ВКР. Политика развития кадрового потенциала в строительной организации (организация ООО Северные Строительные Технологии)

• Название: Политика развития кадрового потенциала в строительной организации (организация ООО Северные Строительные Технологии)
• Дата: 21.01.2020
• Размер: 0.66 Mb.
• Имя файла: ВКР.docx
• Тип: Документы; #105174
• страница: 2 из 7

1.2 Элементы политики развития кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала является неотъемлемой частью кадровой политики каждого современного предприятия, независимо от вида и особенностей его деятельности. В теории управления персоналом в кадровой политикой принято понимать нормативно установленную совокупность целей, задач, принципов, методов, технологий, средств и ресурсов отбора, обучения, использования, развития профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей специалистов, руководителей, других участников профессионально трудовых отношений.

Необходимо также отметить, что развитие кадрового потенциала заключается в повышении профессионально квалификационного уровня работников, их постоянного обновления знаний, умений, навыков за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат (продолжение образования, управление карьерой), а это в свою очередь будет способствовать решению стратегических целей предприятия и повышению его конкурентоспособных позиций в деловом экономическом мире.

Важным условием успешной деятельности любой организации является эффективная работа его персонала. Действенным способом измерить результаты работы, уровень профессиональной компетенции работника и выявить его таланты является система оценки кадрового потенциала персонала.

Кадровый потенциал возможно классифицировать по признакам поставки резервов. Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников понятны задачи и перспективы развития на любом уровне. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он готов проявить свой потенциал. Внешний кадровый потенциал позволяет предприятиям, которые имеют целью завоевания рынка, проявить лидерство в определенном секторе экономики. Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что предприятие ориентируется исключительно на внутренние резервы. Кадровый потенциал такого уровня характерен для предприятий, которые стремятся к формированию определенной корпоративной культуры, воспитание чувства ответственности, причастности к развитию бизнеса.

Оценивать кадровый потенциал возможно, учитывая как экономические показатели деятельности предприятия, так и его организационную культуру.

Эффективность труда зависит не только от самого индивида но и от сложных групповых внутриэкономических взаимосвязей. Также некоторые ученые много внимания уделяет корпоративной культуре предприятия как важному фактору повышение эффективности кадрового потенциала. Выдающуюся роль здесь играет система ценностей, традиции и стиль отношений между сотрудниками, подчиненными и руководством [7].

Сравнивая модели различных предприятий определенных работников, подсчитываются баллы, можно отметить личный потенциал работника, а для общей картины следует сложить все фактические результаты. Данная методика позволяет [8, с. 148]:

- определить, где именно собран наибольший потенциал для роста (в подразделении, на управленческом уровне и т.д.);

- для реализации проекта нужны большие усилия группы экспертов, особенно если такая проводится впервые;

- для уменьшения рисков желательно привлекать к работе группы стороннего эксперта, который сможет обеспечить беспристрастность измерительной шкалы.

Проблемой выявление основных методов и подходов оценки кадрового потенциала, как важной прикладной задачи управления предприятием, занимаются многие ученые.

Оценка кадрового потенциала персонала может полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

- объективность - использование достоверной информационной базы и системы показателей для характеристики работника, его деятельности, с учетом периода работы и динамики результатов;

- гласность - всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц через прессу, приказы, распоряжения,

- оперативность - своевременность и скорость оценки, регулярность ее проведения;

- демократия - участие членов коллектива в оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность - обязательное и оперативное принятие соответствующих мер по результатам оценки [5, с. 69].

Оценка кадрового потенциала персонала охватывает две сферы деятельности работников: текущую и перспективную.

При анализе текущей деятельности определяется, в какой мере каждый работник достигает ожидаемых результатов труда и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его должностных обязанностей. При планировании перспективной деятельности определяются потребности в развитии качеств персонала, повышении эластичности его потенциала.

Для того, чтобы адекватно оценить кадровый потенциал персонала организации необходимо для начала определить перечень показателей, которые можно разделить на следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личные качества.

Они должны отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для объективной оценки кадрового потенциала персонала следует использовать различные методы, которые должны соответствовать структуре организации, характера деятельности персонала, целям оценки. В профессиональных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются:

1. Аттестация - это комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для того, чтобы аттестационная комиссия смогла определить соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.

2.Метод вынужденного выбора заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: общительность, опыт работы, умение планировать свою работу.

3. Описательный метод предполагает написание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.

4. Тестирование - профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности определяются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».

5. Деловая игра - проводится организационно - управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.

6. Управление по целям - Management by Objective (MBO) - оценка таким методом предусматривает общий постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней [25].

7. Управление по результатам - Performance management (PM) - оцениваются не только конечные результаты работы работника, но и его компетенции - те личностные качества, которые есть необходимость ими для достижения поставленных целей.

8. Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный) - предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Он может включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.

9. Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.

10. Метод 360 ° - работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для каждого форма.

11. Оценка методом комитетов - работа человека обсуждается в группе, при этом она делится на отдельные составляющие и уже оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные.

12. Метод независимых судей – работника оценивают независимые лица, которые не были с ним, когда знакомые (5-7 человек) на основе «перекрестного допроса».

13. Метод интервью - претенденту дают задание провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать работников.

14. Наблюдение - работника оценивается в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки, например, в процессе подбора работника на работу можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении достаточно проведения аттестации работника.

Руководители современных предприятий недооценивают роль персонала в формировании и реализации стратегии деятельности. Ведь создание хорошо мотивированного квалифицированного и трудоспособного коллектива, нацеленного на полную отдачу своего профессионального потенциала, способствует достижению предприятием высоких результатов деятельности и обеспечению выгодной позиции на рынке.

Система мотивации становится эффективным инструментом в руках руководства, которая обеспечивает принадлежность коллектива к реализации стратегии предприятия в целом. Поэтому разработка мотивационной стратегии должна быть скоординирована с миссией предприятия, концепцией мотивации, системой факторов мотивации и мотивационной направленности персонала.

Необходимость стратегического развития предприятий объясняется радикальным изменением среды их функционирования, неустойчивым экономическим положением, уходом от централизованного планирования. Это выдвинуло на первый план проблему разработки мотивационной стратегии управления персоналом.

Таким образом, в современных условиях руководители и работники должны иметь четкое представление о том, как происходит начисление компенсационного пакета, из чего состоит и от чего зависит уровень заработной платы.

Дальнейшие научные разработки сводятся к внедрению указанных методов и направлений на практике в работу проектно-технологических организаций и учреждений и определение социально-экономического эффекта. Результаты исследования позволят дополнить организационно-экономический механизм управления эффективностью труда новыми составляющими, включающие в себя его особенности на различных экономических этапах.