Лекции упр перс. Понятие управления персоналом
 Скачать 7.17 Mb.
|
|
Заработная плата и льготы На этапе определения заработной платы и льгот для вновь принятого сотрудника подчеркнем, что система вознаграждений фирмы часто является решающим аргументом в пользу принятия работником решения о повышении эффективности труда. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Политика поощрений Существует несколько путей поощрения служащих, чья оценка деятельности показывает, что они превзошли установленные нормы:
Негарантированный оклад - оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и совершенных ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься. Сдельная оплата труда - зависит от количества произведенной продукции или клиентов, получивших услугу. Система социальных льгот работникам включает в себя: оплату проезда до места работы, оплату питания, предоставление путевок на отдых и лечение со скидкой, предоставление бесплатных путевок на отдых в качестве премий и т.д. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Количество прогулов, текучесть кадров, связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. Структура заработной платы определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения более сложна, поскольку помимо самой заработной платы в нее входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Одним из факторов является то. что дополнительные льготы должны быть ощутимы на фоне заработной платы. К дополнительным льготам относятся: страхование здоровья и жизни; пенсионное обеспечение; ссуды с пониженной ставкой на обучение детей сотрудников: детские учреждения, предоставление юридических услуг, программы физического оздоровление, творческие отпуска. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов как возраст, семейное положение и др. В связи с этим некоторые организации используют «систему вознаграждения по принципу кафетерия», где (работнику разрешается самому выбирать установленный пакет льгот). Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей – это лишь начало. Большая часть ресурсов организации (материальные объекты) подвержена амортизации. Ценность же людских ресурсов с годами может и должна возрастать, следовательно необходимо повышение потенциала кадров. Для развития потенциала рабочей силы используются: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, профессиональная подготовка и общение, продвижение но службе. Нетрадиционные способы мотивации Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом: - Оплата по тарифным ставкам и окладам. - Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником. - Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда. - Надбавки: за личный вклад в рост эффективности прибыли, за стабильно высокое качество работ. - Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года. - Социальные выплаты. - Дивиденды доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, доходов фирмы. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ Одной из проблем работы с персоналом в организациях является управление профессиональной ориентацией и трудовой адаптацией. Ориентация и адаптация – это процессы, направленные на обеспечение работников необходимой информацией, навыками пониманием целей и задач предприятия. Новый человек, приходя в организацию, приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые мот вписаться или не вписаться в новые рамки. Принципиальные цели профессиональной ориентации состоят в следующем:
Существуют различные программы проведения ориентации в средних и крупных фирмах. Из малых предприятиях программа ориентирования проводится производственными менеджерами с включением иногда работников профсоюза. Программы могут быть различными, от неформальных устных, до формализованных устно – письменно – графических установок. В ходе взаимодействия работников и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда (т. е. Происходит адаптация в коллективе). Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или её подразделениях». Организации могут использовать как официальные так и неофициальные способы, чтобы ввести человека в своё общество. Формально:
Неофициальные:
Адаптация персонала Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Основная психологическая цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениями в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам, и часто работник воспринимает противоположные взгляды и мнения. Поэтому проводить ее следует под непосредственным наблюдением руководителя или на основе должностной инструкции. Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа: I Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. II Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Общая программа ориентации:
Специальная программа:
III Действенная адаптация Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. IV Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливается к новичку. Выделяют два направления адаптации:
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Однако, кроме этого необходимо изучать опыт зарубежных фирм, которые оказывают также повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.  ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ. ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ Цель обучения – повышение мастерства и получение навыков, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количество людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение требуется в трех основных случаях:
Основные требования к эффективному обучению
Два типа обучения
Две формы обучения персонала организации
Помимо указанных двух форм обучения выделяется также:
Оценка результатов трудовой деятельности персонала Оценка результатов деятельности персонала служит трем целям – информационной и мотивационной, административной. Информационная функция. Оценка результатов деятельности нужна, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При этом работник узнает:
Мотивационная функция. Оценка результатов – это важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может вознаградить благодарностью, заработной платой, или повышением в должности. Это подкрепляется поведением работника, высокой производительностью труда и в будущем, то есть мотивирует человека к хорошей работе. Административная функция. На основе оценки осуществляются понижения, повышения по службе, различные переводы, увольнения работников. Задачи оценки Оценка персонала способствует решению следующих задач:
Место оценки работы в общей системе управления персоналом:  Существует большое количество «За» и «Против» официальной аттестации (оценки) результативности труда работников. Из-за психологических проблем, связанных с точной оценкой работы (без личного отношения к работнику) многие руководители выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Аргументом же в пользу оценки является:
а) какие работники требуют большей подготовки; б) результаты программ подготовки персонала.
Формы оценки Кто оценивает работника:
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ТРУДА 1) Оценка результата. 2) Оценка поведения. 3) Рейтинги успешности. 4) Процедуры ранжирования. Критерии оценки деятельности работников (см. таблицу 1). Основные методы оценки
Таблица 1 – Критерии оценки  Распределение функций при проведении аттестации (оценки) представлено в таблице 2. Таблица 2 – Распределение функций при проведении оценки  Основным подходом является оценка подчиненных их руководителем с целью выявления возможностей личного развития работника. Ряд исследований привел к следующим выводам: - критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Руководитель должен понимать различие между критикой и оценкой работы; - выдача подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы. Оценку необходимо выдавать всегда, когда этого требует ситуация; - не следует обсуждать вопрос об оценке результата деятельности и заработной платы одновременно; - оценка трудовой деятельности должна быть ориентирована на результаты труда, а не на основные черты характера (инициатива, отношение с людьми, надежность) и быть как можно более объективной (возможно даже собеседование должно носить двухсторонний характер). Заключительным этапом оценки является обсуждение с оцениваемым работником:
|