УСТНЫЙ 2011-2012. Основные принципы системного и ситуационного подходов в теории управления
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются: -Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. -Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. -Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Гл. цель стратегического управления- развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию. Этапы стратегического управления: - анализ среды (внешний и внутренний)- определение миссий и целей организации- формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)- реализация стратегии (формирование системы)- оценка и контроль выполнения стратегии Сущность стратегических аспектов сводится к поиску ответов на вопросы: 1.Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? 2.В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем. 3.Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? 4.Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: - Планирование стратегии. - Организация выполнения стратегических планов. - Координация действий по реализации стратегических задач. - Мотивация на достижение стратегических результатов. - Контроль за процессом выполнения стратегии. - Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести: - реконструкцию предприятия; - внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); - выход на новые рынки сбыта; - приобретение, слияние предприятий. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них: - инновационный характер; - направленность на перспективные цели и возможности; - сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; - субъективность оценки; - необратимость и высокая степень риска. ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭТАП ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия. О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления. Сам процесс целеполагания условно разбивается на два крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена. В практике управления традиционно выделяются следующие типы целей. • По степени детализации; -общие;- частные. • По времени, отведенному на реализацию: краткосрочные (менее года); среднесрочные (1—5 пет); долгосрочные (более 5 лет). • По уровню управления компанией: о корпоративные;о по направлениям основной деятельности (товарам или товарным группам); о по функциональным направлениям (персонал, маркетинг и т.д.). • По масштабу -стратегические- тактические- оперативные; Процесс целеполагания включает: - анализ тенденций деятельности предприятия; - разработку миссии фирмы и выбор стратегических ориентиров; - разработку целей для предприятия в целом и его подразделений, цели систематизируются (строится дерево цепей); - согласование цепей. С организационной точки зрения существует три принципиальных варианта осуществления целеполагания: - авторитарный подход** («сверху вниз»); - коллективный подход'* («снизу вверх»); - адаптивный подход'*, соединяющий оба подхода. 10. Организация процесса профессионального контроля управленческой деятельности. Контроль-комплекс методов, позволяющих сравнить достигнутые результаты с запланированными. Основные требования к К.- оперативность, гласность и объективность; в психологическом аспекте контроль должен выполнять не только карательные функции, но и должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности. И наконец К. должен быть экономически целесообразным. Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и корректировки положения дел на основе разработанных критериев. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения, следует контролировать все: предметы, людей, действия. Реализация контроля - процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить как организация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбрать соответствующие действия или альтернативный курс. Общие черты контроля: 1контроль (в общем виде) - часть управленческого процесса, которая предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий. 2.Для осуществления процесса контроля необходимо: наличие системы показателей, выработка корректирующих мер. 3.В контроле можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений,, чтобы вовремя начать контроль. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Принципы контроля: контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Виды контроля: 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники. 3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Рассмотрим этапы процесса контроля: 1.Установление стандартов. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. 2. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Система профконтроля включает в себя следующие блоки: Цели контроля фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Методы контроля. Основной метод - это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. Другой метод- это наблюдение. Комплекс целенаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций. (обсуждение отчетов, ревизия и т.д.). Информация при осущ. контроля. (1) информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам. (2)различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация. (3) необходима достоверная информация. (4)должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.
Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач. Упр.решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. УР – это социальные акты, в которых в логической форме (текстуальная модель) выражены воздействия управляющих звеньев (госорганов, должностных лиц) на общественную систему (управляемые объекты), необходимые для достижения поставленных целей обеспечения интересов и удовлетворения соответствующих потребностей в управлении. Критерии при принятии решения:
У решение: 1.это этап в процессе менеджмента.; 2.формула возд-я управляющей сис-мы на управляемую. 3. организационно-практи ч деятельность рук-ля в управляемой сис-ме по осущ-ю принятого управляющей сис-мой решения.; 4 решение является результатом рабо ты управляющей сис-мы. При принятии управленческого решения происходит переход от целеустановления к целереализации, т.е. от аналитических форм управленческой деятельности к практическим. Обычно, принятие решения определяют как выбор лучшей из альтернатив. И здесь важным принципом является принцип оптимальности (оптимизации), означающий, что при выработке управленческого решения необходимо учитывать максимум возможных вариантов его исполнения и выбирать те из них, которые наиболее полно обеспечивали бы достижение поставленных целей. Принцип оптимизации повышает эффективность управляемой системы, является условием развития и гарантом эффективной деятельности. Оптимизация не всегда ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Признаки: достоверностью; современностью, комплексностью (охватывает весь спектр вопросов); краткостью; относимостью (относится к данной проблеме) УР должны быть научно обоснованными, т.е. приниматься на основе анализа конкретно складывающейся обстановки и с учетом объективно действующих экономических и социальных законов. УР должны быть целенаправленными и согласованными с ранее принятыми "реализованными решениями". Они должны прини маться только в пределах компет руководителя. Формулировка решения должна быть краткой, конкретной, исклю чающей возможность разночтения. Решения должны приниматься и выпол няться своевременно, когда этого требует сложившаяся обстановка. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: 1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков. 2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант. УР классифицируются по различным при знакам: 1.По своему назначению различают решения целевые, программные, плановые, координирующие, регулирующие, корректирующие, контро лирующие. 2.Управленческие решения могут приниматься единолично, коллегиально и по согласованию.3.Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. 4.Решения могут приниматься с помощью интуиции (часто не хватает времени для тщательной оценки всех альтернатив), суждения (основываются на прошлом опыте) или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Технологию принятия УР: 1. опре деление цели управляющ возд-я, анализ имеющ ин фы; 2. кадровое подкрепление принятого ре шения; 3. способы, методы, технология выполнения решения; сроки выполнения 4. определяют затраты матер и труд ресурсов; 5. ожидаемый рез-тат. Каж нов решение в У на основе прошлого, действия по кот завершились или вошли в противоречие с изменениями, происшедш во внеш среде; решение- организацион реакция на возникшую проблему Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим: • повторяются и четко определены; • в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; • имеется полная информация по текущим показателям; • проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; • альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха. В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: • новые, слабо определены и нет системы их решения; • нет достаточной информации о проблеме; • нет четких критериев эффективности решения; • альтернативы решений не ясны; • существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; • обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования. Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких: • обычно не принимаются единолично одним управляющим; • включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица; • включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; • подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций. |