Организация и управление торговой деятельности в сфере малого би. Организация и управления торговой

• Название: Организация и управления торговой
• Дата: 25.11.2018
• Размер: 1.02 Mb.
• Имя файла: Организация и управление торговой деятельности в сфере малого би.doc
• Тип: Документы; #57664
• страница: 11 из 21

Таблица 11

SWOT-анализ ООО «Столичные поставки»

Сильные стороны (S)	Возможности (O)
1. Известность компании 2. Репутация компании 3. Высокое качество предоставляемых услуг 4. Высокое качество обслуживания клиентов. 5. Информационная обеспеченность потенциальных клиентов	1. Широкий ассортимент товаров. 2. Повышение квалификации постоянного штата.
Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)
1. Несовершенная система ценообразования на продукцию предприятия. 2. Нехватка денежных средств для своевременной выплаты поставщикам. 3. Низкая заработная плата персонала, но большая загруженность и ответственность.	1. Политическая и экономическая нестабильность. 2. Инфляционные процессы. 3. Несогласованность действий различных министерств и ведомств 5. Нестабильность рынка России. 8. Нехватка квалифицированных кадров.

На матрице, представленной ниже, объединены соответствующие сильные и слабые стороны предприятия с существующими возможностями и угрозами в целях разработки возможных стратегических решений для ООО «Столичные поставки»» (таблица 12).

Таблица 12

Матрица стратегий ООО «Столичные поставки»

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Рыночные возможности (O)	Стратегия SO поддерживать оптимальное соотношение цены и качества; постоянно расширять ассортимент; при необходимости проводить модернизацию оборудования; использовать гибкую систему скидок.	Стратегия WO проводить активную рекламную компанию; проводить анализ ценовой чувствительности; оптимизировать товарный ассортимент с точки зрения рентабельности продаж.
Рыночные угрозы (T)	Стратегия ST поддерживать не высокий уровень цен на внутреннем рынке.	Стратегия WT стараться найти взаимовыгодные формы сотрудничества с компаниями-поставщиками и посредниками.

Применение матрицы позволяет ООО «Столичные поставки»г. Мурманска» определить, как, пользуясь своими преимуществами и устраняя недостатки, наилучшим образом использовать рыночные возможности и не подвергать себя воздействию рыночных угроз. При этом следует отметить, что предлагаемые стратегические решения не являются обязательным руководством к действию, а представляют собой лишь несколько возможных вариантов организации работы компании в сложившейся рыночной ситуации.

В целом предприятие, используя свои сильные стороны, планирует дальнейшее увеличение выручки от продажи товаров и расширение ассортимента продукции, что позволит реализовать больший объем продукции и расширить клиентскую базу.

Глава 3. Основные пути совершенствования организации и управления торговой деятельности в сфере малого бизнеса

3.1. Предложения по совершенствованию организации и управления торговой деятельности в сфере малого бизнеса

Выявим основные факторы, затрудняющие полноценное и эффективное функционирование ООО «Столичные поставки», данные факторы подразделяются на две группы:

• 
  внутренние факторы – возникают внутри предприятия и связаны с ошибками и упущениями руководства и персонала;
  
• 
  внешние факторы – возникают вне предприятия и обычно находятся вне сферы его влияния.
  

К основным внутренним факторам можно отнести:

• 
  узкий ассортимент товаров;
  
• 
  несовершенная система ценообразования на продукцию предприятия.
  
• 
  нехватка денежных средств для своевременной выплаты поставщикам.
  
• 
  низкая заработная плата персонала, но большая загруженность и ответственность.
  

К основным внешним факторам можно отнести:

• 
  политическую и экономическую нестабильность;
  
• 
  инфляционные процессы – значительный и неравномерный рост цен как на сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и продукцию и услуги предприятия;
  
• 
  несогласованность действий различных министерств и ведомств;
  
• 
  изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин;
  
• 
  изменения в отношениях собственности и аренды, в законодательстве по труду и введение нового размере минимальной оплаты труда;
  
• 
  нестабильность рынка России;
  
• 
  несовершенство нормативной базы и действующей системы налогообложения, таможенного регулирования;
  
• 
  преступность и коррупцию в высших эшелонах власти;
  
• 
  нехватка квалифицированных кадров;
  
• 
  несовершенная социальная инфраструктура, консульские и визовые проблемы не позволяют в полной мере осуществлять обмен опытом;
  
• 
  практическое отсутствие финансовых инструментов сопровождения инвестиций и убедительных для инвесторов финансовых схем;
  
• 
  недостаточная развитость и надежность систем гарантий государства и региона.
  

Главной причиной сокращения продаж является резкое падение рубля по отношению к иностранным валютам. Благодаря этому все цены на ассортимент товаров магазина ООО «Столичные поставки» заметно выросли, поэтому можно наблюдать рост выручки. Также валютная нестабильность отразилась и на количестве российских туристов выезжающих на отдых за рубеж, которых естественно стало гораздо меньше.

Каждая из перечисленных причин в большей или меньшей степени накладывают отпечаток на работу магазина беспошлинной торговли, ударяя либо по финансовому состоянию предприятия в целом, либо по его отдельным подразделениям.

Ни одна услуга, ни один рынок не может быть успешным без эффективного продвижения, в основе которого лежит грамотное обращения с инструментами рекламы, манипулирование интересами и предпочтениями потребителей и использование современных высоких технологий, дающих конкурентные преимущества за счет снижения издержек и временных затрат.

Рассмотрим основные возможные пути улучшения коммерческой деятельности магазина беспошлинной торговли. Интерес потребителей можно привлечь за счет:

• 
  прямых связей с основными покупателями;
  
• 
  рекламы через компьютерные сети;
  
• 
  высшего качества продукции, услуг, дружеской атмосферы обращения, открытости;
  
• 
  личных контактов сотрудников магазинов с потенциальными клиентами;
  
• 
  адаптацию ценовой политики к условиям рынка;
  
• 
  формирование ассортиментной политики;
  
• 
  развитие системы стимулирования сбыта.
  

Для улучшения ассортиментной политики необходимо откорректировать деятельность ООО «Столичные поставки» следующим образом:

• 
  улучшить организацию материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения организации необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
  
• 
  сократить время нахождения средств в дебиторской задолженности;
  
• 
  проводить постоянное анкетирование и опрос клиентов о потребности и перспективах спроса;
  
• 
  реорганизовать систему учета и заказов ресурсов.
  

Адаптация ценовой политики к условиям рынка может по большей части принести успех в максимизации доходов, обусловленный релевантным, а следовательно, эффективным ценообразованием – основываясь на исследовании и анализе своих постоянных клиентов. Так в ООО «Столичные поставки» нужно устанавливать максимально возможную цену, приемлемую для наибольшего количества платежеспособных покупателей целевой аудитории.

Оптимизация модель доходов для максимизации прибыли – главная цель деятельности ООО «Столичные поставки» на современном этапе.

1. Правильный клиент и правильный рынок.

Стратегия снижения цен (скидок и акций) должна приниматься как наиболее эффективный метод сохранения клиентов, но на самом деле, данный подход очень редко основан на анализе спроса и клиентской базы. В ООО «Столичные поставки» можно предложить следующий путь адаптации ценовой политики – постепенно поднимая цены и преподнося свой товар как продукцию высшего класса, сформировать базу преданных и лояльных покупателей с высоким уровнем дохода, для которых продукция известного бренда является вполне доступной роскошью.

В результате, повышение цен принесет дополнительную прибыль и не отталкивает постоянных клиентов, для которых изменения в цене остаются практически незаметными.

Помимо этого, ООО «Столичные поставки» нужно повышать стоимость исключительно стратегически – цены должны отличаться в зависимости от типа продукции, страны и региона.

2. Обоснование изменения цены и оптимизация выбора.

Как было сказано выше, под оптимизацию попадают не все товары – повысив цену исключительно на наименьшие порции кофе, ООО «Столичные поставки» должна акцентироваться на группе покупателей, для которых в результате повышения цены более логичным покажется выбор средней по стоимости товар. Таким образом, компания увеличит средний чек и получит дополнительную прибыль за счет форсирования предпочтений покупателей.

Центр тяжести приходится на увеличение возрастающего количества клиентов. Основными потребителями продукции магазинов беспошлинной торговли являются:

• 
  отдельные частные лица;
  
• 
  средние и мелкие фирмы.
  

За последние несколько лет доля магазинов беспошлинной торговли постоянно увеличивалась. Однако, в России существующий объем данных компаний еще не в состоянии охватить весь потребительский рынок, поэтому рынок беспошлинной торговли имеет все возможности для стабильного развития.

Создание положительного имиджа о компании является важным элементом привлечения клиентов, компенсирующий предоставляемые предприятиями скидки существенным увеличением объемов обслуживания.

Стратегические задачи положительного имиджа:

• 
  увеличение количества клиентов;
  
• 
  увеличить объем продаж;
  
• 
  ускорить оборот капитала;
  
• 
  увеличить прибыль предприятий;
  
• 
  повышение имиджа рынка;
  
• 
  создание дополнительного рекламного пространства.
  

Размещение рекламы в компьютерных сетях – это самый современный и весьма эффективный способ рекламирования товаров и услуг, так реклама в сети – это:

• 
  широкая доступность;
  
• 
  отсутствие цены за копию;
  
• 
  возможность легкого обновления информации;
  
• 
  неограниченный тираж страниц;
  
• 
  наличие доступной обратной связи.
  

Далее предложим пути совершенствования финансовой деятельности.

Собственный капитал ООО «Столичные поставки» по состоянию на 31.12.2016 равен 277 тыс. руб., или 9% от всего капитала.

Минимально допустимая доля собственного капитала зависит от структуры активов организации, соотношения внеоборотных и оборотных активов. Чем выше доля внеоборотных активов, чем больше необходимо для работы машин, оборудования, помещений (т.е. чем более фондоемкое производство), тем больше должна быть доля собственного капитала. Учитывая типичную для отрасли ООО «Столичные поставки» структуру активов, нормальной является доля собственного капитала не менее 50% (желательно – 60%). Для ООО «Столичные поставки» оптимальная доля собственного капитала, рассчитанная по данным бухгалтерского баланса по состоянию на 31.12.2016 составляет 74%, минимальная – 64%. При текущей структуре активов организации именно на эти проценты следует ориентировать при принятии финансовых решений.

Указанная оптимальная доля собственного капитала для организации рассчитана таким образом, чтобы коэффициент обеспеченности собственными средствами (утвержден распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.09.1994 г. № 56-р¹⁹), соответствовал норме (т.е. был равен 0,1). Данный коэффициент – самый строгий из имеющихся нормативный ориентир для размера собственного капитала. При минимальной доле собственного капитала этот коэффициент не уложится в норму, однако в целом организация сохранит приемлемый уровень финансовой независимости – источником 90% внеоборотных активов будет собственный капитал. Кроме оптимальной и минимальной доли собственного капитала, существует предел, сверх которого доля собственного капитала считается излишней, сдерживающей развитие фирмы. Обычно, для нефондоемких отраслей этот предел составляет 70%. Учитывая большую долю у ООО «Столичные поставки» внеоборотных активов, такой предел составляет 80%. При таком показателе собственный капитал станет источником средств для всех внеоборотных активов организации и 30% оборотных – это более чем достаточно. Превышение указанного процента будет показателем не только высокой финансовой независимости, но и неиспользованной возможности привлечь заемные средства для повышения отдачи на вложенный собственниками капитал.

Сейчас доля собственного капитала организации на 55% меньше минимально приемлемой величины.

Как увеличить собственный капитал? Главным источником прироста собственного капитала фирмы является чистая прибыль. Кроме того, существуют следующие «разовые» варианты увеличения собственного капитала (чистых активов) организации:

1. 
   Переоценка основных средств в сторону увеличения их балансовой (остаточной) стоимости. К сожалению, соотношение дефицита собственных средств (1 812 тыс. руб.) и остаточной стоимости основных средств на 31.12.2016 (2 221 тыс. руб.) не позволит в полной мере использовать этот вариант.
   
2. 
   Увеличение уставного капитала.
   
3. 
   Взнос учредителей в имущество общества (без изменения уставного капитала). Этот вариант не предполагает возвратности вложенных средств, в отличие от кредита или займа. Согласно пп. 3.4 п. 1 ст. 251 Налогового кодекса РФ²⁰ средства, внесенные участником или акционером для увеличения чистых активов, не облагаются налогом на прибыль. В качестве взноса лучше использовать деньги, а не имущество, чтобы у передающей стороны (если это организация, а не физическое лицо) не возникла база по НДС с безвозмездной передачи имущества.
   

Недостаток собственного капитала в данном случае сопровождается пониженной текущей ликвидностью активов.

Важным показателем устойчивого функционирования организации является ее платежеспособность. Платежеспособность заключается в наличии достаточных средств для текущих расчетов с кредиторами, своевременного погашения обязательств. Для оценки платежеспособности организации используют коэффициенты ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности на последний день анализируемого периода (31.12.2016) равен 0,37. Это значит, что только 37% краткосрочных обязательств обеспечены текущими активами. Насколько это плохо? Нормальным считается значение коэффициента не ниже 2.

Какие существует способы повысить текущую ликвидность? Способа два:

1. 
   Уменьшить долю краткосрочных обязательств в пассивах организации (в данном случае на 2 053 тыс. руб.). Это подразумевает перевод части краткосрочной задолженности в долгосрочную (т.е. привлечение долгосрочных кредитов и займов взамен краткосрочных).
   
2. 
   Увеличить долю ликвидных (оборотных) активов за счет снижения доли внеоборотных активов. Например, за счет продажи ненужных, непрофильных, неиспользуемых основных средств.
   

Кроме того, повысить ликвидность (платежеспособность) организации можно через ускорение оборачиваемости активов. Оборачиваемость активов во многом зависит от производственного цикла. Сокращение цикла позволяет менее ликвидным активам (запасам) быстрее превращаться в высоколиквидные активы (дебиторскую задолженность, денежные средства). Это повышает способность организации рассчитываться по своим обязательствам. Повысить оборачиваемость позволяет не только ускорение самого производственного процесса (или процесса выполнения работ и оказания услуг), но и ужесточение платежной дисциплины покупателей, снижение периода взыскания дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности – это самый общий показатель ликвидности активов. Для проверки платежеспособности на более короткий период рассчитывают коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициенты ликвидности ООО «Столичные поставки» представлен в таблице 13.