения прав и возможностей работников заставляет их быть более самостоятельными и понимать, что им доверена ответственность за процесс работы и его результаты. Некоторые исследования, однако, утверждает, что не каждый сотрудник хочет иметь расширенные права [38, c.425]. Предполагается, что менеджеры должны определить, имеет ли работник желание и необходимость высокого уровня ответственности за счет расширения прав и возможностей. Расширение прав и возможностей имеет более прочные связи именно с поведенческими факторами (например, удовлетворенность работой и организационная приверженность), нежели чем с поведенческими последствиями (например, выполнение задания и контекстные показатели). Расширение прав и возможностей работника, положительно сказывается на удовлетворенности персонала трудом, производительности труда и удовлетворенности клиентов. Крайне важным элементом реализации стратегии внутреннего маркетинга является мотивация. Понятие мотивации можно определить, как «инициирование желания работника для выполнения обязанностей с наибольшей отдачей по собственной инициативе» [11, с.114]. Также можно сказать, что сотрудник должен стремиться достичь пиковой производительности каждый день, получая при этом удовольствие, и постоянно улучшать свои результаты, искренне заботятся о деятельности компании и о своих коллегах. Предполагается, что сотрудник будет выполнять свои обязанности на уровне выше среднего, понимая важность своей деятельности для организации. Мотивированная рабочая сила является необходимой, так как полное участие сотрудников неизбежно ведет к увеличению рентабельности организации. Другой первостепенной задачей менеджмента в мотивации своих работников является непосредственно ощущаемое увеличение производительность сотрудников, реализуемое именно за счет участия руководства в реализации методов мотивации [13, c.145]. Если руководство пренебрегает обучением и мотивацией своих сотрудников, они неизбежно становятся недовольными или разочарованными своей работой. Это, в свою очередь, приводит к прогулам, текучести кадров, частым больничным, недовольству, и даже забастовкам и несчастным случаям. Мотивированная рабочая сила приведет к повышению понимания целей и принятия решений между руководством и персоналом [39, c.269]. Наконец, мотивация также может быть использована в качестве инструмента для дальнейшего развития, обеспечения высокой исполнительности и удовлетворенностью трудовой деятельностью. Важно мотивировать сотрудников с высокой исполнительностью, иначе их эффективность будет снижена, или они просто уйдут на работу. В области борьбы с низкими показателями мотивация является необходимым условием, в противном случае работники с низкой исполнительностью будут понижать результативность работы всей компании, что приведет к снижению производительности труда и, при этом не будут покидать организацию, так как им будет некуда идти. Есть несколько способов повышения мотивации персонала. Самым очевидным и распространенным являются вознаграждение. Хороший менеджер помогает своим подчиненным вознаграждая их за правильно выполненную, хорошую работу. Руководство должно вознаграждать сотрудников за их производительность и лояльность. Вознаграждение может принимать две формы: внешнее вознаграждение или внутренние награды [22, c.200]. Внешнее вознаграждение - это основные материальные требования, которые должен удовлетворять менеджмент. Это, например, заработная плата, дополнительные льготы, акции и так далее. Внешние награды обычно рассматриваются сотрудниками как данность и рассматривается с материальной точки зрения. Деньги или финансовые стимулы являются сильными мотиваторами сотрудников и могут быть использованы, чтобы повлиять на их поведение. Руководство должно связать производительность персонала с бонусами. Сотрудники будут стремиться к достижению целей управления, так как чем выше их производительность, тем большее финансовое вознаграждение они смогут получить. Внутренние вознаграждения это психологическое стимулы, например, дополнительные благодарности, как официальные, так и неофициальные, внутренняя и внешняя ротация, и так далее. Важность внутренних наград в том, что они помогают построить климат и обстановку доверия и сотрудничества среди сотрудников. Несмотря на то, что деньги – это сильный мотиватор, они не являются столь значимыми, как чувство вклад в работу, одобрение руководства, уважение коллег и других сотрудников, чувство вовлеченности, возможность быть в курсе событий, наличие значимой и интересной работы. Можно использовать нестандартные награды, например, лучшее парковочное место, рабочее место, которое будет переходить лучшему работнику за некоторый период времени. Однако такой метод следует применять только при высокой сплоченности коллектива так как при её отсутствии могут возникнуть разногласия и конфликты. Важно не рассчитывать только на материальные бонусы, так как сотрудники по прошествии некоторого времени будут принимать размер этих бонусов как данность и желать большей награды за свою деятельность. За реализацию стратегии мотивации, конечно, отвечают не только линейные менеджеры, но и топ-менеджмент компании, а также отдел по работе с персоналом. Для реализации данной стратегии необходимо провести исследование трудовых ценностей персонала организации для того, чтобы понять, какие именно требования выдвигаются сотрудниками, и какие факторы будут мотивировать их к выполнению свои обязанностей на уровне выше среднего. Работа менеджеров является очень важной, так как именно с ними работники контактируют каждый день. Линейные менеджеры непосредственно своим поведением и действиями влияют на мотивацию и удовлетворённость персонала. Отдел маркетинга, как уже говорилось ранее, также участвует в реализации стратегии внутреннего маркетинга. Именно отдел маркетинга должен кампанию внутреннего брендинга организации. Цель её очень схожа с внешней кампанией: создать эмоциональную связь с вашей компанией. В случае с сотрудниками, основной задачей является формирование видения бренда в их сознании, чтобы они могли подумать, действительно ли они поддерживают бренд и каждое решение, принимаемое компанией. Это делается также, как развитие связи с внешней аудиторией [50]. Кампания проводится в несколько стадий. Всё начинается с исследования рынка. Это основа любой внешней маркетинговой кампании, однако, редкие организации тратят деньги на исследование внутреннего рынка. В данном случае можно использовать аналогичные инструменты: фокус-группы, глубинные интервью и опросы. Затем необходимо проанализировать результаты, чтобы создать общую картину ценностей и культуры персонала, которая покажет различные субкультуры и информационные потоки в рамках организации. Как только организация выяснит, что на уме у сотрудников, она сможет соответственно адаптировать свои маркетинговые кампании. Разработка и осуществление кампании должны быть обязанностью отдела маркетинга. Маркетологи имеют необходимые навыки, они понимают контекст, окружающий внешние кампании, и, пожалуй, самое важное, они могут сделать так, чтобы внутренняя кампания соответствовала внешней. Кроме того, маркетологи отвечают за ориентацию персонала на клиента. Необходимо информировать сотрудников о продуктах и/или услугах, реализуемых компанией. Для этого можно распространять брошюры, отличные от подготовленных для внешних клиентов и отсылающие к миссии и видению. Показывается, как их положения отражаются в работе отделов и подразделений, а также в конечных товарах. Для ознакомления можно проводить специальные мероприятия, которые позволят работникам задавать вопросы, высказывать комментарии и предлагать свои идеи относительно товаров и услуг. Это важно ещё и потому, что контактный персонал постоянно взаимодействует с клиентами и видит, каким образом можно улучшить продукт и сервис. Также, очевидно, что за реализацию стратегии отвечает отдел по работе с персоналом. Его работа начинается с поиска, оценки и найма людей, желающих и умеющих работать, обладающих нужными компетенциями и разделяющих ценности компании. Важный динамический фактор, который имеет большое влияние и необходимо учитывать – это текучесть кадров на предприятии. Это особая проблема для гостиничной индустрии в развитых странах [29, c.369]. Позитивное влияние могут оказать такие действия как вливание свежих идей и увольнение демотивированных сотрудников. Для сотрудников смена работы может быть инструментом, чтобы справляться с эмоциональным напряжением или однообразностью работы. Однако, это приводит к большим затратам для любой организации, при соответственной потере качества, эффективности операций и непрерывности обслуживания. Исследования показали, что до 56.5% сотрудников и 48.3% руководителей работают в гостинице 2 года и меньше [22, c.196]. В какой-то степени, это можно рассматривать как положительный аспект, потому что такая ситуация открывает возможности карьерного роста для амбициозных управленцев, но качество и глубина их понимания работы и опыт в общении с клиентами и другими сотрудниками могут быть ограничены. В отрасли, где конкурентное преимущество базируется на качестве обслуживания, такой расклад представляет собой проблему. Организации должны регулярно проводить обучение и переподготовку для поддержания качества и уровня обслуживания. Акцент на обучение должен быть сделан в контексте текучести кадров и показателей трудового стажа. Высокий уровень подготовки может быть необходимым, чтобы компенсировать текущие потери человеческого капитала из-за большого объема текучести кадров. Использование и развитие знаний и навыков персонала является важнейшей организационной задачей, так как, при правильном «управлении», именно этот актив является средством продления жизнедеятельности компании в долгосрочном периоде. Кроме того, сотрудники сами стали внимательнее относится к возможностям для развития, которые предоставляет работодатель. На данный момент соискатели могут выбирать среди различных фирм, присматриваться и сравнивать условия работы. Если компания хочет привлечь лучших специалистов и расширяться, она должна дать сотрудникам возможность учиться, и не только сейчас. В наше время люди имеют потребность в развитии больше, чем когда-либо раньше [9, c. 19]. Крайне важным элементом является оценка удовлетворенности, которая показывает, насколько работа всех предыдущих участников реализации стратегии внутреннего маркетинга эффективна. Даже если компания приняла и адаптировала систему ВМ, это не является гарантией успеха в виде удовлетворенности сотрудников. Если оценка показывает, что работники недовольны некоторыми аспектами своей работы – это сигнал к пересмотру стратегии ВМ и мотивации. Оценка удовлетворенности, а также исследование по ранжированию ценностей персонала может дать руководству понимание потребностей и желаний сотрудников. Потребности делятся на 2 уровня: связанные с условиями труда, такие как заработная плата, занимаемая должность, и т.д.; связанные с взаимоотношениями с руководством, коллегами, работниками других подразделений и департаментов предприятия. Менеджменту компании необходимо четко понимать, какие потребности и ценности являются наиболее важными для персонала для того, чтобы грамотно строить систему мотивации. Измерение эффективности работы и управление ею также входит в обязанности отдела по работе с персоналом, хотя на практике это редко реализуется, также, как планирование карьеры. Упомянутые элементы управления персоналом, а также другие мероприятия, должны координироваться с другими составляющими внутреннего маркетинга. |