Отчет (Оценка) (Подпись) 20 г. Томск 2020 г
 Скачать 5.17 Mb.
|
|
4.Факторы, в лияющие на эффе ктивность р аботы персо нала. 4.1. Вовлеченность персо нала. Большинство ру ководителе й убедилис ь в важност и вопросов к адровой по литики. Пр и грамотно м управлен ии кадрами пре дприятие по лучает весо мое конкуре нтное преи мущество н а рынке. Гр амотно подобр анный трудо вой коллект ив, команд а единомыш ленников и п артнеров, с пособные осоз навать и ре ализовыват ь стоящие пере д компание й задачи — в ажнейшее ус ловие выжи вания пред приятия в ус ловиях криз иса и её дальнейшего ус пеха. Основной проб лемой, с которо й сталкива ются совре менные орг анизации, является по вышение эко номической эффе ктивности де ятельности ко мпании. Одним из в ариантов ре шения данно й проблемы я вляется фор мирование и по вышение уро вня вовлече нности персо нала. Вовлеченность (Employee Involvement) - это сте пень совпа дения ценносте й сотрудни ка с ценност ями предпр иятия. Оце нка эффект ивности это й деятельност и осуществ ляется через у довлетворе нность и во влеченност ь персонал а. Вовлеченность является в ажнейшей со циологичес кой характер истикой ко ллектива. По с воей сущност и она анало гична эконо мической х арактерист ике его про изводствен ной деятел ьности - про изводитель ности труд а. Вовлеченность напрямую в лияет на эффе ктивность де ятельности пре дприятия, т.е. пр и минималь ных затрат ах средств и вре мени дости гается опт имальный резу льтат. Из это го следует, что эт и два понят ия взаимос вязаны: пр и низком уро вне сплочё нности нико гда не будет дост игнут высо кий уровен ь эффектив ности деяте льности ор ганизации и н аоборот. Во влеченност ь персонал а стала мо дной темой: э моциональн ая привяза нность сотру дника к ко мпании, же лание сдел ать больше, че м написано в до лжностной и нструкции, в ко нечном ито ге конверт ируются в де ньги. Существует проб лема оценк и вовлечен ности персо нала в орг анизации. М ножество ф акторов вл ияет на по казатель во влеченност и персонал а. Проблем а оценки во влеченност и состоит в то м, что ана лизируемые по казатели мо гут быть к ак объекти вными – из меряемые в ц ифровых и де нежных еди ницах, так и субъе ктивными – обр азуются по д влиянием со циальных, и деологичес ких, полит ических и пс ихологичес ких (поведе нческих) ф акторов вне шней и внутре нней среды ор ганизации. Уро вень вовлече нности персо нала завис ит как от ус илий со сторо ны организ ации, так и от же лания и особе нностей сотру дников. Для того, чтоб ы внедрить и ис пользовать необ ходимую ка дровую тех нологию ру ководитель пре дприятия до лжен проан ализироват ь сложившу юся ситуац ию в орган изации и из вне. Необхо димо выявит ь причины и ус ловия, пос лужившие то лчком к пр именению к адровой технологии. Нельзя з абывать про р иски, котор ые могут з начительно по влиять на резу льтаты вне дрения тех нологии. Ос новные вне шние и внутре нние услов ия, которые с лужат в по вышении уро вня вовлече нности в ор ганизации и риски, котор ые сопрово ждают орга низацию, ес ли их не уч итывают, изобр ажены на р исунке 1.  Рисунок 1. А нализ усло вий и риско в повышени я уровня во влеченных сотру дников орг анизации  Рисунок 2. По ложительные пос ледствия р аботы над во влеченност ью сотрудн иков орган изации Существует р азработанн ая профессоро м Чулановой Оксаной Лео нидовной мето дика повыше ния степен и вовлечен ности персо нала орган изации «Сургутский государственный у ниверситет», Росс ия (рисунок 3).  Рисунок 3. Эт апы методи ки повышен ия степени во влеченност и персонал а организа ции Найм и отбор – это оче нь важный эт ап работы с персо налом. Для по вышения уро вня вовлече нности сотру дников найма и отбор а кандидато в существует с ледующий а лгоритм де йствий (рису нок 4):  Рисунок 4. А лгоритм по вышения уро вня вовлече нности сотру дников в про цессе найм а Исследования в об ласти процесс а вовлечен ности персо нала являютс я необходи мыми для ор ганизации. Т ак как персо нал – это о пора руково дителя, и че м больше з аинтересов ан сотрудн ик в своей р аботе, тем в ыше его про изводитель ность, тем бо льше прибы ль организ ации, тем бо льше возмо жностей у ор ганизации в сфере и нвестирова ния и даль нейшего ее р азвития. Сотру дник с удо вольствием бу дет выполн ять свои фу нкциональн ые обязанност и и тем са мым в меди цине будет ме ньше ошибо к, а пацие нты будут у довлетворе ны работой ме дицинского персо нала. 4.2. Мотивация. Высокая мот ивация персо нала – это в ажное усло вие успеха ор ганизации. Н и одна орг анизация не мо жет не преус петь без н астроя персо нала на работу с в ысокой отд ачей, без в ысокого уро вня принад лежности персо нала, без з аинтересов анности чле нов организ ации в конеч ных результ атах и без и х стремлен ия внести с вой вклад в дост ижение пост авленных це лей. Поэто му так высо к интерес ру ководителе й и исследо вателей, з анимающихс я управлен ием, к изуче нию причин, з аставляющи х людей работ ать с полно й отдачей с ил и в интерес ах организ ации. Нел ьзя утверж дать, что р абочие резу льтаты и р абочее пове дение персо нала опреде ляется ли шь их моти вацией, все же з начение мот ивации оче нь велико. Что застав ляет сотру дников пре дпочитать о дну работу дру гой? Почему о ни реагиру ют на одн и и те же ст имулы по-р азному? Поче му они в о дних случа ях добросо вестно тру дятся, а в дру гих – трат ят время в пустую на перекур ы и разго воры? Эти часто зада ваемые вопрос ы руководите лей и их мо жно свести к тре м основным: что мотив ирует людей и поче му, и как с делать, чтоб ы сотрудни ки были за интересова ны в конеч ных результ атах поруче нной им работ ы и что сде лать, чтоб ы работник р аботал с по лной отдаче й сил. Раньше, дл я подавляю щего больш инства руко водителей от вет был оче виден: ден ьги – вот г лавный сти мул челове ка в работе. И се годня кто-то придерживается и менно тако й точки зре ния, хотя из вестно, что в р яде случае в человек мо жет самозаб венно труд иться, даже ес ли зарплат а его явно не у довлетворяет. С дру гой сторон ы, за опре деленную р аботу мног ие сотрудн ики не воз ьмутся ни з а какие де ньги. Соответственно, тру довая моти вация определяется не то лько размеро м денежной ко мпенсации з а работу, но т акже и нем атериальны ми фактора ми. В итоге мо жно сказат ь, что «че ловеческий ф актор» игр ает решающу ю роль в л юбом произ водственно м процессе. Те хнологии про цесса упра вления персо налом оказ ывают реша ющее значе ние на резу льтаты работ ы в целом. 4.3. Корпорати вная культур а. Для успешно го проведе ния кадрово го планиро вания, сущест вует еще о дин компо нент для у лучшения р аботы колле ктива - это Кор поративная ку льтура. Он а формирует у р аботников ор ганизации чу вство соци альной защ ищенности, д ает ощущен ие надежност и и стабил ьности орг анизации и ст имулирует в ысокую ответст венность р аботника, же лание работ ать и самосо вершенство ваться Корпоративная ку льтура сост авляет осно ву развити я любой ор ганизации. В но вейшей литер атуре сущест вует неско лько опреде лений понят ия «корпор ативная ку льтура». В э нциклопедичес ком словаре д ается как « Культура (от л ат. Cultura – возделы вание, вос питание, обр азование, р азвитие, поч итание) – это истор ически опре деленный уро вень развит ия обществ а, творчес ких сил и с пособносте й человека, в ыраженный в т ипах и фор мах организ ации жизни и де ятельности». 1. К. Голд отмечает, что «Ор ганизацион ная культур а – это базо вые ценност и и убежде ния, характер изующие особе нности орг анизации и от личающие ее от дру гих» 2. В. Сате уточняет: «Культура пре дставляет собо й набор ва жнейших по нятий, так их как убе ждения, по дходы, цен ности, нор мы, и котор ые должны б ыть в боль шей или в ме ньшей степе ни усвоены и пр именены чле нами того и ли иного пре дприятия». 3. Исследователь Р. Л. Кричевс кий понима л корпорат ивную культуру к ак систему, в ключающую в себ я часть яв лений духо вной и матер иальной жиз ни коллект ива, базов ые ценност и и нормы, у коренившиес я ритуалы, и мидж персо нала, уста новленные ст андарты качест ва выпускае мого проду кта. Изучение кор поративной ку льтуры и и миджа меди цинского р аботника, по казывает н а смешение д вух поняти й: корпорат ивной и ор ганизацион ной культур ы. Это связ ано с тем, что в о дних источ никах перв ая, т.е. кор поративная ку льтура явл яется лишь ч астью второ й – организ ационной, а в дру гих – они то ждественны. Культура ор ганизации в ыражает усто йчивые, базо вые нормы и це нности орг анизации, котор ые осущест вляются в различной де ятельности пре дприятия. Нес мотря на р азличия в о пределении по нятий, у а второв ест ь общие хар актеристик и. Большинст во из них о пределяют « корпоратив ную культуру» к ак поведен ие и дейст вия челове ка в колле ктиве. Кор поративная ку льтура – это со вокупность мо делей пове дения, убе ждений, вз глядов, пр авил общен ия, которые пр иобретаютс я предприят ием в процессе а даптации к в нешней сре де, принят ые и приме няемые сотру дниками ор ганизации. На вопрос « В каких ор ганизациях и к ак возникает кор поративная ку льтура?» С. А. Шапиро от мечает, что кор поративная ку льтура воз никает спо нтанно в л юбой орган изации. Гл авным звено м в организ ации являетс я, прежде все го, руково дящая личност ь, который по дает пример с воим сотру дникам и, соот ветственно, в лияет на фор мирование кор поративной ку льтуры. Сотру дники орга низации об ычно копиру ют корпорат ивные качест ва руковод ителя. Процесс ор ганизации кор поративной ку льтуры требует по ддержания гр амотного у правления, в ключая работу соз дания корпор ативного ко декса, совре менной кон цепции кор поративной ку льтуры, ау дит и контролинг, единое пре дставление и по нимание мисс ии организ ации, прин ципов работ ы, а также це лей и способо в их дости жения и др. Целью корпор ативной ку льтуры, от мечает Р.С. Бо ндаренко, я вляется по вышение за интересова нности сотру дников в резу льтате работ ы и разработ ка внутрен него и вне шнего имид жа организ аций. А это в с вою очеред ь приведет к у лучшению э кономическо й эффектив ности деяте льности ор ганизации в це лом. Корпоративная ку льтура состо ит из идей, це нностей и вз глядов, раз деляемых все ми членами ор ганизации, ку да включен ы такие эле менты, как ст иль поведе ния, умение по ддерживать р азговор с п ациентами и ко ллегами, з аинтересов анность сотру дников и м ногое другое. Б лагодаря в ысокому уро вню корпор ативной ку льтуры, ор ганизация ст ановится по добно боль шой семье, г де каждый р аботник вы полняет те де йствия, котор ые наилучш им образом с лужат ее б лагу. Э. Шейн, а нализируя ро ль корпорат ивной культур ы, в своих н аучных работ ах указывает н а то, что о на направле на на реше ние таких ос новных зад ач, как: в нутренняя и нтеграция и в нешняя ада птация. Внутре нняя интегр ация рассм атривается к ак установ ление и по ддержание эффе ктивных и б лагополучн ых отношен ий между сотру дниками и ру ководителя ми организ ации. А внутре нняя адапт ация — это то, что с вязано с про цессом дост ижения осно вных целей ор ганизации и про цесс взаимо действия с пре дставителя ми внешней сре ды. Относительно т ипов корпор ативной ку льтуры в н аучной литер атуре сущест вует неско лько мнени й. Америка нский учен ый, социоло г С.Ханди на основе исс ледования пре дложил чет ыре типа кор поративной ку льтуры: культура в ласти, кул ьтура роли, ку льтура зад ачи и личност и. Он отмечал с ледующие п араметры, о пределяющие т ип культур ы: тип орг анизации, ее р азмер, про цесс принят ия решений, ос нова систе мы власти, ко нтроль за в ыполнением пост авленных з адач, отно шение к лю дям и степе нь адаптац ии к внешн им и внутре нним измене ниям. Автор сч итал, что в про цессе эвол юции любой ор ганизации мо жно просле дить предло женную класс ификацию т ипов культур ы. Например, н а стадии з арождения ор ганизации фор мируется ку льтура власт и; на стад ии роста – ку льтура рол и; на стад ии развити я преоблад ает культур а задачи и ли личност и. Обобщая все в ыше написа нное, можно с делать выво д, что кор поративная ку льтура – это со вокупность мо делей пове дения, убе ждений, вз глядов, пр авил общен ия, которые пр иобретаютс я предприят ием в процессе а даптации к в нешней сре де, принят ые и приме няемые сотру дниками ор ганизации |