|
|
Лекции упр перс. Понятие управления персоналом
Карьера профессионалов
Профессионалы – приблизительно 33% от всех работников.
Стадии карьеры профессионалов
Стадия 1. Молодые профессионалы, имеют технические знания, приходят на предприятие. Не знают требования и надежд предприятия. Они работают в контакте с опытными работниками. Их отношения – это отношения ученичества. Центральным здесь является изучение и следование указаниям. Здесь, чтобы двигаться на этой стадии, нужно смириться с осознанием зависимости.
Стадия 2. И вот человек либо продемонстрировал компетентность в определенной технической области, либо проведена техническая экспертиза, либо проверка продукции, оценка качества, либо оценка навыков профессионала, и человек переходит на вторую стадию, которая дает возможность работать самостоятельно.
Профессионал на начальной фазе второй стадии должен быть независимым генератором идей в выбранной области. Следовательно, возникают совсем другие проблемы, отличные от состояния зависимости. Те, кто проваливаются на этой стадии, оказываются в таком положении из-за неуверенности к себе.
Стадия 3. Профессионалы вступают в 3 стадию; надеются стать наставниками тех, кто находится на первой стадии. Расширение круга интересов; взаимодействие с людьми вне организации. Профессионалы несут ответственность за работу других. Те, кто с этим не справляется по своей воле, могут вернуться на вторую стадию. Люди, получающие удовлетворение, что другие совершенствуются под их руководством и получают более сложную работу, могут остаться по своей воле на третьей стадии до пенсии.
Стадия 4. На эту стадию поступают не все профессионалы. Характерная черта для этих профессионалов – формирование стратегий развития самого предприятия, долгосрочное стратегическое планирование. Они играют роль менеджера и генератора идей. Их обязанности - определение и содействие карьере своих приемников, взаимодействие с важными фигурами за пределами фирмы. Здесь нужно умение влиять на других.
Выбор, планирование и развитие карьеры. Управлениекарьерой
Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что выбор – это выражение личности, а не случайное событие. Достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия личности, обстановки работы. Согласно ему, в человеке доминирует один из 6 типов личности:
Реалистический – люди, имеющие атлетические и механические способности, предпочитают деятельность, связанную с инструментами, механизмами, машинами.
Исследовательский – люди, любящие наблюдать, исследовать, анализировать, решать. Это любознательные люди, методичные и точные.
Артистический – люди, любящие работать в неформализованных ситуациях, используют свою богатую интуицию, творчество, воображение.
Социальный – люди, искусные в речах, любящие работать с другими людьми, помогая им; избегают систематической деятельности, включая механическую.
Предпринимательский – люди, любящие оказывать влияние на других, управлять другими людьми ради организационных и экономических выгод.
Конвенциальный – люди, любящие работать с фактами, данными, обладают способностью к вычислениям и расчетам, следуют инструкциям.
Хотя один из типов по Голланду всегда доминирует, человек использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов =>
шестиугольник Голланда (для представления близости и дистанции между различными типами личности).
Используя этот анализ можно заключить, что если доминирующая и вторая ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко. Несходность их приводит к трудностям выбора. Для отнесения к тому или иному типу личности и исследования навыков используют различные программные средства (тесты и др.) со сложными методами вычислений.
Вывод: Выбор карьеры осуществляется через изучение своих навыков и личностной ориентации.
Планирование и реализация карьеры
Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение следующих основных задач:
Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
Формирование образцовой карьеры как средство достижения целей;
Устранение карьерных тупиков, в которых практически нет возможности для развития сотрудников;
Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
Изучение карьерного потенциала сотрудников:
Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность персонала в нужный момент времени и в нужном месте.
Чтобы рассчитывать на продвижение по службе используются следующие средства:
Неформальное консультирование специалистами-кадровиками.
Формальные и неформальные консультирования непосредственными руководителями.
Консультирование оценочными центрами и центрами развития.
Информирование о вакансиях фирмы.
Использование программ обучения или услуг для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общей их целью является сочетание потребностей и целей работников с текущими и будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Отечественная практика показывает, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом; отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
А ведь они заключаются в том, что с момента принятия на работу и до предполагаемого увольнения необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Японский и американский подход к управлению персоналом
Критерии организации работы
|
Японский подход
|
Американский подход
|
Основа организации
|
Гармония
|
Эффективность
|
Отношение к работе
|
Главное – выполнение обязанностей
|
Главное - реализация заданий
|
Конкуренция
|
Практически нет
|
Сильная
|
Гарантии для работника
|
Высокие (пожизненный наем)
|
Низкие
|
Принятие решений
|
Снизу вверх
|
Сверху вниз
|
Делегирование власти
|
В редких случаях
|
Распространено
|
Отношение с подчиненными
|
Семейные
|
Формальные
|
Метод найма
|
После окончания учебы
|
По деловым качествам
|
Оплата труда
|
В зависимости от стажа
|
В зависимости от результатов
|
Карьерограммы
Карьерограммы наглядно показывают пройденный путь по карьерной лестнице.
Управляя карьерой следует помнить, что целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную должность и т.д. Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом квалификации. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.
Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации
Система служебно-профессионального продвижения (СПП)
Термины «СПП» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.
Под СПП понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней.
Совпадение намеченного пути СПП и фактической карьеры на практике происходит довольно редко.
Система СПП на примере линейных руководителей (ЛР) организации
1 ЭТАП
|
Работа со студентами старших курсов Вузов
|
2 ЭТАП
|
Работа с молодыми специалистами
|
3 ЭТАП
|
Работа с ЛР нижнего звена управления (группа А)
|
4 ЭТАП
|
Работа с ЛР среднего звена управления (группа В)
|
5 ЭТАП
|
Работа с ЛР высшего звена управления (группа С)
|
1 этап. Студенты базовых институтов, практика студентов. Осуществляется подбор наиболее способных студентов и подготовка их к конкретной деятельности в подразделениях.
2 этап. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет) – подробное знакомство с организацией. Стажировка в подразделениях, на основе этого делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Информация фиксируется в личном деле и в базе данных о кадрах организации.
3 этап. К отобранным ЛР низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяются работники, окончившие Вузы, - успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. С данной группой в течение 2-3 лет проводится целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После этого проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшим: а) предлагаются вакантные должности начальников цехов, их замов, предварительно пройдя стажировку на этих должностях: б) зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.
Остальные работают на своих должностях. Возможны их горизонтальные перемещения.
4 этап. К сформировавшейся труппе молодых руководителей добавляются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым – закрепляется наставник (руководитель высшего звена). Предусматривается и стажировка ЛР среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ по улучшению их деятельности (или деятельности подразделений). Ежегодно проводится тестирование, которое выявляет профессиональные навыки; умение управлять коллективом. На основе результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
5 этап. Трудность – это выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена обязан хорошо знать отрасль и организацию. Должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация должна начинаться заблаговременно (на 3 и 4 этапах). Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его осуществляет специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов и т.д.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и независимых экспертов.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают деловые и личностные характеристики по следующим группам качеств:
общественно-гражданская зрелость;
отношение к труду;
уровень знаний;
организаторские способности;
способность к руководству системой управления;
способность поддерживать передовое;
морально-этические черты характера.
Работа с кадровым резервом
Планирование кадрового резерва имеет цель спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения и имеют разнообразные формы. Схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами.
Типовые схемы замещения разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест.
Основные этапы процесса формирования резерва кадров:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
организационные способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источники формирования резерва:
квалифицированные специалисты;
заместители руководителей подразделений;
руководители низшего уровня;
дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов, положительно рекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.
Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия, утверждаемая приказом по организации.
Повышение качества трудовой жизни
Дж. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности, через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:
Работа должна быть интересной.
Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
Надзор со стороны руководителя должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем есть необходимость.
Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.
Должны быть обеспечены гарантии работы, развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Методы реорганизации труда с целью повышения качества трудовой жизни
А) расширение объема работ.
Объем работы - это количество различных операций и частота их повторения.
Узкий объем работ - это лишь несколько операций с большой частотой повторения (например, работа на сборочном конвейере).
Широкий объем –множество различных операции при редком иx повторении.
Б) обогащение содержанием трудовой жизни.
Содержательность работ – это степень влияния рабочего на саму работу и рабочую среду. (Например, самостоятельность в планировании и выполнении работы, определение ритма работы, участие в принятии решений).
В соответствии с теорией Хекмана три психологических момента определяют удовлетворенность человека своим трудом:
1) Воспринимаемая значимость работы.
2) Ощущаемая ответственность.
3) Знание результатов своего труда.
Те работы, при выполнении которых работник испытывает указанные три момента дают высокую мотивацию, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой.
Значимость работ реализуется при увеличении количества трудовых навыков, определенностью трудовых заданий, повышением их важности.
Ответственность возрастает при предоставлении большей самостоятельности.
Осознание реальных результатов труда развивается при получении ответной информации.
Примеры:
В одной научно-исследовательской лаборатории лабораторных техников стали привлекать к планированию работ. Качество отчетов при этом значительно улучшилось, по сравнению с отчетами группы, не принимавшие участие в программе.
Тексас Инструментс: осуществило программу по увеличению самостоятельности рабочих, по уборке территории, следовательно требующее количество работников сократилось в два раза, текучесть кадров уменьшилось со 100% до 10%.
|
|
|
Скачать 7.17 Mb.