Лекции упр перс. Понятие управления персоналом

• Название: Понятие управления персоналом
• Анкор: Лекции упр перс.doc
• Дата: 20.03.2019
• Размер: 7.17 Mb.
• Имя файла: Лекции упр перс.doc
• Тип: Документы; #26134
• страница: 5 из 9

Недостатки традиционных методов аттестации

Традиционным методам аттестации присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. К недостаткам можно отнести следующие:

• 
  - они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
  
• 
  - они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
  
• 
  - они ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития и организации и сотрудника.
  

Направления развития нетрадиционных методов аттестации

• 
  Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
  
• 
  Оценка и аттестация отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
  
• 
  Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
  

Проблемы объективной оценки персонала
Психологические закономерности восприятия человекачеловеком

• 
  Восприятие, понимание и оценка человека человеком отличаются от восприятия неживых объектов. На основе некоторой информации образ другого человека достраивается (оценка является искаженной). Причины такого искажения:
  
• 
  Восприятие определяет не только характеристики самого воспринимаемого человека, но и прошлый опыт воспринимающего (намерения, степень значимости для него ситуации).
  
• 
  Внимание воспринимающего сосредоточено обычно не на самом образе человека, а на поиске причин его поведения.
  
• 
  Отличительной чертой является пристрастность восприятия, смешение познавательных и эмоциональных компонентов образа.
  
• 
  Сам объект восприятия по отношению к воспринимающему: воздействует на воспринимающего, стремится изменить представление о себе в благоприятную сторону.
  

Даже зная это, оценивающий не в состоянии преодолеть изменения в соб­ственном восприятии. Как показывают различные исследования, в процессе межличностного восприятия закономерно возникают следующие эффекты:

• 
  эффект ореола: общее впечатление о человеке распространяется на оценку его отдельных свойств и качеств; так, если первое впечатление о человеке благоприятно, то в дальнейшем его поведение, черты, поступки начинают переоцениваться в положительную сторону, а отрицательные моменты как бы недооцениваются или не замечаются;
  
• 
  эффект недавности: по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя, то есть новая информация, а по отношению к незнакомому человеку более значима первая информация, последующая же не оказывает существенного воздействия на общую оценку;
  
• 
  эффект стереотипа: каждому члену определенной социальной группы или общности приписываются сходные характеристик – черты общего стереотипа группы, часто без достаточных на то оснований;
  
• 
  эффект идеализации: хорошее отношение с человеком влияют на сдвиг оценки отдельных его качеств в положительную сторону.
  

Проблема объективности восприятия и оценки – эта проблема средств и методов, которые использует оценивающий.

• 
  Так, формализованное наблюдение с фиксацией определенных параметров наблюдаемого поведения, дает более полную и менее эмоционально окрашиваемую информацию по сравнению с непосредственным, неформализованным наблюдением.
  
• 
  Преимущество включенного наблюдения (наблюдатель сам участвует в процессе, за которым наблюдает) в том, что причина и мотивы действий людей ему ясны и учитываются в оценке. В то же время эта оценка более пристрастна и менее детализирована, чем результаты стороннего, внешнего наблюдения.
  

Следовательно, идет выбор между различными вариантами метода наблюдения и оценки со стремлением сбалансировать их недостатки, то есть нужна выработка алгоритма или технологии наблюдения и соответствующих средств фиксации данных и обработки информации.

При оценке персонала к проблемам необъективности человеческого восприятия и понимания добавляются сложности видения организации как целого, знания связей, отношений, взаимовлияний людей в организации.
Подходы к оценке персонала

Можно выделить наличие двух принципиально разных подхода, которые можно сформулировать в виде следующих положений:

• 
  «надежные люди отбирают надежных людей» - экспертный подход.
  
• 
  оценка идет с помощью инструмента, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающего надежные объективные аргументы в отношении соответствия человека должности - инструментальный подход.
  

Выбор подхода в общем случае определяется идеологией организации; экономическими причинами; информативностью лиц, принимающих решения; достоинствами и недостатками технологий оценки, реализующих тот или другой подход.
Оба подхода обладают определенными ограничениями при решении проблемы оценки, то есть они не универсальны.
Ограничения инструментального подхода

• 
  Проблема выбора разумного методов для обеспечения комплексной оценки кандидата;
  
• 
  Оценка должна соответствовать ограниченному набору требований организации к се сотрудникам;
  
• 
  Сложность инструмента требует привлечение специалистов для проведения и интерпретации результатов.
  

Ограничения экспертного подхода

• 
  Их применение возможно лишь в стабильных давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге;
  
• 
  Частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке данного человека;
  
• 
  Экспертный опрос, аттестация и т.д. сильно дезорганизуют работу учреждения, изменяют нормальную обстановку в коллективе, что сказывается на степени объективности оценки;
  
• 
  Экспертиза оценка направлена на определение актуального уровня и «прошлых заслуг», но практически не дает информации для прогноза эффективности бедующей работы человека.
  

Совмещение указанных подходов в рамках одной оценочной технологии также встречает ряд существенных сложностей. Ведь экспертный подход пред­полагает взгляд на человека как на элемент организации, а инструментальный подход, напротив, рассматривает человека в не его связи с организацией, в целом.
Требования к оценочной технологии

Проблемы объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• 
  Объективно – в не зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждении.
  
• 
  Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных).
  
• 
  Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками, то есть на сколько успешно человек справляется своим делом.
  
• 
  С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.
  
• 
  Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
  
• 
  Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям и самим оцениваемым.
  
• 
  Проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать его развитию и совершенствованию.
  

Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно указать на технологию так называемых «центров оценки».

Повышение, понижение, перевод, увольнение

• 
  Продвижение по службе позволяет организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, так как удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
  
• 
  Перевод используется:
  

- для расширения опыта работника;

- если руководство считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности;

- иногда используется, если человек работает неудовлетворительно, но из-за большого стажа или прошлых заслуг, увольнение неэтично. В этом случае перевод является понижением в должности. Этим самым исключается блокировка карьеры молодым способным работникам.

• 
  Если после сообщения оценки результатов труда и предоставления возможностей для их улучшения работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним расторгается во имя реализации цели организации. Работа с увольняющимися сотрудниками, базируется на клас­сификации видов увольнений:
  

- по инициативе работника (собственному желанию);

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.
Увольнения по уходу на пенсию имеет свои особенности:

- выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован;

- это событие связано с существенными изменениями в личной сфере;

- перемена образа жизни.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ
Сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Программы подготовки на практике используются для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

Для этого:

• 
  На основе оценки результатов деятельности определяются способности работников (менеджеров);
  
• 
  На основе анализа содержания работ устанавливается, какие способности и навыки требуются для тех или иных линейных и штабных должностей;
  
• 
  Выясняется, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией на определенные должности, а кто нуждается в обучении и переподготовке;
  
• 
  И наконец, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намеченных к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
  

Цель подготовки руководящих кадров

• 
  1) Овладение руководящими работниками умениями и навыками, требуемыми для реализации целей организации.
  
• 
  2) Необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
  

Нежелательным здесь является текучесть управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Зачастую это происходит, если ожидания человека на рост и продвижение по службе расходятся с представленной им действительностью.
Методы подготовки управленческих кадров

• 
  лекции;
  
• 
  дискуссии в составе небольших групп;
  
• 
  метод «кейс-стадиз» (исследование возможных случаев);
  
• 
  ролевой метод;
  
• 
  метод управленческих игр;
  
• 
  метод моделирования поведения менеджера;
  
• 
  использование тренингов восприимчивости и т. д.
  

Кроме этого возможно использование ежегодных курсов и семинаров по проблемам управления Возможно применение ротации по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности (познание проблем различных отделов, уяснение необходимости координации, знакомство с неформальной организацией, уяснение взаимосвязи между целями различных подразделении). (Японцы используют ротацию чаще, чем американцы).
Другой важный прием – подготовка руководящих кадров в процессе их работы. При этом перспективным новым руководителям с самого начала поручают не тривиальную работу, а ответственную, но приходящуюся им по силам (обычно ответственная оперативная работа).
В исследованиях выявлено, что те лица, перед которыми ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам.

ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ

Понятие карьеры имеет много значений.

• 
  Популярное значение отражается в идее продвижения вперед по однажды выбранной линии работы (например, зарабатывание все большего и большего количества денег, получение больших полномочий, получение более высокого статуса, престижа, власти).
  

• 
  Под карьерой понимается зачастую продвижение по службе, однако понятое карьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, временных и сезонных рабочих. Ведь они тоже продвигаются вперед их таланты и способности вместе с ростом ответственности, с течением времени и прибавлением опыта – растут.
  

Карьеру можно определить как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры.

Например:

• 
  Взгляды пятидесятилетнего менеджера, находящегося в середине своей карьеры, на продвижение по работе могут значительно отличаться от начинающегося менеджера.
  
• 
  Реакция холостяка на продвижение по службе отличается от реакции отца или матери детей школьного возраста.
  

Таким образом, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ КАРЬЕРА

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, сохранение индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• 
  •вертикальное (именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в том случае продвижение наиболее зримо). (Например, это подъем на более высокую ступень структурной иерархии);
  
• 
  •горизонтальное (перемещение в другую функциональную область дея­тельности, либо перемещение на ступень, не имеющую жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель целевой программы и др.), горизонтальная карьера - это и расширение и усложнение задач на прежней ступени (как правило, с изменением вознаграждения);
  
• 
  •центростремительное (наименее очевидное, но наиболее привлекательное). Это движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, советами; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения: отдельные важные поручения руководства.
  

Конус карьеры

Карьеру можно сравнить с конусом.


Этапы карьеры менеджера и потребности

На различных папах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Продолжительность каждого этапа различна для разных людей, но большинство людей проходят через все эти этапы. Движение по ступеням жизни также аналогичны иерархии потребности и надежд. Рассмотрим таблицу отражающую этапы карьеры, жизни и присущие им потребности.

Этапы карьеры	Этапы жизни	Возраст	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительно (до рабочий)	15 – 25	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Здоровье, безопасность, физиология
Становление (утверждения) Стад. 1	Ранняя взрослость 25-35	До 35	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутвержде­ние, начало дос­тижение незави­симости	Безопасность, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения Стад. 2	Ранняя взрослость 25-35	До 45	Продвижение по службе, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутвер­ждения, дости­жение большей независимости, начало самовы­ражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение (стабильность) Стад. З	Взрослость 35 – 65	До 60	Пик совершенствования, квалификация специалиста и руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости. Рост самовыра­жения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда.
Завершения Стад. 4	Взрослость	После 60	Приготовления к уходу на пенсию Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышения интересов к другим источникам дохода
Пенсионный	Зрелость	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новом виде деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии и другие источники доходов