Penguin boks дэвид АлленКак привести дела в порядокИскусство продуктивности без стресса8е издание, переработанноеПеревод с английского Юлии КонстантиновойМоскв аМанн, Иванов и Фербер2 0 1 6 удк 316.
 Скачать 3.45 Mb.
|
|
У МЕНЯ ЕСТЬ личная миссия: сделать вопрос «Каково следующее действие?» частью нашего глобального процесса мышления. Моей мечтой является мир, в котором ни одна встреча, обсуждение или общение не заканчиваются, пока не будет четко определено, требуются ли какие-то дальнейшие действия, а если требуют- ся, то какие именно или, по крайней мере, кто должен нести за это ответ- ственность. Я представляю себе, как компании внедряют корпоративный стандарт, согласно которому все, что попадает в зону компетенции каждого сотрудника, оценивается на предмет необходимых дальнейших действий, а соответствующие решения долж- ным образом воплощаются в жизнь. Представьте себе степень свободы, которую получили бы компании и сотрудники, чтобы сосредоточиться на более серьезных задачах и возможностях. За годы работы я наблюдал удивительные сдвиги в активности и производительности каждый раз, когда отдельные сотрудники и целые команды начинали руководствоваться вопросом «Каково следующее действие?» в качестве основного и постоянного. Каким бы простым ни казался нам этот вопрос, его редко можно встретить на своем месте в системе приоритетов. Когда вопрос «Каково следующее действие?» внедряется в кор- поративную культуру в качестве стандарта на базовом уровне, автоматически повышаются продуктивность, ясность и целе- направленность работы. ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 336 Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, заключается в том, что общение с людьми, не осознающими его важности, может стать для вас настоящим испытанием. Этот вопрос настолько быстро проясняет ситуацию, что взаимодействие с людьми, которые его игнорируют, может показаться ночным кошмаром. Мы все несем ответственность за определение наших обязательств, если они есть, перед другими и самим собой. В какой-то момент мы должны принять решение по поводу сле- дующего конкретного действия, требующегося для получения того результата, которого мы хотим достичь согласно своему внутреннему обязательству. При этом существует огромная разница между тем, чтобы принимать решение, когда вопрос только возник в поле зрения, и делать это в ситуации аврала. Истоки техники Я научился этой простой, но удивительной по своей эффек- тивности технике определения следующего действия более тридцати лет назад у своего давнего друга и наставника в сфере управленческого консалтинга Дина Ачесона (не путать с бывшим государственным секретарем США). До этого Дин провел многие годы, консультируя руководителей и исследуя, что требуется, чтобы справиться с завалами в отношении их про- ектов и ситуаций, освободить и стимулировать энергию для значительных изменений, в которых нуждались компании. Однажды Дин просто начал брать по одному все документы, лежавшие на столе у его клиента, и буквально заставлял его принимать решения по каждому документу, чтобы дело сдви- нулось с мертвой точки. Результат для руководителя оказался настолько быстрым и ошеломляющим, что Дин продолжил в течение многих лет совершенствовать эту технику, используя тот же самый вопрос для обработки корзины «Входящие». С тех пор на основе того, что я почерпнул из опыта Дина, я обучил Выполнение четко поставленной задачи с ясным началом и кон- цом уравновешивает сложные проблемы без начала и конца, досаждающие мне все остальное время. Святая простота. Роберт Фулгам ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 337 Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, заключается в том, что общение с людьми, не осознающими его важности, может стать для вас настоящим испытанием. Этот вопрос настолько быстро проясняет ситуацию, что взаимодействие с людьми, которые его игнорируют, может показаться ночным кошмаром. Мы все несем ответственность за определение наших обязательств, если они есть, перед другими и самим собой. В какой-то момент мы должны принять решение по поводу сле- дующего конкретного действия, требующегося для получения того результата, которого мы хотим достичь согласно своему внутреннему обязательству. При этом существует огромная разница между тем, чтобы принимать решение, когда вопрос только возник в поле зрения, и делать это в ситуации аврала. Истоки техники Я научился этой простой, но удивительной по своей эффек- тивности технике определения следующего действия более тридцати лет назад у своего давнего друга и наставника в сфере управленческого консалтинга Дина Ачесона (не путать с бывшим государственным секретарем США). До этого Дин провел многие годы, консультируя руководителей и исследуя, что требуется, чтобы справиться с завалами в отношении их про- ектов и ситуаций, освободить и стимулировать энергию для значительных изменений, в которых нуждались компании. Однажды Дин просто начал брать по одному все документы, лежавшие на столе у его клиента, и буквально заставлял его принимать решения по каждому документу, чтобы дело сдви- нулось с мертвой точки. Результат для руководителя оказался настолько быстрым и ошеломляющим, что Дин продолжил в течение многих лет совершенствовать эту технику, используя тот же самый вопрос для обработки корзины «Входящие». С тех пор на основе того, что я почерпнул из опыта Дина, я обучил Выполнение четко поставленной задачи с ясным началом и кон- цом уравновешивает сложные проблемы без начала и конца, досаждающие мне все остальное время. Святая простота. Роберт Фулгам сотни тысяч людей применять эту ключевую концепцию. Это техника, которую просто невозможно использовать неправильно. Этот мыслительный процесс не яв- ляется врожденным. Когда вы только родились, вряд ли вам могло прийти в голову спросить маму: «Итак, чем мы сейчас занимаемся, какое сле- дующее действие и кто должен его выполнить?» Этой технике мышления, принятия решений и сознательной концентрации нужно учиться. Это происходит автоматически, когда обстоятельства не оставляют иного выхода, например в кризисной ситуации, или когда давление на вас (со стороны босса, клиента, вашего ребенка или неожиданных обстоятельств) вынуждает принять решение о следующем действии, чтобы избежать болезненных послед- ствий. Требуется время, чтобы выработать у себя подобное проактивное поведение, когда вы начинаете действовать прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля * . Однако если эта тех- ника станет частью вашей личной жизни и профессиональной деятельности, это, несомненно, скажется положительно как на вашей продуктивности, так и на вашем душевном состоянии. Создание варианта действия Как может простой вопрос быть таким эффективным: «Каково следующее действие?» Для того чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю на неко- торое время вернуться к списку, куда вы выписали абсолютно * Мне очень хочется применить в данном случае слово «навык», но я сомневаюсь. Каждый из нас уже обладает способностью принимать решения о следующих действиях. Мы делаем это постоянно, тысячу раз на день, но преимущественно бессознательно. При этом принимать решения до того, как у нас просто не будет иного выхода, в отношении того, что мы должны сделать, — очень действенная и простая когнитивная модель поведения, которой можно научиться, тренировать и активно применять. Это основной элемент тренировки при интеллектуальной работе. Однако большинство людей не делают этого даже в отношении самых важных вещей в своей жизни. ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 338 все свои задачи (см. стр. 166), или хотя бы подумать обо всех проектах, занимающих сейчас ваши мысли. У вас не возникало ощущения, что их осуществление продвигается не так уверенно и продуктивно, как могло бы? Вероятно, вы призна ' етесь, что некоторые проекты действительно немного пробуксовывают. Если бы вы не знали наверняка, что вам нужно первым делом позвонить кому-то, написать электронное письмо, найти какую- то информацию в интернете или купить что-то в магазине, то вы бы этого не сделали. Ирония в том, что на определение первого шага практически по каждому пункту вашего списка потребовалось бы не более десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и принятия решения и есть та процедура, которую большинство людей не проделывают со своим списком. Например, в списке моего клиента может оказаться такой пункт, как «шины». Я спрашиваю: «Что вы имеете в виду?» Он отвечает: «Ну, мне нужно поменять шины на автомобиле». «Так каким будет ваше следующее действие?» На этом этапе клиент обычно морщит лоб, размышляет пару секунд и приходит к заключению: «Ну, нужно найти в интернете магазины автозапчастей и узнать расценки». Примерно столько времени и мыс- лительных усилий нужно, чтобы ре- шить, какими должны быть конкрет- ные действия практически по любому вопросу. Всего лишь несколько секунд сосредоточенных размышлений, чего большинство людей не проделали от- носительно большинства своих еще не решенных вопросов. Вероятно, я не сильно ошибусь, если скажу, что человек, которому нужно поменять шины на автомобиле, уже какое-то время размышляет над этой проблемой. Также вероятно, что он уже сотни раз был за компьютером и часто у него было Секрет того, как продвинуться вперед, заключается в том, чтобы начать. Секрет того, как начать, заключается в том, чтобы разбить свои сложные неподъемные задачи на маленькие и управляемые, а затем начать с самой первой из них. Марк Твен ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 339 достаточно и времени, и энергии, чтобы предпринять это действие. Почему же он этого не сделал? Потому что в этом состоянии последнее, что он хотел делать, — это анализировать все свои проекты, включая покупку новых шин, и думать о том, какие должны быть по ним следующие действия. В те моменты ему вообще не хотелось ни о чем думать. Ему нужен был список уже готовых следующих действий. Если бы он обдумал это заранее и принял соответствующие решения, то в ситуации, когда у него появляются свободные пятнадцать минут перед встречей, он сидит за компьютером, а уровень его энергии где-то около 4,2 по десятибалльной шкале, он может взглянуть на свой список задач и с радостью увидеть пункт «Узнать расценки на шины». «Я могу с этим справиться!» — думает он, и у него появляется мотивация поискать информацию по своему вопросу в интернете, просто чтобы почувствовать вкус победы от выполненного дела с учетом имевшегося времени и сил. В данных обстоятельствах он вряд ли смог бы начать готовить серьезное предложение для клиента, но у него достаточно ресурсов, чтобы осуществить поиск в ин- тернете и быстро найти простую информацию. Вполне веро- ятно, что в скором времени он взглянет на свои новые шины и ощутит прилив гордости. Определение, каким должно быть следующее действие на самом базо- вом уровне, и организация надежной системы напоминаний являются клю- чевыми факторами повышения про- дуктивности и создания расслабленного внутреннего состояния. Часто даже самые простые дела никак не сдвинутся с мерт- вой точки, потому что мы не можем принять окончательное решение по поводу следующего конкретного шага. У слушателей моих семинаров довольно часто в списке дел бывают такие пункты, как, например, «Исправить неполадки в автомобиле». «Исправить неполадки» — разве это конкретное действие? Вовсе нет, если только вы не направляетесь к своему автомо- билю с гаечным ключом в руке, одетый в рабочий комбинезон. Если не определен следующий шаг, то остается несократимый разрыв между текущим положением дел и тем, что вам нужно сделать. ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 340 «Тогда каково следующее действие?» «М-м-м, нужно отвезти машину в автосервис. Да, точно, нужно узнать, могут ли они это сделать. Думаю, мне нужно позвонить в автосервис и записаться». «У вас есть номер телефона?» «Черт, нет... Этот автосервис мне рекомендовал Фред, а у меня нет их контактов. Я знал, что чего-то не хватает». Подобное случается с большинством людей на каждом шагу. Мы смотрим на проект, и какая-то наша часть думает: «Кажется, чего-то не хватает». Мы понимаем, что у нас недостаточно информации, но не уверены, какой именно, и просто сдаемся. «Итак, каково следующее действие?» «Мне нужен номер телефона автосервиса. Думаю, Фред может мне его дать». «Как вы можете его получить?» «Написать Фреду по электронной почте!» Таким образом, следующее действие на самом деле: «Написать Фреду сообщение по поводу автосервиса». Вы обратили внимание, на сколько шагов назад нам по- надобилось отойти, прежде чем мы добрались до реального следующего действия по этому проекту? Типичный случай. У большинства людей очень много подобных проектов в их списках и головах. Почему талантливые люди больше всех затягивают работу Самое большое число нерешенных вопросов, как это ни па- радоксально, бывает у самых умных и восприимчивых людей. Почему? Задумайтесь, как ваше тело реагирует на мысленные образы. Оказывается, нервная система не отличает яркого воображаемого образа от реальности. Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и приближаетесь к ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите Талантливые люди способны быстрее, чем все остальные, создавать у себя в голове яркие и живые образы. Я старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле. Марк Твен ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 341 «Тогда каково следующее действие?» «М-м-м, нужно отвезти машину в автосервис. Да, точно, нужно узнать, могут ли они это сделать. Думаю, мне нужно позвонить в автосервис и записаться». «У вас есть номер телефона?» «Черт, нет... Этот автосервис мне рекомендовал Фред, а у меня нет их контактов. Я знал, что чего-то не хватает». Подобное случается с большинством людей на каждом шагу. Мы смотрим на проект, и какая-то наша часть думает: «Кажется, чего-то не хватает». Мы понимаем, что у нас недостаточно информации, но не уверены, какой именно, и просто сдаемся. «Итак, каково следующее действие?» «Мне нужен номер телефона автосервиса. Думаю, Фред может мне его дать». «Как вы можете его получить?» «Написать Фреду по электронной почте!» Таким образом, следующее действие на самом деле: «Написать Фреду сообщение по поводу автосервиса». Вы обратили внимание, на сколько шагов назад нам по- надобилось отойти, прежде чем мы добрались до реального следующего действия по этому проекту? Типичный случай. У большинства людей очень много подобных проектов в их списках и головах. Почему талантливые люди больше всех затягивают работу Самое большое число нерешенных вопросов, как это ни па- радоксально, бывает у самых умных и восприимчивых людей. Почему? Задумайтесь, как ваше тело реагирует на мысленные образы. Оказывается, нервная система не отличает яркого воображаемого образа от реальности. Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и приближаетесь к ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите Талантливые люди способны быстрее, чем все остальные, создавать у себя в голове яркие и живые образы. Я старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле. Марк Твен к прилавку с цитрусовыми — апельсинами, грейпфрутами, лимонами. Теперь найдите большую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из крупных желтых лимонов и разрежьте его пополам. Ощутите лимонный аромат! Вам попался очень сочный лимон, и его сок капает на доску. Теперь возьмите половинку лимона и раз- режьте ее еще на две части, чтобы у вас в руках остались четвертинки. Хорошо, а теперь вспомните, как это было в детстве: положите четвертинку лимона в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть! Если вы включились в процесс вместе со мной, то, вероятно, заметили, что количество слюны у вас во рту хоть немного, но увеличилось. Ваш организм на самом деле пытался усвоить лимонную кислоту! Хотя она существовала только в вашем воображении. Если ваше тело реагирует на картины, которые вы рисуете в своем сознании, то что вы чувствуете, когда думаете, например, об уплате налогов? Вы рисуете себе следующие мыслен- ные образы: это просто, принимаемся за дело, завершаем процесс, успех — и «я победитель!»? Вряд ли. Кто станет сильнее других сопротивляться напо- минаниям о подобных проектах, то есть кто будет затягивать их дольше всех? Естественно, самые творческие, восприимчивые и умные люди. Благодаря своей тонкой душевной организации они способны во всех красках представлять себе кошмарные сценарии, сколько всего потребуется для реализации наме- рений и какими будут все отрицательные последствия, если проект не будет осуществлен идеально! Они моментально рисуют себе эту картину в воображении и сдаются! Кто не занимается прокрастинацией? Очень часто это прямолинейные люди, не отличающиеся тонкой душевной организацией, которые просто решают что-то и начинают ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 342 делать, не осознавая, сколько всего разного может пойти не так. Остальные только беспокоятся по поводу самых разных вещей. Заняться налогами? Ох, нет! Все так непросто. Я уверен, что в этом году все по-другому. Я видел формы для заполнения, они выглядят иначе. Вероятно, есть какие-то новые правила, с которыми я должен ознакомиться. Мне придется все это читать. Подробная форма, краткая форма, средняя форма. Нужно ли готовить документы совместно с партнером? Или по отдельности? Вероятно, нам стоит попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобятся все чеки и квитанции. О боже, я не знаю, на месте ли все нужные квитанции. А если у нас не будет всех чеков, но мы попросим о снижении налогов и к нам нагрянет проверка! Проверка? О, нет, налоговое мошенничество! Тюрьма! Вот так масса людей уже психологически посадили себя в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы, просто потому, что они такие умные, чувствительные и творческие натуры. За долгие годы индивидуального консультирования я сталки- вался с подобной моделью поведения чаще, чем могу подсчитать. Как правило, именно у самых талантливых и умных людей накапливаются самые большие горы необработанного матери- ала в офисах, дома и головах. У большинства руководителей, с которыми я работал, хранилось по крайней мере несколько больших, сложных и бесформенных проектов либо на самом верху шкафа, либо в памяти. Кажется, в глубине души они надеялись, что если не будут смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, те так и будут тихонько там лежать. Так где же выход? Всегда можно пропустить стаканчик. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Обратите вни- мание, что происходит со многими людьми, когда они немного выпьют. Казалось бы, алкоголь должен сразу снижать запас их энергии, потому что это депрессант, но часто люди, наоборот, Отказ от негативных образов всегда будет придавать вам сил. ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 343 ощущают прилив сил, по крайней мере вначале. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он заставляет умолкнуть негативный внутренний монолог и стирает непри- ятные картины, которые большинство людей рисуют в своем воображении. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану изматывать себя, представляя, что не могу спра- виться с чем-то. Но решения, направленные на ослабление отрицательных эмоций, в лучшем случае временные. Эти дела никуда не денутся. И, к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сделать это избирательно: источ- ник вдохновения, энтузиазма и личной энергии тоже может блокироваться. Интеллектуальное ослабление негативных эмоций Есть еще одно решение: интеллектуальное ослабление нега- тивных эмоций благодаря определению следующего действия. Вы обязательно почувствуете облегчение, когда определите, какое следующее конкретное действие нужно предпринять, чтобы продвинуться в решении того вопроса, по которому у вас есть обязательства. Фактически ничего не изменится во внешнем мире. Однако перенос внимания на задачу, кото- рую ваше сознание воспринимает как выполнимую, значительно повысит ваш запас позитивной энергии, придаст чувство направленности и мотивации. Если вы действительно собрали все, что занимает ваше внимание, во время процесса «очистки сознания», про- смотрите список и примите решение о следующем действии по каждому пункту. Обратите внимание, как это скажется на уровне энергии. Вас либо привлекает, либо отталкивает то, что зафиксиро- вано в вашем списке. Третьего не дано. Вы или стремитесь Какой бы серьезной и сложной ни была проблема, преодолей- те замешательство, сделав маленький шажок к ее решению. Сделайте хоть что-то. Джордж Норденхольт ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 344 с позитивным настроем завершить задачу, или даже думать о ней не хотите. Зачастую между этими двумя крайностями всего один шаг, и он заключается в принятии решения о сле- дующем конкретном действии. Процесс мышления и принятия решения требует энергии. Когда вы замечаете какую-то неза- вершенную задачу, по которой еще не определили, каким будет следующее действие, вы чувствуете, что устали и загружены. Именно поэтому у большинства людей возникает отрицательная реакция на собственные списки дел: причина не в их содер- жании, а в том, что пункты этого списка еще требуется обдумать и принять по ним решение. Продолжая работать с клиентами, начавшими применять эту методоло- гию, я обнаружил, что одна из неяв- ных причин, по которой они могут сбиться с пути, заключается в том, что постепенно их списки действий вновь превращаются в списки задач или подпроектов, вместо того чтобы содержать отдельные, вполне конкретные шаги. Они по-прежнему опережают большинство людей по продуктивности своей работы, потому что делают напоминания для себя, но часто допускают застой и затягивают работу, потому что в их списках содержатся, например, такие пункты: «Встреча по организации банкета» «День рождения Джонни» «Сотрудник в приемную» «Презентация» Иными словами, их задачи снова превращаются в бесформенное «раз- ное» вместо того, чтобы начать испол- няться на уровне действий. По этим пунктам не определены четкие кон- кретные шаги, и каждый, кто состав- ляет свой список подобным образом, создает дополнительную нагрузку для своего мозга всякий раз, когда заглядывает в свой список. Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привлекает вас, либо отталкивает: когда дело дохо- дит до ваших задач, нейтрального отношения к ним быть не может. Нежелание принимать решения о дальнейших действиях до по- следней минуты резко снижает эффективность работы и создает излишний стресс. Вы можете лечить только что- то конкретное, но в состоянии предотвратить все остальное. Брок Чисхолм, основатель Всемирной федерации психического здоровья ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 345 с позитивным настроем завершить задачу, или даже думать о ней не хотите. Зачастую между этими двумя крайностями всего один шаг, и он заключается в принятии решения о сле- дующем конкретном действии. Процесс мышления и принятия решения требует энергии. Когда вы замечаете какую-то неза- вершенную задачу, по которой еще не определили, каким будет следующее действие, вы чувствуете, что устали и загружены. Именно поэтому у большинства людей возникает отрицательная реакция на собственные списки дел: причина не в их содер- жании, а в том, что пункты этого списка еще требуется обдумать и принять по ним решение. Продолжая работать с клиентами, начавшими применять эту методоло- гию, я обнаружил, что одна из неяв- ных причин, по которой они могут сбиться с пути, заключается в том, что постепенно их списки действий вновь превращаются в списки задач или подпроектов, вместо того чтобы содержать отдельные, вполне конкретные шаги. Они по-прежнему опережают большинство людей по продуктивности своей работы, потому что делают напоминания для себя, но часто допускают застой и затягивают работу, потому что в их списках содержатся, например, такие пункты: «Встреча по организации банкета» «День рождения Джонни» «Сотрудник в приемную» «Презентация» Иными словами, их задачи снова превращаются в бесформенное «раз- ное» вместо того, чтобы начать испол- няться на уровне действий. По этим пунктам не определены четкие кон- кретные шаги, и каждый, кто состав- ляет свой список подобным образом, создает дополнительную нагрузку для своего мозга всякий раз, когда заглядывает в свой список. Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привлекает вас, либо отталкивает: когда дело дохо- дит до ваших задач, нейтрального отношения к ним быть не может. Нежелание принимать решения о дальнейших действиях до по- следней минуты резко снижает эффективность работы и создает излишний стресс. Вы можете лечить только что- то конкретное, но в состоянии предотвратить все остальное. Брок Чисхолм, основатель Всемирной федерации психического здоровья Не является ли это дополнительной работой? Может быть, определение следующего действия по каждому из ваших обязательств — это не более чем дополнительное усилие, прилагать которое не стоит? Нет, конечно же, нет! Если, например, вам нужно устранить какие-то неполадки в авто- мобиле, в определенный момент в любом случае придется решать, какой следующий шаг предпринять по этому поводу. Проблема в том, что большинство людей откладывают это, пока следующим действием не станет «Позвонить в автосервис, заказать эвакуатор!» Так когда же, по-вашему, большинство людей принимают решения о своих следующих действиях: когда вопрос только возникает в их поле зрения или когда ситуация переходит в разряд авральных? И как вы думаете, улучшится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет более эффективно идти по жизни: сразу определять следующие действия по проектам, как только они появляются, а затем эффективно систематизировать их по категориям дей- ствий, которые можно выполнить при определенных обстоятельствах, или же избегать думать о том, что имен- но нужно сделать, пока не наступит какой-то критический момент, когда вам придется в экстренном порядке наверстывать упущенное? Может показаться, что я преувеличиваю. Однако когда я попросил сотрудников разных компаний оценить, на каком этапе в их компаниях принимается большинство решений по следующим действиям, за редкими исключениями я слышал ответ: «Когда ситуация дошла до точки кипения». Одна из круп- ных международных корпораций, с которой мы сотрудничали, провела опрос среди своих сотрудников об источниках стресса на работе. Основной жалобой являлась работа в авральных ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 346 условиях, что было характерно для тех рабочих групп, руко- водители которых оказались неспособны на начальном этапе принять нужные решения. Ценность стандарта принятия решений о дальнейших действиях Несколько очень опытных руководителей высшего звена при- знавались мне, что внедрение вопроса «Каким должно быть следующее действие?» в качестве операционного стандарта в их компании коренным образом повышало измеряемый результат деятельности. Этот подход навсегда изменил к лучшему их корпоративную культуру. Почему? Потому что этот вопрос вносит ясность, стимули- рует ответственность, повышает продуктивность и расширяет возможности. Ясность Нередко после обсуждений остается впечатление, что их участники весьма смутно понимают, что они собираются де- лать дальше. Тем не менее без четкого решения, нужно ли предпринимать дальнейшие шаги, какие это будут шаги и кто несет за это ответственность, чаще всего все сказанное остается лишь словами. Меня часто просят содействовать проведению встреч. На горьком опыте я убедился, что, как бы ни проходило обсуждение, за двадцать минут до окончания совещания мне приходится возвращать всех к вопросу: «Итак, каково следую- щее действие в данном случае?» По моему опыту, оставшиеся двадцать минут как раз тратятся на то, чтобы ответить (иногда с большим трудом) на этот вопрос. Это радикальный здравый смысл: радикальный потому, что он часто переводит дискуссию на более глубокий уровень, Разговорами рис не приготовишь. Китайская пословица ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 347 чем людям бывает комфортно. «Мы серьезно собираемся это сделать? Отдаем ли мы себе отчет в том, чем занимаемся? Готовы ли мы выделить на это драгоценное время и ресур- сы?» Очень просто попытаться уклониться от такого уровня обсуждения. Для того чтобы все обсуждение не превратилось в нагромождение информации, необходимо целенаправленное решение о конкретном следующем действии. Чтобы закрыть какую-то тему, нужны дальнейшие обсуждения, исследования, переговоры. Современный мир слишком непредсказуем, чтобы мы могли строить предположения о результатах. Мы должны взять на себя ответственность и внести ясность в то, с чем имеем дело. Только собственный опыт позволит вам действительно понять, что я имею в виду. Если он у вас есть, то про себя вы, наверное, восклицаете: «Да!» Если вы плохо представляете, о чем я говорю, советую на следующей встрече с кем бы то ни было завершить обсуждение вопросом: «Итак, каково наше следующее действие?» Посмотрите, что произойдет. Ответственность Отрицательной стороной корпоративной культуры, провозглаша- ющей высшей ценностью взаимодействие и командную работу, является то, что она поощряет сотрудников избегать персо- нальной ответственности. К сожалению, вопрос, кто отвечает за конкретную задачу, нечасто звучит в такой корпоративной среде. Это считается невежливым. «Мы все этим занимаем- ся», — достойное отношение, которое редко оправдывает себя в суровых условиях повседневной рабочей реальности. После большинства совещаний у их участников остается смутное ощущение, что что-то должно произойти, и надежда, что это не их персональная ответственность. Что мне кажется по-настоящему невежливым, так это позво- лять сотрудникам уходить с совещания без чувства ясности. Истинный командный дух проявляется в ответственности, ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 348 которую несут все, за определение реальных необходимых действий и назначение вполне конкретных ответственных лиц, чтобы освободить всех от раздражения, вызванного неопределенностью. Если вы попадали в подобные ситуации, то поймете, что я имею в виду. Если нет, попробуйте: рискните и задавайте вопрос о том, каким должно быть следующее действие, в конце обсуждения каждого пункта на повестке дня вашего ближайшего рабочего совещания или разговора в кругу семьи за обедом. Продуктивность Продуктивность на уровне компании повышается естественным образом, когда начинает использоваться модель заблаговременного принятия решений о дальнейших действиях. По всем упомяну- тым выше причинам решение о том, как нужно распределить имеющиеся физические ресурсы для достижения желаемого результата сразу после того, как этот результат был сформулиро - ван, будет более эффективным и по- требует меньше усилий. Наивысшим навыком является уме- ние пробиться через барьеры изощренного творческого мышле- ния, способного заморозить любую деятельность, то есть через ту мыслительную паутину, которую мы сами плетем в своем созна- нии. Десятилетиями нас призывали к повышению продуктив- ности корпоративной деятельности. Этого можно было добиться при по- мощи всего, что способно максими- зировать конечный результат. Однако в современном мире интеллектуаль- ного труда никакие компьютеры или достижения в сфере телекоммуника- ций, никакие семинары по развитию Программа действий сопряжена с рисками и затратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное без- действие. Джон Кеннеди Производительность увеличится только после повышения активной отдачи сотрудников. А в случае ин- теллектуального труда это означает заблаговременное, а не запоздалое принятие решений по дальнейшим действиям. ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия 349 лидерства не принесут результатов в этом отношении, пока не увеличится отдача на уровне деятельности от каждого во- влеченного сотрудника. А значит, нужно думать о проблемах, которые возникают в вашей жизни, до того как вам придется это сделать * Расширение возможностей Вероятно, наиболее существенное преимущество, которое обеспечивает концепция определения следующих действий, состоит в том, что это чрезвычайно повышает вашу способ- ность достигать результатов, что соответственно ведет к росту самоуважения и развитию конструктивного взгляда на жизнь. Люди постоянно занимаются делами, однако, как правило, вынуждены это делать под давлением со стороны собственной совести или окружающих. У них не по- является чувства победы, или кон- троля над ситуацией, или поддержки со стороны окружающих и внешнего мира. А между тем эти ощущения им необходимы. Нужно менять повседневные привычки так же, как мы определяем незавершенные дела и шаги, которые нужно пред- принять, чтобы их завершить. Осознанный подход к решению проблем до того, как внешнее давление и внутренний стресс заставят вас ими заняться, станет прочным основанием для самоуважения, что распространится на все сферы вашей жизни. Вы капитан собственного корабля: чем чаще вы будете * Один из наиболее существенных пробелов в сфере продуктивности, который мне доводилось наблюдать в некоторых компаниях, заключался в отсутствии опреде- ления четких дальнейших действий для долгосрочных проектов. Долгосрочный проект не означает «когда-нибудь / может быть». Проекты, цели которых далеки, все равно необходимо реализовывать как можно скорее. «Долгосрочный» просто означает «больше отдельных шагов до момента завершения», а не «нет нужды определять дальнейшие действия, потому что день Х еще не скоро». Когда каждый проект и открытый вопрос в компании находится под пристальным контролем, ситуация в корне меняется. Начните делать необходимое, затем — возможное, и неожи- данно вы уже будете делать невозможное. Св. Франциск Ассизский ЧАСТЬ III. сила ключевых ПринциПов 350 руководствоваться этим принципом, тем больших результатов удастся добиться. Когда вы задаете себе вопрос, каково следующее действие, вы избавляетесь от комплекса жертвы. Этот вопрос подразу- мевает возможность изменения ситуации, наличие каких-то вариантов: что вы можете сделать, чтобы это случилось. Это своеобразная мантра, которая зачастую более действенна для создания положительной самооценки, чем тысячекратное по- вторение фразы: «Я сильная, эффективная личность и сам создаю собственную жизнь!» Сотрудники вашей компании привыкли жаловаться? В следу- ющий раз, когда кто-то начнет причитать, попробуйте спросить его: «Так каково же следующее действие?» Люди склонны сетовать только о том, что, по их мнению, можно изменить к лучшему. Вопрос о дальнейших действиях поднимает данную проблему. Если ситуацию можно изменить, значит, какие-то дей- ствия позволяют это сделать. В про- тивном случае обстоятельства следует воспринимать как данность, которую необходимо учитывать в стратегии и тактике. Жалоба является призна- ком того, что человек не хочет риск- нуть и продвинуться в направлении решения проблемы или не желает учитывать неизменные обстоятельства в своих планах. Это лишь временная и пустая форма самоутверждения. Я и мои коллеги редко занимаемся подобной саморекла- мой, однако я замечаю, что люди действительно открывают в себе новые возможности каждый день, когда применяют методику определения следующих действий, которой мы их обучаем. У них загорается взгляд, в походке появляется лег- кость, а в образе мышления и манере поведения — какая-то искра. Каждый из нас уже достаточно силен, но принятие решений и эффективное управление физическими действиями, Люди всегда обвиняют обсто- ятельства в том, что они та- ковы, какие есть. Я не верю в об- стоятельства. Люди, которые добиваются своего в этом мире, встают и ищут подходящие обстоятельства, а если не могут их найти — создают сами. Джордж Бернард Шоу, писатель, драматург ГЛАВА 12. важность оПределения следующего действия необходимыми, чтобы сдвинуть дела с мертвой точки, кажется, тренируют эту силу, так что раскрываются более позитивные аспекты нашей сущности. Когда вы начнете достигать результатов, вы действительно поверите, что способны достигать результатов. И эта вера позволит вам их достигать. |