Чикина. План мероприятий по улучшению условий труда на предприятии 107 Пропаганда здорового образа жизни на предприятии 109
 Скачать 407.81 Kb.
|
3.2. Оценка предложенных рекомендацийВ целях решения задачи по определению экономической эффективности проекта внедрения ERP-системы могут быть использованы различные методы. Например, может быть использован расчет окупаемости инвестиций (ReturnOnInvestment - ROI). Также могут быть использованы IT Scorecard (система сбалансированных показателей для отдела информатизации), процессно-ориентированный анализ рентабельности, методы опционов и различные модификации финансовых методов. Необходимо отметить, что использование указанных методов сопровождается рядом проблем. Первая проблема – необходимость значительного времени для проведения анализа. Большая часть методов отличается сложностью расчетов. Данные расчеты предполагают соответствующую информационную базу и высокую квалификацию специалистов, выполняющих эти расчеты. Вторая проблема заключается в невысокой точности расчетов, несмотря на наличие всех необходимых алгоритмов и формул. Как известно, сложности определения экономической эффективности при использовании более совершенных методов управления связаны с невозможностью точной идентификации изменения денежного потока под влиянием улучшений. Данный вывод относится и к проектам в области информатизации. Так, к примеру, довольно сложно провести оценку выгоды от увеличения скорости принятия управленческих решений в денежном выражении. Можно заключить, что все упомянутые нами методы отличает невысокая точность, при использовании данных методов необходимо оговаривать допуски и погрешности, однако, необходимо отметить, что при использовании всех этих методов в комплексе они дают приемлемый результат. Обращаясь к рассматриваемому предприятию, отметим, что в качестве базового метода для него подойдет статистический метод и метод экспертных оценок. При этом возможны подходы аналогового моделирования с необходимой адаптацией к предприятию. В частности, в качестве базовых нормативов могут быть использованы зарубежные данные. Количество внедрений различных информационных технологий за рубежом, а также то, что там ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. Таблица 3.7 - Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем, %
Отметим, что используя среднестатистические мировые показатели эффекта необходимо учитывать, что это сопряжено с определенными сложностями. В частности, необходимо понимать, что компании-поставщики не приводят худшие показатели, а только лучшие и средние. Данное обстоятельство вполне объяснимо в виду того, что они хотят провести как можно более впечатляющую презентацию, показывающую их продукт с самой лучшей стороны. Поэтому необходимо установить нижнюю границу эффекта. По нашему мнению, такую возможность дает выделение квартилей в вариационном ряду, ограниченном сверху лучшим показателем. При условии принятия среднего значения в качестве медианного появляется возможность установления среднестатистической нижней границы эффекта на уровне первого квартиля, что соответствует закону нормального статистического распределения (таблица 3.8). Таблица 3.8 - Статистические показатели вариационного ряда нормативов эффекта от внедрения ИТ-систем
Вторая сложность использования показателей, приведенных в таблице 3.8, связана с их экономическим содержанием. Анализ показывает, что применение каждого из них в качестве нормативного коэффициента требует установления адекватного базового параметра для последующего расчета. Кроме того, с точки зрения определения величины конечного эффекта их можно разделить на две группы – показатели прямого счета (непосредственной экономии) и косвенного счета (дохода от ускорения оборачиваемости). Для показателей первой группы эффект от внедрения ИТ-систем определяется путем перемножения базового показателя предприятия на соответствующий норматив. Например, для расчета эффекта от снижения количества задержек при поставках продукции заказчикам используется формула: Э1= ШГ · nШ(3.3) Для показателей второй группы эффект может определяться как доход, полученный от вложения оборотных средств, высвобождающихся вследствие ускорения оборачиваемости. Так, доход от повышения оборачиваемости средств в области реализации готовой продукции будет определяться по формуле: Д1=  , (3.4)где РВ – коэффициент рентабельности вложений высвобождающихся оборотных средств, который может определяться либо на уровне рентабельности собственного капитала предприятия, реализующего ИТ-проект, или же на уровне доходности альтернативных инвестиций (например, долгосрочных вложений в банк). Для предприятия, которое использует кредитные ресурсы для финансирования оборотных средств, доход может быть определен с учетом экономии на выплату процентов за кредит. Доход от повышения оборачиваемости запасов будет определен аналогично. Что же касается дохода, связанного с уменьшением неснижаемых остатков материалов на складах, то, по нашему мнению, он представляет собой частный случай дохода от повышения оборачиваемости запасов. Поэтому предлагаем его рассчитывать отдельно только в том случае, если для конкретного предприятия проблема неснижаемых остатков материалов на складах имеет особое значение. В Приложении Г отображено экономическое содержание показателей для расчета эффекта от внедрения ИТ-систем. Таким образом, суммарный годовой эффект от внедрения ИТ-систем может быть определен по следующей формуле:  (3.5)Для того, чтобы воспользоваться предлагаемой методикой, основанной на сочетании статистического метода с аналоговым моделированием и экспертными оценками, необходимо выполнить следующие шаги. 1. С помощью экспертов – ведущих сотрудников предприятия, реализующего ИТ-проект, следует определить наиболее значимые для ООО «Ям Ресторантс РАША», бизнес-процессы из числа тех, которые будут модернизированы в ходе реализации проекта внедрения информационной системы управления. Необходимо уточнить экономические показатели, характеризующие эффект этих бизнес-процессов. 2. Сделать расчет суммарного годового эффекта ЭИТ, используя нормативы на уровне первого квартиля, и определить срок окупаемости затрат на внедрение ERP-системы:  (3.6)где ЗП − затраты на программное обеспечение, тыс. руб.; ЗВ − затраты на услуги внедрения (установка, настройка и т. п.). 3. В случае, если срок окупаемости будет менее 0,4 года, можно говорить о целесообразности ИТ-проекта, исходя из следующих соображений. Во-первых, приведенные выше показатели не исчерпывают всех возможных направлений улучшения бизнес-процессов, способных принести реальный, пусть и не всегда поддающийся четкой количественной идентификации, эффект. Поэтому можно предположить, что ожидаемый эффект будет даже больше расчетного. Во-вторых, указанный коэффициент 0,4 отражает риски, достаточные для инновационного проекта: при ставке дисконта 40 % фактор текущей стоимости аннуитета за период 5 лет равен 2,035, т. е. дисконтированная величина суммарного годового эффекта составляет 0,4 по отношению к номинальной величине. 4. В случае, если срок окупаемости будет более 0,4 года, следует сделать расчеты, используя нормативы на уровне второго и третьего квартиля, предполагающие эффект внедрения на уровне средних и близких к лучшим результатов. Приемлемый результат, ожидаемый в этом случае, требует дополнительных гарантий от поставщика, что должно быть предусмотрено в техническом задании и договоре с ним. Пользуясь описанным выше алгоритмом, мы определили суммарный эффект и срок окупаемости затрат на внедрение ERP-системы для ООО «Ям Ресторантс РАША». Таблица 3.9 - Исходные показатели для расчета эффекта от внедрения ИТ-систем в ООО «Ям Ресторантс РАША»
Таблица 3.10 - Результаты расчета эффекта от внедрения ИТ-систем в ООО «Ям Ресторантс РАША»
В результате можно сделать вывод о целесообразности внедрения ERP-системы в деятельность ООО «Ям Ресторантс РАША». Таким образом, современный подход к совершенствованию процесса организации предприятия трудно представить без использования современных информационных технологий. Однако их применение связано с необходимостью решения многих проблем. Важнейшим мотивационным стимулом к более производительному труду для работников является правильно выстроенная система оплаты труда, которая позволяет им понять важность их деятельности в конечном результате для организации, создать перспективы продвижения по карьерной лестнице и сформировать ощущение справедливости оплаты их труда. В этих целях были предложены изменения в структуру оплаты труда. Данные изменения будут способствовать тому, что оплата труда каждого сотрудника будет осуществляться пропорционально его вкладу в конечный результат деятельности организации, что однозначно будет способствовать повышению мотивации. Оценивая эффективность предложения по внедрению системы грейдов приведем основные преимущества и недостатки данной системы. 1. Основные преимущества внедрения системы грейдирования: - грейдирование способствует построению эффективной схемы вознаграждения, включающей премии, оклады; - способствует оптимизации организационной структуры организации; - формирует стратегию развития персонала организации; - способствует построению системы оценки сотрудников, включающей определение соответствия должности, которую занимает каждый сотрудник; - помогает руководителю при принятии решения об индексации заработной платы, необходимой в связи с реализацией стратегии развития; - способствует прозрачности перспектив карьерного роста для каждого сотрудника организации; - способствует сокращению текучести кадров; - способствует повышению эффективности управления фондом оплаты труда организации. 2. Рассмотрим возможные недостатки внедрения системы грейдирования: - для внедрения системы требуются существенные финансовые затраты на разработку и поддержание функционального состояния системы; - возникают определенные сложности в объективной и справедливой оценке руководителем параметров, способных повлиять на снижение мотивации персонала; - существуют проблемы, которые связаны с разработкой условий перемещения между отдельнымигрейдами. Таким образом, можно заключить, что использование системы грейдов в ресторане способно существенно повысить прозрачность системы оплаты труда персонала, сделать ее понятной и справедливой. После внедрения системы грейдов, оплата труда каждого сотрудника будет осуществляться пропорционально его вкладу в конечный результат деятельности организации, что однозначно будет способствовать повышению мотивации. Каждый сотрудник организации будет подтверждать свой грейд конкретными результатами, станет возможным гибкий подход к оценке должностей. Также для мотивирования и контроля руководителей сети ресторанов KFCбыло предложено проводить их оценку с помощью метода «оценочный центр», по результатам которой определять их уровень зарплат и соответствие занимаемой должности. Определим затраты и прибыль в результате реализации предложения по внедрению «центра оценки» (таблицы 3.11, 3.12). Таблица 3.11 - Затраты на реализацию «центра оценки»
Таблица 3.12 - Доходы в результате реализации «центра оценки»
Таблица 3.13 - Расчет ЧДД и ЧТС
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации «центра оценки» и дисконтированных единовременныхзатрат.  ЧДД = 1 762 500Критерием экономической эффективности «центра оценки» являетсяположительное значение ЧДД. Чистая текущая стоимость (ЧТС)– представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом. Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.  ИДкп= 2 163 500/401 000 = 5,3953Критерием экономической эффективности является значение индекса доходности, превышающее единицу. В нашем случае индекс доходности = 5,3953. Рентабельность (среднегодовая рентабельность инвестиций) – является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации «центра «оценки». Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций. Р =  Р = 5,3953 / 4 = 134,88%,то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп.инвестиций. Критерием экономической эффективности «центра оценки» является положительная рентабельность проекта. Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации. 1 год:  (1) = 0,73 * 0=0 (1) = 0,73 * 500 000=365 000ЧДД (1) = 0 – 365 000=-365 000 ЧТС (1) = -365 000 2 год: (2) = 0,53 * 1 300 000=689 000 (2) = 0,53 * 30 000=15 900ЧДД (2) = 689 000 – 15 900=673 100 ЧТС (2) = 673 100 – 365 000= 308 100 3 год: (3) = 0,39 * 1 950 000=760 500 (3) = 0, 39 * 30 000 =11 700ЧДД (3) = 760 500 – 11 700 = 748 800 ЧТС (3) = 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 056 900 4 год: (4) = 0,28 * 2 550 000= 714 000 (4) = 0,28 * 30 000= 8 400ЧДД (4) = 714 00 – 8 400 =705 600 ЧТС (4) = 705 600 + 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 762 500 Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.  годаПоложительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.  Рис. 3.5 - Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость кадровых мероприятий Оценка предложения по организации «оценочного центра» требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К социальным результатам внедрения оценки руководителей ресторанов можно отнести: - дополнительная мотивация сотрудников: как при найме руководителей, так и при дальнейшей трудовой деятельности; - распределение обязанностей сотрудников за счет определения компетенций; - создание благоприятного социально – психологического климата; - повышение содержательности труда. Внедрение метода «оценочный центр» позволит сформировать кадровый резерв организации, а также выявить наименее развитые компетенции. Выявление этих компетенций позволит скорректировать программу обучения в организации. Внедрение перечисленных в прошлом параграфе мероприятий нематериального стимулирования позволит снизить нынешний уровень текучести кадров, который составляет 20% до естественного уровня, а именно до 5–7%, т.е. количество увольняющихся по собственному желанию должно измениться с 3 до 1 человека ежегодно. Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров: Sтк = Dkтк × H× Sпо, (3.7) где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров; Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2017 г. 20 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 5 %, т.е. снижение должно составить 15%, соответственно Dkтк= 0,15); H – численность персонала предприятия, чел.; Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека). Smk = 0.15 ×15 × 9425,2 = 21206,7. Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование. Реализация указанных выше рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
