Чикина. План мероприятий по улучшению условий труда на предприятии 107 Пропаганда здорового образа жизни на предприятии 109
 Скачать 407.81 Kb.
|
3 Повышение эффективности реализации функций менеджмента на примере ООО «Ям Ресторантс РАША»3.1. Рекомендации по повышению эффективности реализации функций менеджмента в ООО «Ям Ресторантс РАША»На наш взгляд, для повышения эффективности реализации функции организации в условиях рыночных отношений необходимо масштабное применение современных средств анализа, моделирование процессов управления, компьютеризация управленческого труда. Организация управления современным предприятиям должна содействовать не только росту его количественных показателей, но и стимулировать при этом экономию всех видов ресурсов, обеспечивая их эффективное управление. Информационные технологии сегодня – это необходимый атрибут повышения эффективности реализации такой функции управления, как организация. В частности, они позволяют хозяйствующим субъектам снизить издержки производства, повысить достоверность экономического анализа. Использование современных информационных технологий (в случае корректного внедрения) не только в целом повышает эффективность деятельности организации, но и совершенствует процесс принятия и реализации управленческих решений. Современный подход к организации управления предприятием трудно представить без использования ERP-систем - систем планирования ресурсов предприятия. Эти системы аккумулируют информацию необходимую для управления и выполнения бизнес-процессов на предприятии, одновременный доступ к которой может получить любой сотрудник предприятия, наделенный определенными полномочиями. Кроме того, они позволяют оценивать количество товаров на складе, определять какие группы товаров не продаются и в связи с этим проводить в отношении них маркетинговые акции (снижение цен). Важной функцией ERP-системы является возможность автоматизации управления затратами. Проблему управления затратами по праву относят к наиболее важным и сложным в условиях рыночной экономики. В переходный период на пути к рыночной экономике предприятия в битве за рентабельность повышали отпускные цены на продукцию. В настоящее время жесткая конкуренция, которой пронизаны все отрасли экономики, резко сократила эффективность такого инструмента. Вторым по силе воздействия на стратегическую устойчивость и рентабельность фактором является величина текущих переменных издержек на единицу продукции. [73, с. 203] Приобретая ERP-систему важно учитывать перспективы развития предприятия, поэтому информационная система должна быть масштабируемой и совместимой с существующими на предприятии информационными системами. В настоящее время на предприятии используются 1С «Бухгалтерия» седьмой версии и табличный процессор MS Excel. Что касается управляющего персонала, то в ресторане он располагается в небольшом помещении. Все взаимодействие управляющего персонала осуществляется посредством личных контактов, на предприятии почти не ведется электронный документооборот между управляющими кадрами. Управляющим персоналом не осуществляется анализ эффективности финансовой и производственной деятельности, поскольку по мнению персонала необходимость такого анализа отсутствует. Такое положение вещей на предприятии существует достаточно давно, однако действующие подходы к управлению становятся все менее эффективными. Это приводит к пониманию того, что необходимо внедрение единой интегрированной информационной системы управления предприятием. Проведем экономическое обоснование необходимости внедрения ERP-системы для ООО «Ям Ресторантс РАША». В таблице 3.1 представлены затраты на приобретение программного обеспечения информационной системы управления и ее обслуживание. Отметим, что в расчетах отсутствует стоимость аппаратного обеспечения, так как на предприятии уже существует необходимая техническая база (пользовательские и серверные компьютеры) для внедрения единой информационной системы управления, которая поможет принимать и реализовывать более эффективные управленческие решения. Таблица 3.1 - Затраты ООО «Ям Ресторантс РАША» на приобретение программного обеспечения интегрированной информационной системы управления предприятием
Как показывает практика, в большинстве случаев внедрение ERP-системы осуществляется поэтапно, в результате чего у заказчика есть возможность оплачивать каждый этап по отдельности. Планируя затраты на внедрение ERP-системы необходимо учитывать степень их эластичности. Так, затраты на приобретение лицензий почти наверняка не могут быть уменьшены, а затраты на консалтинговые услуги могут. Для того, чтобы значительно уменьшить расходы на консалтинг необходимо осуществить максимальное вовлечение сотрудников организации в подготовку процесса внедрения ERP-системы. Основой для максимального вовлечения должно стать эффективное распределение задач между внешними консультантами и сотрудниками предприятия. Также необходимо осуществлять четкий контроль за использованием ресурсов и временными затратами на внедрение системы. Уменьшение затрат возможно за счет выявления и мотивирования инициативных и ответственных сотрудников предприятия, способных организовать процесс обучения среди коллег. По результатам исследования было установлено, что ресторан KFCимеет следующие проблемы, связанные с функцией мотивации и стимулирования, а если точнее, то с системой оплаты труда персонала: - распределение переменной части оплаты труда непрозрачно и непонятно для сотрудников; - не всегда осуществляется учет профессионального мастерства, деловых качеств сотрудников; - отсутствует взаимосвязь между сложностью выполняемой работы и уровнем дохода сотрудника; - у сотрудников отсутствует понимание того, каких результатов нужно добиться, чтобы получить большее вознаграждение за труд. Отмеченные проблемы приводят к возникновению сложностей в управлении и контроле персоналом организации, мешают руководству в достижении намеченных целей и задач. Решение отмеченных выше проблем мотивации персонала ресторана KFCвидится в разработке и внедрении упрощенной системы грейдов, учитывающей малые размеры предприятия (включающую не более двух-трех грейдов, упрощенную оценку персонала директором). Грейдинг (от англ. grade – уровень, степень, ранг, класс) – «это упорядоченная система оценки и ранжирования всех должностей организации, результатом, которого является расположение должностей по группам (грейдам) в соответствии со сложностью работы и их ценностью для организации. Система грейдов является наилучшей и единственно оправданной системой начисления должностных окладов, так как учитывает интересы как работодателя, который пытается минимизировать издержки на оплату труда, так и работника, который стремится получать как можно больше. Именно данная система объединяет оплату труда с логикой бизнеса, позволяет отрегулировать базовую часть оплаты труда, а также разобраться с проблемой мотивации персонала». [71, с. 281] Грейдирование позволяет повысить эффективность системы оплаты труда и сделать ее понятной и прозрачной для работников. Это особенно важно для объекта исследования, поскольку, в настоящее время работники ресторана KFCне понимают каким образом начисляется их заработная плата. Необходимо отметить, грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура. Поэтому нами предлагается внедрение упрощенного варианта системы грейдов, который будет учитывать малые размеры организации (отдельного ресторана). Необходимо отметить, что работа директора не будет оцениваться по системе грейдов, для руководителей сети ресторанов KFCпредлагается использовать метод «оценочный центр». Весь процесс внедрения системы грейдов в ресторане KFCпредполагается осуществить в несколько этапов: 1. Подготовительный; 2. Проведение оценки должностей; 3. Определение грейдов должностей на основе оценок; 4. Установление тарифных ставок и вилки окладов для каждого грейда; 5. Формализация системы грейдирования. Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размера и структуры. Необходимо пересмотреть фонд оплаты труда, однако прежде следует составить список всех должностей на основе действующего штатного расписания ресторанаKFC. На следующем этапе осуществляется описание должностей. Описание должностей осуществляется с помощью анкеты, содержащей вопросы открытого типа. На следующем этапе проводится оценка позиций должностей. Для оценки позиции предлагается выбрать из множества факторов наиболее значимые для ресторанаKFC. Формировать систему оплаты труда необходимо из категоризации персонала, которая заключается в выделении нескольких категорий должностей, которые отличаются ценностями, результатами труда, целями. В ресторане KFCнами был проведен анализ содержания работы, выполняемой за каждым рабочим местом, определены требования к должности, рабочему месту, которые необходимы для выполнения данной работы. В результате все сотрудники организации были условно разделены на три категории – руководители (заместитель директора), менеджеры (администратор, шеф-повар) и прочий персонал. Директор является субъектом осуществляющим оценку. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 3.2. Таблица 3.2 - Шкала оценки позиций (проект)
Дальнейший этап предусматривает определение грейдов должностей на основе оценок позиций. Данный этап включает в себя ряд подэтапов: 1. Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 3.3. Таблица 3.3 - Веса факторов оценки позиций (проект)
2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Необходимо отметить, что в связи с малыми размерами предприятия предлагается установить всего три грейда для помощника руководителя и два грейда для остального персонала. 3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд руководителей и прочего персонала определяется в соответствии с формулой 6: ГрейдРиПП = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (3.1) Грейд позиций менеджеров определяется в соответствии с формулой: ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (3.2) Установление тарифных ставок и вилки окладов происходит в зависимости от занимаемогогрейда. Часовые тарифные ставки определяются в зависимости от продолжительности рабочей недели. Должна быть установлена постоянная часть заработной платы, которая определяется на основе установления должностных окладов для каждого грейда. Постоянная заработная плата – это гарантированная компенсация за труд согласно должностным инструкциям, которая остается постоянной в течение значительного периода времени и не зависит от текущих результатов деятельности организации. Также должна быть четко установлена переменная часть заработной платы. В настоящее время в ресторане KFCприменяется сдельно-повременная система оплаты труда. Представляется необходимым внести в нее изменения. Определение структуры выплат персоналу предполагает проведение следующего комплекса подготовительных работ: - диагностика трудовой мотивации персонала и оценка уровня его удовлетворенности работой в компании; - выбор методики для проведения тарифного нормирования и установления базовой заработной платы; - определение ключевых показателей деятельности для использования стимулирующих выплат в повышении эффективности труда персонала, разработку социальных программ); - формализацию структуры компенсационных выплат в локальных нормативных актах. Структура заработной платы сотрудников ресторана показана на рисунке 3.1. Заработная плата Базовый оклад Процент от объема продаж Премии   Постоянная часть Переменная часть Рис. 3.1 - Структура заработной платы сотрудников ресторана KFC Предлагается внести изменения в структуру заработной платы сотрудников ресторана (рис. 3.2). Заработная плата Базовый оклад Постоянная часть Премии за качество работы и результативность индивидуальных показателей Премии по итогам работы сотрудника Премии по итогам работы организации Переменная часть  Рис. 3.2 - Изменения в структуре заработной платы сотрудников ресторана Данные изменения обеспечат понятность начисления премии для сотрудников ресторана. Также указанные изменения будут способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей ресторана. На следующем этапе происходит формализация системы грейдирования. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Руководитель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки. Предложенная система грейдирования позволит построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для ресторана и разработать соответствующую систему оплаты труда. Данная система будет способствовать повышению производительности, стимулированию творчества, инициативности, то есть будут учитываться те качества, которые способствуют эффективному труду и достижению целей предприятия. В целях совершенствования функций мотивации и контроля в отношении руководителей во всей сети ресторанов KFCпредставляется возможным использовать метод «оценочный центр». «Оценочный центр», один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей. Суть данного метода заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в организации. Метод «оценочного центра» позволяет получить наиболее полную и объективную оценку возможностей человека, которые необходимы ему для выполнения служебных обязанностей. Использование технологии «центра оценки» позволяет современным организациям решить ряд ключевых бизнес – задач: - наиболее точно оценить уровень компетентности сотрудников и, исходя из этого, определить их уровень заработной платы; - выявить высокопонтенциальных и перспективных работников для дальнейшего развития и карьерного продвижения; - произвести точную расстановку кадров внутри организации; - разработать индивидуальные планы развития сотрудников организации с учетом их сильных и слабых сторон. Метод «оценочный центр» имеет один существенный недостаток – он значительно дороже, чем остальные методы оценки. Кроме того, он требует подготовки специальных сотрудников, которые будут осуществлять оценку. Ввиду дороговизны данного метода, необходимо использовать его для деловой оценки не всех категорий сотрудников, а только для оценки руководителей сети ресторанов KFC(директоры ресторанов). Причина выбора метода «оценочный центр» – максимальная валидность данной системы оценки. Таблица 3.4 - Надежность метода «оценочный центр»
Определим основные задачи, которые предполагается решить посредством использования метода «оценочного центра». Основные задачи, решаемые с помощью «оценочного центра» 1. Оценка управленческого потенциала (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества) 2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва 3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков Рис. 3.3 - Основные задачи, решаемые с помощью «оценочного центра» Поскольку метод «оценочного центра» будет применяться для оценки компетенций руководителей ресторанов, качество результатов деловой оценки весьма значимо и цена ошибки высока. Обеспечить же необходимое качество позволит: 1. Грамотно разработанный оценочный инструментарий (упражнения, имитационные игры и др.); 2. Высокий уровень профессиональной квалификации специалистов, реализующих программу оценки компетенций. Специалисты по оценке персонала (наблюдатели-эксперты) представлены на рынке труда, однако их численность невелика. Это, как правило, работники консалтинговых компаний, т.е. внешние эксперты. Поэтому сеть ресторанов KFCзаинтересована в том, чтобы сформировать штат внутренних специалистов, осуществляющих деловую оценку персонала, поскольку: - во-первых, значительно снижаются издержки на оценку персонала (предлагается использовать для оценки персонала кадровый отдел); - во-вторых, внутренние специалисты лучше знакомы со спецификой организации, что важно при проведении оценки. Понятно, что эксперты не могут обладать всем перечнем необходимых для оценки знаний, поэтому необходимо осуществлять их обучение. Задачу подготовки и повышения квалификации внутренних специалистов по оценке персонала оптимальным образом могут решить корпоративные образовательные структуры. Рассмотрим этапы непосредственно самого процесса оценки персонала (рис. 3.4). Предварительная подготовка к оценке персонала Реализация программы «оценочного центра» Выводы, подготовка отчетов Постоценочночные мероприятия (перевод на другую должность, повышение зарплаты и пр.) Доведение результатов до сотрудников Разработка ключевых компетенций руководителей Рис. 3.4 - Этапы оценки персонала Как видно из рисунка 3.4 использование «оценочного центра» требует предварительной подготовки. В частности необходимо собрать группы оцениваемых; подготовить материалы, необходимые для проведения «оценочного центра» (распечатать анкеты задания, согласно числу приглашенных; оценочные листы, согласно числу экспертов); забронировать достаточно большую переговорную комнату; заранее оповестить участников «оценочного центра» о времени и месте проведения мероприятия. Для того, чтобы осуществлять эффективную оценку руководителей необходимо определить ключевые компетенции. На наш взгляд, ключевыми компетенциями руководителей являются: - организация и планирование; - открытость новому; - ориентация на результат; - способность работать в команде; - способность к развитию и личностному росту; - коммуникативная компетентность; - приверженность компании; - стратегическое мышление; - мотивация достижения; - лидерство; - гибкость. Важнейшим этапом процесса оценки персонала является подготовка отчетов, рекомендаций. Главная задача экспертов в «оценочном центре» - это наблюдение, фиксация, классификация и оценка кандидатов. Для того чтобы оценка была осуществлена качественно, эти действия должны осуществляться именно в той последовательности, в которой они указаны: - Наблюдение. Эксперт наблюдает не только вербальное поведение (что говорит кандидат), но и невербальное (как он говорит и что он делает). Интонация, контакт глаз, голос, поза, осанка, жесты, мимика, дистанция – это отражение того, что происходит в психической сфере человека. Поэтому очень важно отмечать соответствие между речевыми и неречевыми сигналами. Расхождения сигналов говорят о неискренности или о проблемных зонах. - Фиксация. Эксперт записывает на отдельном листе, что участник говорит и делает (или не сказал и не сделал). При регистрации фактов поведения, необходимо придерживаться следующих рекомендаций: фиксировать только факты, которые отмечает эксперт, а не свое мнение, домыслы, предположения; по возможности записывать высказывания кандидатов дословно. Если необходимо пересказывать или обобщать сказанное, записывать ключевые слова, чтобы иметь возможность впоследствии восстановить исходный текст как можно более полно. Фиксировать как можно в большем объеме невербальное поведение. Для быстроты фиксации придумать систему сокращений. - Классификация. Классификация требует от эксперта четкого понимания образца поведения. Эксперты должны знать все критерии, по которым кандидаты оцениваются в каждом конкретном задании, т.к. одна и та же компетенция может проявляться разными индикаторами. Отсутствие проявлений той или иной компетенции, действия или образца поведения само по себе является информативным и показательным. Например, если участнику задали вопрос, а он ответил молчанием. Это тоже поведенческие данные, которые должны быть зафиксированы и классифицированы. - Оценка. Определяет, насколько кандидат соответствует требованиям вакансии. В таблице 3.5 представлено, каким образом оценочные процедуры и критерии оценки могут быть соотнесены к требованиям руководящей должности. При оценке работников эксперты могут использовать критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах, помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя занимают навыки командной работы. Таблица 3.5 - Оценка лидерских качеств и навыков командной работы
В заключении, выдаваемом по результатам деловой оценки, подробно перечисляются качества оцениваемого субъекта: – демонстрация способностей; – степень готовности к занятию конкретной должности; – перспективность для последующего продвижения. Также выдается ситуационный анализ, в котором указано к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, перечислены его сильные и слабые стороны, а так же его склонности к управленческим функциям и недостатки, на которые необходимо обратить внимание. Подчеркнем, что важной особенностью работы «оценочного центра» являются итоговые отчеты. Они готовятся на каждого оцениваемого субъекта и включают в себя не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (таблица 3.6). Таблица 3.6 - Состав предлагаемых рекомендаций
Работникам, прошедшим деловую оценку, дается возможность получения основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией. Таким образом, «оценочный центр» позволяет: 1) определить уровень развитости у сотрудников необходимых для руководящей должности профессиональных и личностных качеств, наличие необходимых для работы знаний, умений, навыков (функция контроля); 2) выявить потенциальные возможности сотрудников, и их готовность к саморазвитию; 3) дать рекомендации, относительно профессионального и карьерного развития сотрудников. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||