ЗАВЕРШИТЕЛЬ: «Мы не забыли о...?», «Это можно сделать как…»
Следит, чтобы команда по возможности не совершала ошибок по забывчивости или по привычке; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания; поддерживает опущение времени у членов команды.
АНАЛИТИК: «Так ли мы это делаем?»
Анализирует проблемы, идеи и предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи под сомнение, чтобы глубже разобраться.
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ: «Есть другой, более эффектный способ...».
Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам; следит, нет ли существенных сбоев в том, как команда справляется с проблемой.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ: «Я знаю одного человека, который ...».
Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде, и ведет соответствующие переговоры.
ЧЛЕН КОМАНДЫ: «Давайте вместе...»
Усиливает сильные стороны других членов команды (например, развивая их предложения); компенсирует их недостатки; улучшает связь между членами и вообще улучшает общую атмосферу
РАСПОРЯДИТЕЛЬ: «Мы пойдем так…», «Ты делай вот это», «Ты делай вот это».
Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
Наряду с перечисленными ролями требуется еще и СПЕЦИАЛИСТ.
Специалист - источник редких и специфических знаний и умений для команды. Обычно это «волк-одиночка», самодостаточный фанатик своей науки или искусства, способный время от времени на блестящие открытия.
Поведение подчиненных
Как добиться от подчиненных нужного поведения
1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результативности. Одинаковое поощрение всех подкрепляет средних или плохих работников и игнорирует высокую производительность.
2. Имейте в виду, что отсутствие реакции тоже может
модифицировать поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
3. Говорите подчиненным, что они могут сделать, чтобы получить подкрепление. Установление стандартов работы позволит работникам понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.
4. Говорите работникам, что они делают не так. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, подчиненный может не понять, какое действие руководитель счел нежелательным.
5. Не наказывайте подчиненных на глазах у других. Выговор иногда очень полезен для того. Чтобы избавиться от нежелательного поведения. Однако публичный выговор унижает подчиненного и может привести к тому, что все члены рабочей группы будут настроены против руководителя.
6. Будьте справедливы. Последствия должны соответствовать поведению. Подчиненные должны получать те поощрения, которые заслужили. Слишком маленькое или слишком большое поощрение теряет подкрепляющую силу.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач
1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
3. Работа должна допускать возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий.
4. Для работника должна быть обеспечена обратная связь.
5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей (исполнитель должен точно знать рамки, в пределах которых он может проявлять самостоятельность и инициативу).
6. Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.
7. Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение.
Рекомендации по поддержанию трудовой дисциплины, стимулирующие работника к выполнению установленных требований
1. Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования. Бывает так, что новые работники (а иногда и старые) не знают о существовании каких-то правил, пока не нарушают их. Убедитесь, что подчиненный хорошо понимает свою роль, все выгоды следования
установленным стандартам и возможные последствия в случае нарушения.
2. Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности).
3. Исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в особых случаях.
Склонность руководителя к тому, чтобы «распекать» провинившихся подчиненных, создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.
4. Принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты, перед тем как принять какое-то решение или принять какие-либо меры. Перед тем как что-то предпринять, следует составить ясную картину того, что случилось и какие причины лежат в основе нарушения.
5. Корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлена. Дисциплинарные методы, применяемые руководителем, должны учитывать позитивные сдвиги в рабочем
поведении подчиненных.
6. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его
предыдущие достижения и проступки.
7. Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в
итоге.
Принципы повышения мотивации подчиненных
1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.
Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи выслушать мнение о себе со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности в выполняемую работу, самоуважение и ощущение собственной значимости.
2. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет подчиненных к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Люди, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ, трудятся более напряженно, стремятся достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали создавать.
3. Сделайте работу интересной, старайтесь минимизировать рутину и скуку в заданиях. Многие операции являются однообразными и скучными, в результате чего подчиненные утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия труда, отношения с товарищами и сама организация.
4. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряют дружеские отношения, люди с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
5. Предоставляйте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
6. Информируйте своих подчиненных, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Обратная связь повышает мотивацию к улучшениям в работе. Мотивация сотрудников повышается и тогда, когда они видят как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении собственных целей. Поставьте перед коллективом общую цель. Люди будут работать намного производительнее, если каждый его член работает на общую цель.
7. Свяжите поощрения с достигнутыми рабочими результатами. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить
вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.
8. Руководитель обычно получает то, что поощряет. Если вы хотите добиться высокой инициативности и ответственности со стороны подчиненных, то вы должны стимулировать и поощрять именно инициативу и ответственность.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПОДЧИНЁННЫХ
ДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
1. Нарушения, вызывающие первое - устное предупреждение; второе - письменное предупреждение; третье – немедленное увольнение:
Некультурное поведение
Систематические опоздания
Неявка для отметки прихода на работу
Нецензурная речь
Некомпетентность или неэффективная работа
Прогул
2. Нарушения, вызывающие первое письменное предупреждение с последующим увольнением:
Сон на работе
Азартные игры
Небрежное отношение к собственности
Нарушение установленных правил, постановлений и приказов начальства
Неявка на работу без уведомления в течение одного/двух дней
3. Нарушения, вызывающие немедленное увольнение:
Воровство
Повреждение собственности
Драка
Принятие наркотиков
Грубое неподчинение
Неприличное поведение
Подделка регистрации прихода на работу
Предоставление ложной информации при поступлении на работу
Неявка на работу без уведомления в течение трех и более дней
Несостоятельность в сохранении настоящих прав лицензии или диплома
Отказ от работы
Действия, опасные для здоровья и благосостояния других
Ведение переговоров
Как прийти к взаимовыгодному соглашению на переговорах
1. Четко раздели свое отношение к людям и отношение к делу.
Будь тверд относительно деловых принципов, но мягок с людьми.
Изучай сделку с точки зрения твоих оппонентов. Составь свое предложение в соответствии с их системой ценностей.
2. Концентрируйся на общих ценностях и интересах, а не на позициях сторон. Система ценностей определяет исход переговоров. У каждой стороны много интересов - четко определи свои и выясни их интересы.
3. Если переговоры забуксовали, устрой мозговой штурм ради общего блага. Мысли творчески, попробуй найти нестандартные решения. Определи общие интересы.
4. Используй объективные критерии для принятия решения. Не поддавайся давлению, заключай сделку, руководствуясь принципами.
Совместно определите, какие стандарты и процедуры являются справедливыми. Обсуждай спорные вопросы в духе сотрудничества.
Используй принцип 80/20
Не забывай, что по принципу 80/20 -20% спорных вопросов содержат в себе 80% ценности всей спорной территории, а 80% уступок будут сделаны в последние 20% времени, отведенного на переговоры.
Переговоры и Время
Всегда старайтесь использовать временные рамки с выгодой для себя:
Не позволяйте клиентам, ограничивать вас во времени.
Будьте бдительны к важным для ваших оппонентов временным рамкам, например, назначенные встречи, на которых они хотели бы отчитаться о проделанной работе, отпуск, каникулы и т.д.
Если у вашего оппонента «куча» времени, сами запаситесь временем.
Относитесь скептически к так называемым предельным срокам, которыми вас ограничивают другие. Практически всегда их можно отложить на какое-то время.
Позаботьтесь о том, чтобы психологически не поместить себя во временные рамки.
Мы все всегда что-то планируем, но не допустите того, чтобы четко намеченный план стал петлей, которую вы затягиваете на собственной шее.
Переговоры и конфликты
Межличностные конфликты.
Попытайтесь определить, не сталкиваются ли где-нибудь ваши интересы. Если вы полагаете, что такое столкновение есть, договоритесь с этим человеком встретиться наедине и обсудить этот вопрос. Осторожно поинтересуйтесь у него, существуют ли между вами какие-либо разногласия. Если он/она ответит "нет", скажите ему/ей, что, на ваш взгляд, такие разногласия существуют, и объясните, в чем они, по вашему мнению, заключаются.
В ходе беседы просите вашего оппонента высказывать свое мнение. Не "нападайте" на него с обвинениями. Пытайтесь непредвзято выслушать друг друга. Обязательно демонстрируйте уважительное отношение к мнению собеседника.
Потратьте несколько минут на то, чтобы обдумать сказанное им. Постарайтесь понять, почему ваш собеседник испытывал подобные чувства.
Избегайте обвинений. Попытайтесь найти компромисс, который устроил бы вас обоих.
Конфликты в ходе совещаний.
Отыщите "рациональное зерно" в позиции вашего оппонента, которому в дальнейшем можно будет найти применение.
Определите позиции, по которым у обоих сторон нет разногласий.
Отложите обсуждение спорного вопроса и займитесь им позже, на этом же заседании.
Запишите данный вопрос в блокнот и отложите его обсуждение до
следующего заседания.
Попросите этого человека, встретиться с вами после совещания или во время перерыва.
Выясните, что думают по этому поводу другие участники совещания, нет ли у них каких-либо пожеланий.
Изложите свою точку зрения, но не вынуждайте соглашаться с вами.
Оставьте все, как есть, и переходите к следующему вопросу.
Признайте, что ваш оппонент кое в чем, возможно, и прав, и выразите пожелание, чтобы спор как можно скорее разрешился к обоюдному согласию всех сторон.
Предложите компромиссное решение.
Конфликты во время переговоров.
Избегайте такой манеры общения, при которой вы то нападаете, то защищаетесь: она никогда не бывает продуктивной!
Стремитесь получить как можно больше информации: задавайте вопросы!
Уточните у собеседника, правильно ли вы его поняли, кратко изложив его позицию. Убедитесь, что вы все правильно понимаете!
Пытайтесь понять ход мыслей собеседника. Общение - это не только умение выслушать чью-либо точку зрения. Попытайтесь взглянуть на проблему глазами оппонента!
Дипломатический способ не согласиться.
Продемонстрируйте свое понимание позиции, мнения другого человека.
"Мне кажется, я полагаю, мне бы хотелось, и т.п.". Этим вы как бы говорите: "Я слушаю вас и приму во внимание вашу точку зрения до того, как определюсь со своей".
Дайте понять оппоненту, что вы его цените как личность, даже если ваши мнения не совпадают.
"Я понимаю вас (ценю ваше мнение, уважаю вашу точку зрения, мне понятно, почему вы думаете именно так, и т.п.)" Это означает: "Я слышу, что вы хотите сказать, и уважаю ваше мнение".
Изложите свою позицию или мнение.
"Мне кажется, я полагаю, мне бы хотелось, и т.п.". Это означает: "Я не согласна, но я ценю вас, поэтому давайте уважительно относиться к позиции друг друга, а не пытаться добиться превосходства".
Найдите такой способ разрешить проблему, при котором Вы могли бы разойтись полюбовно, однако победителем каждый считал бы именно себя!
Советы немецкого психолога Н. Энкельманна.
Некорректная поведенческая техника собеседника
1. Техника дилетантов.
Собеседник играет роль недоверчивого человека. Как легко это всех сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: "Я этого не понимаю, не могли бы Вы мне еще раз объяснить"?
Совет: Заговорите об этом еще раз позже. Сошлитесь на последующие высказывания.
2. Научная техника.
Собеседник оперирует мнениями великих ученых и цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует неправильно и спрашивает Вас, заметили ли Вы, что что-то не так. Но кому же известны в точности все высказывания определенных личностей?
Совет: Также цитировать! Хорошенько подготовьте заранее пару цитат и утверждайте, что вы ожидали услышать от собеседника именно их.
3. Техника прерывания.
Ваш противник изводит Вас постоянными репликами типа "Вы повторяетесь"; "И где вы это слышали?"
Совет: Сделайте паузу "по Станиславскому" и спросите, можно ли Вам продолжать свою мысль дальше.
4. Техника широкой натуры.
Если Вы обосновываете свое хорошо продуманное мнение при помощи цифровых данных, собеседник обвиняет Вас в мелочности, в "поисках блох" или говорит: "Нужно же все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии,
уважаемый коллега".
Совет: Спросите его, может ли он что-либо противопоставить точным данным. Сами подчеркните, что только на основании этих цифр отчетливо обнаруживается общая линия.
5. Техника соблюдения точности.
Если же Вы не снисходите до мелочей и деталей, а уделяете внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу именно этих мелочей: "Как известно, вся суть заключается именно в деталях?«
Совет: Подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако в данный момент хотите изложить только главное.
6. Техника "перехода наличность".
Один из известнейших способов некорректного ведения полемики -нападать на личность собеседника. Причем оппонент приводит не серьезные аргументы, а задевает Ваше достоинство: "Цвет Вашего пиджака (а Вы, допустим, сегодня в сером) соответствует вашему умственному уровню". Да, есть и такие:
Совет: Просто спросите его, имеет ли он что-либо сказать по существу вопроса. Ни в коем случае не уподобляйтесь противнику, желая "возвыситься", особенно если при вашей беседе присутствуют другие лица, - имеющие уши да услышат.
7. Скрытые нападки на личность. Вместо конкретных возражений по поводу Ваших высказываний собеседник начинает вспоминать Ваши прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место несколько лет назад.
Совет: Открыто заявите о беспочвенности его обвинений и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько он еще намерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что Вы тем временем тоже не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому.
8. Техника причисления.
Противник причисляет Вас к определенной группе и грубо обобщает: «У всех руководителей только одна цель:»; «Все предприниматели одинаковы:»
Совет: Задайте ему вопрос, а уместны ли эти обобщения? Разве все немцы, как это принято считать, трудолюбивы, честны и "едят только квашеную капусту"?
9. Техника сведущего.
Деловые правильные аргументы более молодых по возрасту партнеров по переговорам отклоняют, ссылаясь на то, что их "жизненный и профессиональный опыт еще слишком ограничен". Старшим по возрасту партнерам заявляют, что
"это мнение просто больше не актуально".
Совет: Спросите своего собеседника, что он конкретно может возразить против Ваших аргументов. Так Вы вынудите его квалифицированно изложить свою точку зрения. Интересно, сможет ли?
10. Техника трескучих фраз.
Когда не срабатывают другие способы, противник пытается Вас "обольстить" высокопарными фразами. Он начинает говорить о ценностях высшего порядка, например, о Родине, любви к матери, великодушии, чести и социальной справедливости.
Совет: Признайте справедливость этих мотивов, однако попытайтесь отклонить аргументы собеседника, используя метод "Да, но". Слова "да" замените одной из кажущихся утвердительных формулировок: «В этом вопросе с вами следует согласиться, но подумали ли вы о: …».
11. Техника иностранных слов.
Противник использует термины, которые Вам незнакомы, чтобы показать уровень своих профессиональных знаний, или обрушивает на Вас шквал иностранных слов.
Совет: Попросите его вежливо, но твердо перевести названные иностранные слова или дать определения терминам. Это вызовет к Вам симпатию у присутствующих.
12. Техника отсрочек.
Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое время или выигрывает время с помощью встречного вопроса.
Совет: Чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения. Скажите, что это кажется Вам особенно важным.
13. Техника умолчания.
Собеседник внимательно вслушивается и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность: громко возражает, а затем вновь внезапно замолкает.
Совет: Выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или, наоборот, молчания собеседника. Неразговорчивого партнера можно разговорить при помощи удачно поставленных вопросов. С шумным партнером не надо соглашаться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных слушателей. |
Скачать 7.17 Mb.