Лекции упр перс. Понятие управления персоналом
 Скачать 7.17 Mb.
|
|
Службы управления персоналом Деятельность служб управления персоналомможно представить следующей таблицей:
Сотрудник современной СУП прежде всего является кадровым консультантом организации. Он должен собирать и анализировать индивидуальную кадровую информацию, изучать специфику деятельности, разрабатывать и внедрять технологии оценки и подбора персонала, рассчитывать потребность в кадрах, прогнозировать кадровый процесс в организации, реализовывать в кадровых мероприятиях стратегию организации. Основные отличия традиционной и новой модели деятельности по управлению персоналом сведем также в таблицу.
Подсистемы СУП В составе функциональных подсистем СУП можно выделить:
В зависимости от размеров организации, состав реальных подразделений СУП меняется. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем: в крупных – функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделения. Состав подсистем управления персоналом организации:  Сравнение методов разработки и внедрения СУП  Оценка работы СУП Оценка деятельности СУП – это процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для сравнения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом и с итогами других предприятий. Критерии оценки можно сгруппировать; 1. Экономическая эффективность:
2. Показатели степени соответствия. 3. Степень удовлетворенности работников. 4. Косвенные показатели эффективности работы:
Некоторые примеры, оценивающие работу кадровых служб
 Кл - количество пропущенных дней; Ка - количество действительных рабочих дней.
 З – затраты на отбор: К – количество отобранных;
 Сз – общая стоимость выплат по здоровью; Оч – общее число работников:
 Ос – общая стоимость обучения; Коб – количество обучавшихся; Кч – количество часов. Другими примерами мер являются: часы в расчете на каждого обучаемого, часы консультации работника СУП на одну тему: производственные протокольные и отчетные записи в расчете на одного служащего. Трудность в оценке результатов функционирования СУП состою в том, что эффективность ее работы определяется множеством причин и очень трудно выделить наиболее эффективную из них. Эта оценка требует: - Систематического опыта; - Измерения затрат и выгод общей управления персоналом – программы; - Сравнения эффективности этой программы с эффективностью работы предприятий в целом. Управление человеческими ресурсами Сущность управления человеческими ресурсами состоит в том, что люди рассматриваются как конкретные богатства предприятия, которые надо развивать, мотивировать наряду с другими ресурсами для достижения целей предприятия. Стратегия управления человеческими ресурсами: линейный менеджер должен объединить практику и цели управления человеческими ресурсами со стратегиями бизнеса. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами
Сравнение УП и УЧР
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ В 90-х годах прошлого века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Характеристики двух подходов к понятию персонала
Появилось новое определение понятия “стратегическое управление”. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.  Существует несколько вариантов классификаций видов стратегий управления персоналом. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам управления персоналом, включает (Кочетков):
Составляющие стратегии управления персоналом Элементами стратегии управления персонала являются:
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
Модель стратегического управления персоналом по Голферу  Основными составляющими модели являются:
Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами  Стратегии управления персоналом Стратегия предпринимательства Данная стратегия характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBMв период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Стратегия динамичного роста В рамках этой стратегии предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Стратегия прибыли Организации, применяющие эту стратегию находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Набор. Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. Стратегия ликвидации Данную стратегию выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Стратегия изменения курса Эта стратегия применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве “высоких технологий”, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, - это создание “сервисных предприятий”, ориентирующихся на понятие “полезности” для своих потребителей – клиентов. Первостепенное внимание уделяется следующим вопросам:
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом    Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом, что представлено на рисунке.  В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними – культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала. Данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции. Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10лет определяют перспективу работы с персоналом: Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. Выводы
Компетенция персонала как объект стратегического управления
 Составляющие компетенции: - знания – результаты образования личности; - навыки – результаты опыта работы и обучения; - способы общения – умения общаться с людьми и работать в группе. Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации. Приобретение компетенции. В рамках этой задачи стратегическое управление персоналом обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны. Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций. Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции. Управление компетенцией персонала Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
На основе получения соответствующих данных определяется:
Прогнозирование компетенции Прогнозирование компетенции – это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности (рисунок).  Рис. – Прогнозирование компетенции Управление сопротивлением персонала Практика показывает, что существенные изменения в системе управления фирмой всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление со стороны персонала. Указанные сопротивления возникают не после внедрения изменений, а начиная с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе доведения нового до практической реализации. Под сопротивлениями следует понимать сложное поведение людей, приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления. Формы сопротивлений
После завершения преобразований сопротивление проявляется в следующих видах:
Для управления сопротивлением необходимо использовать специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая идея, объединяющая эти приемы, заключается в поэтапном, целенаправленном создании стартовой площадки для изменений, под которой следует понимать процесс изучения действующих в ходе преобразования сил или факторов и формирование положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца. Этапы:
Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора:
Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований и их сила нарастает по мере накопления изменений.. Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала. Возможен и второй противоположный этому вариант действий:
Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала. Для этого используются следующие средства:
Из этого следует, что система реформации будет инициативной снизу и тогда высшему руководству необходимо направить ее в нужное русло для достижения стратегических изменений. Указанный второй вариант действий встречается с минимальным сопротивлением, однако, его недостаток в том, что он требует большого времени для внедрения стратегии развития бизнеса. Вывод: таким образом, выбор между двумя вариантами последовательности действий по внедрению нововведений в основном определяется располагаемым временем на решение стратегических задач, которые диктуются скоростью нарастания изменений во временной среде, а также силой их воздействия на хозяйственные результаты фирмы. В общем случае можно выделить 4 метода управления изменениями поведения персонала:
Суть его состоит в том, инициаторы системного реформирования внутренне убеждены в необходимости коренных преобразований и у них достаточно власти для «насаждения» своих убеждений в коллективе фирме. Основной лозунг этого метода: « Кто не с нами, тот против нас». Все этапы проведения изменений, начиная от выработки стратегии и кончая установлением новых отношений в ходе выполнения профессиональных обязанностей, проходят при непосредственном участии и под контролем высшего руководства. Любые очаги сопротивления (если в них руководство не видит разумного зерна) подавляются мерами властного воздействия. Основной критерий – не выходить за пределы намеченного плана преобразований, устраняя при этом видимые и доступные для управления препятствия. 2. Метод адаптивных изменений По сути, диаметрально противоположен принудительному методу. В данном случае изменения связаны не с необходимостью быстрой реакции на угрозы со стороны внешней среды, а с постепенной адаптацией к нововведениям, возникающим в методах ведения предпринимательской деятельности, желанием использовать современные эффективные методы менеджмента и т.п. Такой процесс происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного времени качественно улучшают структуру власти , повышают компитентность персонала, меняют модель реальности в отдельных группах (подразделениях фирмы). Эти изменения возникают как реакция на неэффективное решение текущих хозяйственных ситуаций (проблем), поэтому инициатором нововведений могут быть не высшее руководство, а руководители подразделений и даже отдельные специалисты. Характерной чертой данного метода является то, что он реализуется не по плану, а методом проб и ошибок. 3. Управление кризисной ситуацией В последнее десятилетие XX столетия внешние условия предпринимательской деятельности меняются настолько быстро, что некоторые фирмы не успевают отреагировать на новые угрозы, и это ставит под сомнение само их существование. Если изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы, как самостоятельной хозяйствующей единицы, и в силу неожиданности возникновения этих изменений фирма находиться в жестком цейтноте, то очевидно, что она попала в кризисную ситуацию. В этом случае высшее руководство должно предпринять экстренные (может быть, и непопулярные) меры по изменению стратегии своего поведения для выхода из кризиса. По сути предпринимаемых действий это аналогично принудительному методу, но со своими особенностями. 4. Метод управления сопротивлением Занимает промежуточное место – между принудительными и адаптивным методом. Он применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. Продолжительность процесса изменений подгоняется под это время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, а уменьшение – к адаптивному. Это позволяет использовать поэтапный подход, т.е. весь процесс планирования и внедрения изменений разбивается на законченные этапы, каждый из которых реформирует определенный элемент системы управления. Сравнение методов внедрения нововведений
Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля руководства в фирме, провозглашенной культуры, уровня компетентности ведущих менеджеров и подготовки персонала и т.д. Тем не менее можно использовать некоторую логику анализа для подбора наиболее эффективного метода в конкретных условиях. Алгоритм анализа 1. Проанализируйте скорость нарастания изменений во внешней среде фирмы и рассчитайте время (, оставшееся для принятия мер по реформированию системы управления 2. Проведите анализ силы воздействия инициаторов нововведений (P) и возможной силы сопротивления (R) оппозиционных лидеров и групп. 3. Рассчитайте время (tc), необходимое для разработки и анедрения мер реформирования системы, а также время (ta), потребное для получения первых положительных результатов реформирования. 4. Выбирайте метод проведения изменений по следующим правилам:
|