Инновационные процессы в образовании. Практикум для студентов магистратуры. Учебнометодическое пособие
 Скачать 0.83 Mb.
|
Управленческие инновации Управленческие инновации в вузовской организации проявляются через внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от традиционных норм, которые с течением времени трансформируют сам способ функционирования организаций. По оценке А.Г. Латкина, управленческая инновация – это новое содержание и адекватная ему форма управленческой деятельности. При этом реализация управленческих инноваций – процесс намного более сложный, чем реализация инноваций технологических, поскольку это связано с изменением организационной культуры, поведения, привычек и представлений персонала об управлении. Но в конечном итоге управленческие инновации с течением времени трансформируют сам способ функционирования организации и ведут к эффективным результатам. Согласно А.Г. Латкину, для успешной реализации управленческих инноваций, включая новые методы управления, важную роль играет характер воззрений персонала – его ориентация на развитие, отношение к переменам. При реализации управленческих новшеств, связанных с переориентацией мышления с внутрихозяйственных на внешние проблемы, требуется огромная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой организационной культуры. Управленческие инновации выступают обычно ответом на различные формы вызова, с которым сталкивается организация. Иначе говоря, инновации в управлении возникают в основном через необходимость изменений. Механизм управленческих инноваций в образовательном учреждении может быть представлен как способ связи и взаимодействия субъекта инновации, деятельности инновационных групп организации, инновационных процессов в организации, социально-адаптационного фона организации и системы управления организацией. В последнее время проблемы управления инновационной деятельностью разрабатываются в контексте исследований развития образовательных систем (С. Г. Вершловский, В. П. Ларина, И. И. Проданов и др.). Обобщение результатов исследований, посвященных управлению инновационной деятельностью в социальных системах и образовательных учреждениях, позволили выявить наиболее существенные его характеристики: закономерный, целенаправленный характер изменений; использование новшеств как средств развития системы; получение качественно новых результатов в воспитании, обучении, развитии субъектов и переход системы на новый уровень развития; социальную значимость результатов инновационной деятельности; выстраивание инновационной деятельности в логике эксперимента, имеющего свою структуру и законы развития. Сегодня в управлении инновационной деятельностью образовательного учреждения высоко ценится умение выявить необходимость изменений и разработать соответствующую стратегию на основе учета инновационного потенциала организации, ресурсов обеспечения успеха, схем внешнего и внутреннего взаимодействия. Важным считается также умение формулировать инновационные цели и контролировать их выполнение. Инновационная цель – ожидаемый идеальный результат внедрения новшеств, способствующих улучшению объекта управления и получению экономического и социального, научно‐технического или другого эффекта. Отличительными особенностями инновационного контроля являются: направленность на будущее, на обеспечение конкурентоспособности организации и продукции, самостоятельности, самоконтроля и самоуправления персонала. Эффективность управления инновационной деятельностью определяется обоснованностью выбора и реализации инновационной стратегии и инновационных целей в соответствии с инновационным потенциалом, инновационной культурой организации, инновационным климатом внешней среды, a также наличием менеджеров‐инноваторов. Инновационный потенциал организации – это способность и мера готовности организации создавать, воспринимать, реализовывать новшества и обеспечивать достижение инновационных целей, проектов и программ. Инновационная культура организации определяется как такой вид её организационной культуры, который характеризуется инновационной миссией, творческой обстановкой, новаторством, готовностью к риску; постепенным совершенствованием, экспериментаторством, динамизмом; предпринимательской психологией персонала и его высоким образовательным уровнем. Основу инновационных процессов составляет творческая деятельность субъектов образовательной сферы. Как известно, психологический механизм творчества имеет двухуровневую структуру: верхний (терминальный) уровень представляет собой совокупность свойств, обеспечивающих творческую направленность и образующих системное качество – креативность (А. И. Субетто); нижний (инструментальный) уровень составляют свойства, обеспечивающие возможность актуального развития потенциала человека в конкретной деятельности (компетенции в определенной профессиональной деятельности). Учет того факта, что на сегодняшний день выявление взаимосвязи и взаимозависимости этих двух уровней представляют особую значимость для инновационной практики, и определил выбор в качестве предмета экспериментального изучения условия, позволяющие «наращивать» инновационный потенциал образовательного учреждения и образования в целом. В теории управления инновационной деятельностью выделяются две схемы анализа инновационного потенциала: деятельностную и диагностическую. Деятельностный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и включает в себя: описание системной нормативной модели внутренней среды; установление фактического состояния среды по всем блокам (продуктовому, функциональному, ресурсному, организационному, управленческому); анализ рассогласования нормативных и фактических значений параметров; составление примерного перечня работ по инновационному преобразованию. Диагностический анализ используется в тех случаях, когда существуют ограничения в сроках, отсутствует необходимая информация, а также при проведении локальных исследований, имеющих целью оценку конкретных параметров, которые, в соответствии с гипотезой, в наибольшей степени влияют на потенциал в целом. Таким образом, инновационный потенциал системы раскрывается через совокупность ее свойств, обеспечивающих возможность эффективного решения проблем развития образовательного учреждения, которые не могут быть решены путем использования ранее известных (традиционных) подходов и средств. К числу системообразующих свойств, характеризующих инновационный потенциал, относят: креативность субъектов образовательной системы; выраженность творческой активности педагогов и педагогических коллективов; инновационно‐корпоративный климат региональной образовательной среды, проявляющийся в степени согласованности инновационных действий ее субъектов. 2. Кейс-стади Задание: - Изучите материалы кейс-стади шотландского университета Стратклайд и определите, какие управленческие инновации привели к изменениям в университете. Охарактеризуйте эти инновации в соответствии с типами новизны и уровнями инноваций (1-7 уровни); назовите факторы, которые повлияли на принятие решений по реализации данных управленческих инноваций; предположите какие барьеры могли возникнуть при реализации данных управленческих инноваций. - Если «управленческая инновация – это новое содержание и адекватная ему форма управленческой деятельности», то что подразумевается под новым содержанием в Стратклайде и какие формы управленческой деятельности помогает реализовать это содержание? - Приведите примеры успешных и неуспешных управленческих инноваций в российских вузах (школах, прочих ОУ). Какие управленческие инновации необходимы для реализации содержания профессиональной подготовки в вузе в соответствии с новыми стандартами ФГОС ВПО. - Составьте фокусированный1 список основных проблем, связанных с управленческими инновациями в вашем ОУ. Стратклайд: устойчивые изменения в университете, в котором учат практическим вещам Университет Стратклайд в Глазго (Шотландия) в середине 1990-х годов определял себя как «место, в котором учат тому, что действительно пригодится в жизни». Он был открыт в 1796 году как небольшое ремесленное училище - простое место для простого народа, в отличие от уже существовавшего древнего Университета Глазго, в котором профессора и студенты носили мантии. Когда Георг V отметил, что инженеры, обучавшиеся в Стратклайде, создавали материальную инфраструктуру его империи в Индии, медленно развивавшийся технический колледж в 1912 году превратился в Королевский колледж. Университетский статус, этот расположенный на склоне холма и окруженный промышленным городом учебный центр, получил в 1960-х годах. И наконец, в 1980-х — начале 1990-х годов Стратклайд выбрал путь предпринимательской трансформации. И все это время — время «полезного обучения» — исполнял роль институциональной идеи, которая связывала прошлое с настоящим и проецировалась на будущее. Понятие «полезного обучения» не только верно характеризовало то, чем являлся институт, но, пройдя сквозь огонь, воду и медные трубы, оно также стало краткой формулировкой организационной саги. Понятие «мы» прошло трудный путь, представляя технический колледж и университет в национальной системе, помешанной на Оксфорде и Кембридже. Однако благодаря своей целеустремленности и непрерывной борьбе, «мы» преодолели все препятствия на нашем пути и стали на редкость значимым шотландским институтом. Идея «полезного обучения» в 1990-х годах стала идеологической основой для широкого спектра предпринимательских видов деятельности. Последние включали расширенную инфраструктуру для проведения дополнительных работ в области исследований и развития, значительные инвестиции в развитие исследований и расширение самоокупаемой высшей школы менеджмента. «Полезное обучение» также отвечало требованиям британского правительства и промышленности, которые состояли в том, что университеты должны активно содействовать региональному и национальному экономическому развитию, причем чем быстрее, тем лучше. Стратклайд мог отметить, что он этим уже занимается в области образовательной и исследовательской деятельности, так как располагает подходящей инфраструктурой и обладает соответствующим отношением к делу. В 1999 году, когда к власти пришел новый шотландский парламент, Стратклайд напомнил всем партиями, что на протяжении многих лет своей работы «он ориентировался, в первую очередь, на содействие созданию процветающей и преуспевающей Шотландии». Теперь «новое конституционное окружение придало свежий импульс исторической традиции Стратклайда "учить практическим вещам"». Это «поможет максимизировать потенциал университета в экономическом развитии Шотландии в будущем». Но создать к концу XX века подходящий проактивный стиль оказалось непросто. Особенно трудно далось усиление управляющего ядра, которое было начато около 1982 года и отняло большую часть из пяти лет. Однако в итоге посредством бесконечных проб и ошибок была создана важнейшая часть предпринимательского Стратклайда — формальная структура, известная как Группа по управлению университетом (ГУУ). Начиная с 1987 года ГУУ представляла собой относительно четкую модель центральной структуры, организованной так, чтобы быстро реагировать на основные университетские проблемы и, что особенно важно, принимать стратегические решения, определяющие жизнеспособность университета в долгосрочной перспективе. Организаторы парижской конференции 2000 года со стороны ОЭСР имели веские причины для того, чтобы пригласить главу Стратклайда и рассказать об усиленном направляющем ядре. Сэр Джон Арбетнотт с первых же слов приступил к рассказу об ГУУ. Его доклад требует внимательного чтения, так как понимание организационных изменений в университетах действительно основывается на знании деталей, особенно если учитывать неизменно заостренное внимание в университете к вопросу о том, кто управляет: «"Усиленное направляющее ядро" представлено главным образом, работой Группы по управлению университетом, через которую могут быть быстро проведены все основные решения. Как и у большинства крупных британских университетов, в Стратклайде есть ученый совет, отвечающий за все академические вопросы, и орган исполнительной власти, или управляющий совет, осуществляющий управление университетскими ресурсами. Группа по управлению университетом, созданная в 1987 году, является ключевой управленческой организацией, которая определяет основную политику и координирует операционный менеджмент университета от имени ректората и сената». Состав Группы по управлению университетом прост: «возглавляется вице-канцлером и состоит из десяти членов: собственно вице-канцлер, затем первый проректор, второй проректор, заместитель вице-канцлера, университетский секретарь и пять факультетских деканов.Другие важные члены университета, включая представителей общественного совета и студенческой ассоциации, также присутствуют на встречах группы, которая собирается раз в две недели и работает по плотной, полностью подготовленной собственным секретариатом повестке. Решения, принимаемые ГУУ, доводятся до всех членов ученого и управляющего совета». Затем сэр Джон рассказал, что было предпринято ГУУ для интеграции университета, который до этого был крайне децентрализованным: она утвердила приоритет общих интересов над частными и позволила тем, кто реализует политику, участвовать в их формировании. «Важным аспектом функционирования Стратклайда является система деволюционного управления финансами, посредством которой ресурсы распределяются по всем факультетам, центральной администрации и библиотеке... С этого момента линейные руководители в этих структурах, то есть декан каждого факультета, университетский секретарь и т.д., несут полную ответственность за распределение внутри своих управленческих областей. Все держатели бюджета являются членами ГУУ, так чтобы соглашение по важнейшим политическим решениям могло быть достигнуто непосредственно теми, кто отвечает за их внедрение. Поэтому ГУУ сталкивается с проблемой определения общей институциональной стратегии и политики, а также проблемой согласования общих институциональных интересов с интересами каждой из ключевых структур, представленных в группе. При том, что каждый держатель бюджета может защищать свою область, они обязаны работать в направлении развития корпоративного взгляда университета какцелого». Этот институционализированный ключевой элемент университетского механизма, отличающийся высокой степенью прозрачности, весьма хорошо работал на всем протяжении 1990-х: «Все в университете согласны с тем, что этот modusoperandiв управлении университетом прекрасно работал в Стратклайде на протяжении многих лет. Частота встреч и подготовка высококачественной документации с анализом опций позволяет быстро принимать ключевые стратегические решения и основные решения касательно мобилизации ресурсов в открытой и прозрачной манере. Отчеты о дискуссиях и решениях ГУУ распространяются по всему университету». Особенно важно то, что механизм, внедренный в университетскую предпринимательскую эволюцию, имеет и коллегиальные, и характерные для бизнеса черты: «Стратклайдская ГУУ включает как избираемых, так и назначаемых руководителей. Деканы факультетов, так же как первый и второй проректоры, избираются академическим сообществом. Они работают совместно с назначаемыми представителями исполнительной власти (такими как вице-канцлер и университетский секретарь), а также с ведущими членами управляющего совета и избираемым студенческим представителем». Университетская структура управления должна быть компромиссной, особенно в центральных частях: «Состав и деятельность ГУУ является, по сути, действующим компромиссом между традиционным коллегиальным университетским управлением и характерной для бизнеса моделью исполнительного руководства. При традиционном способе университетского управления, который использовался в Стратклайде до 1987 года, существовало множество различных комитетов, а принятие каждого решения сопровождалось бесконечными консультациями, которые должны были вестись до достижения консенсуса. Кроме того, в этом случае отсутствовало ясное определение направления развития университета в целом. Однако это вовсе не означает, что необходима чистая бизнес-модель иерархического исполнительского менеджмента. Не факт, что она вообще сможет прижиться в университете, где существует императив сохранения академической автономии и свободы и где в роли движущей силы развития и новых идей должно выступать академическое сообщество... Такой компромисс помог университету адаптироваться в условиях финансовых ограничений. Благодаря ему Стратклайд научился не только отвечать на внешние требования, но и проявлять проактивность при развитии. Группа по управлению университетом осуществляет и направляет развитие университета, но избегает иерархического руководства». Центральный элемент университетского усиленного направляющего ядра никуда не исчез и в 2000 - х, несмотря на то что университет вырос до значительных размеров. Теперь в нем 3500 сотрудников работали с 26 000 студентов, проходившими обучение по основным программам, и 36 000 — по дополнительным. Механизм ГУУ прекрасно работает и минимизирует разногласия между преподавателями и администрацией, характерные для университетов во всем мире. Избираемые представители преподавателей находятся в центре происходящего. Благодаря ГУУ растет число людей, заботящихся в целом об университете и ответственных за его развитие, подобно тому как интересы всего государства берут верх над интересами отдельных регионов, ГУУ развивает общеуниверситетскую идентичность «единства в многообразии», потому что это способствует созданию и укреплению общих интересов. Неудивительно, что в 2000-х, как и в первой половине 1990-х, университет по-прежнему гордился своей уникальной управленческой группой. Она стала механизмом, который делал изменения возможными и одновременно реализовывал их. Однако стратклайдская центральная управленческая группа за все годы своего существования так и не смогла окончательно разрешить застарелую университетскую проблему трений между централизованным управлением и деволюцией. На конференции Арбетнотт отметил, что стремление развивать университет в целом несколько ограничивалось тем простым фактом, что «избираемые члены ГУУ по истечении своих полномочий должны были вернуться к своей академической деятельности». Работая в центре, они должны постоянно помнить о том, что через какое-то время снова вернутся в ряды коллег. Таким образом, ограничения выборности очевидны. По мнению вице-канцлера, имеющаяся в университете структура деволюции управления приводила к тому, «что ресурсы, доступные ГУУ для общего стратегического развития, были ограничены». Центральная управленческая группа оказалась в затруднительном положении: государственная доля в университетском доходе (в которой можно было бы отыскать некоторые дискреционные средства) постепенно уменьшалась, а пять внутренних факультетов и их многочисленные отделения постоянно требовали, чтобы заработанные ими деньги полностью им и принадлежали. Любое оттягивание ресурсов в центр было крайне затруднительно. Сильные богатые факультеты и отделения не склонны субсидировать более слабые, мало зарабатывающие подразделения и общеуниверситетские инициативы. Присутствие избираемых деканов и других преподавателей в центральном управленческом органе, скорее всего, сохранится, поскольку «привлечение к управлению преподавателей стало важным шагом, позволившим избежать того, что преподаватели называли жестким управленческим подходом, требующим беспрекословного исполнения спускаемых сверху решений». В то же время сосредоточение полномочий в руках деканов и их факультетов, которое способствует развитию инициативы в многочисленных «бизнесах» сложного университета, постепенно ослабляет центр. Так, даже очень успешной стратклайдской ГУУ может понадобиться «восстановление» баланса. С приходом в 2000 году нового вице-канцлера (Эндрю Хэмнет) в стратегическом плане развития университета на 2001-2005 годы на первом месте в списке институциональных слабых мест неожиданно оказалось «ограниченное централизованное управление». Кроме того, в плане отмечалось, что «деволюционная факультетская структура функционирует хорошо и приносит реальную пользу, но бывают моменты, когда требуется более сильное централизованное управление». Какое же в связи с этим было принято решение? Добавить к надежно закрепившейся ГУУ новую Группу стратегического управления, которая фокусировалась бы непосредственно на оценке конкурирующих приоритетов. Новая группа «создана, чтобы помочь ГУУ, ученому и управляющему советам определять стратегические приоритеты. Группа будет созываться вице-канцлером и включать первого и второго проректоров и университетского секретаря», то есть всего четыре человека, без деканов факультетов. Балансировка продолжается: теперь еще более централизованный исполнительный элемент инфраструктуры влияет на саму ГУУ. Как вскоре наглядно продемонстрируют два примера, предпринимательские действия расшатывают старые компромиссы, на протяжении длительного времени вырабатывавшиеся во властной структуре между верхом, серединой и низом, и в особенности между центром (представляемым ректором или вице-канцлером) и операционными подразделениями (представляемыми деканами, главами отделений и директорами исследовательских центров). В процессе трансформации возникают новые академические структуры и административные службы, а следовательно, должны быть найдены новые адаптивные сдержки и противовесы. В этом процессе совершенство недостижимо — стремясь к идеальному состоянию, очень легко промахнуться. И там, где есть много действующих лиц, идеальная структура управления во многом определяется их положением. Колебания вперед-назад происходят не только в результате преследования собственных интересов, но и вследствие ответственного стремления работать эффективно. Задача глав отделений в конце концов заключается в максимизации эффективности их собственных подразделений. Следовательно, проблема баланса на вертикали власти никогда не может быть полностью решена. Над ней надо просто работать десятилетиями. Стратклайд в 2000-х все еще был в плюсе, в отличие от более инертных традиционных университетов, почти совсем не способных изменяться. Он хотел и был способен искать новые пути совмещения сильного централизованного руководства и инициативы снизу. Направленность на практическое обучение и усиленное направляющее ядро тесным образом взаимодействовали с изменениями в основных департаментах на университетской периферии развития. Приверженность полезному обучению, ориентированному на практику (и соответственно проведению «общественно значимых исследований»), в значительной степени подвигла департаменты на действия, переходящие традиционные университетские границы. В ответ на это новые периферийные виды деятельности с достаточной легкостью стали приобретать статус основных. Таким образом, границы центра и периферии оказались размытыми. Три начинания, стартовавшие в первые годы нового тысячелетия, ярко продемонстрировали сочетание центра и периферии, столь необходимое университетам, поскольку оно способствует уменьшению конфликта между новыми тенденциями и старыми отделениями. ИНФРАСТРУКТУРА ДЛЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ К середине 1990-х годов Стратклайд развил более 20 междисциплинарных исследовательских институтов — ориентированных вовне структур, которые учитывали «рыночную компоненту» при планировании своей исследовательской деятельности. Мы можем рассматривать эти институты как попытку выработать требования к устойчивому состоянию подобных ориентированных на рынок групп. Особенно успешным в этом отношении оказался Стратклайдский институт фармацевтики (СИФ), с 1988 года работавший на базе факультета естественных наук. Сотрудничая с поставщиками из развивающихся стран, институт успешно разрабатывал востребованные фармацевтические продукты на основе натурального растительного сырья, аккумулированного в «библиотеке растений», и производил химически синтезированные соединения. При этом он тесно взаимодействовал с университетским отделом научно-исследовательских и консультационных услуг, профессиональной административной службой, которая знала все о том, как заключать «торговые соглашения» с фармацевтическими и биотехническими фирмами, скажем, в Японии или США. Это «долгосрочное направление развития исследований высоко ценилось руководящими фигурами в университете». К 1998 году университет был готов заявить, что «экспериментальные фармацевтические разработки, представляющие более эффективные способы производства лекарств для лечения различных заболеваний, составляют в Стратклайде важное направление коммерческой деятельности». Существенным дополнением к СИФ стал более крупный Институт биомедицинских наук, открытый в давно планировавшемся новом здании, в котором разместились три отделения точных к естественных наук и около «200 активных и высококвалифицированных исследователей, что для британских университетов было редкостью. Строительство здания стоимостью в 14 миллионов фунтов стерлингов было осуществлено без привлечения средств прямого государственного финансирования. Университет "вложил средства от продажи некоторых успешных фармацевтических патентов, главным образом на атракуриум (лекарственный препарат, распродал существующую собственность и сделал коммерческие займы"». Кроме того, «благодаря своей высокой репутации и профессиональной экспертизе университет смог получить значительные суммы со стороны партнеров в фармацевтической промышленности и благотворительных фондов». Один из дружественных фондов поддержал эту инициативу уже в 1992 году, «позволив ГУУ начать действовать». «Успешные открытия с коммерческим потенциалом», ставшие результатом этого второго крупного вложения, будут «представлены фармацевтической промышленности» при помощи отработанных правил первого института, уже имевшего опыт в таких сложных рисковых делах. Определение «фармацевтических исследований» к 2000 году было расширено до «здравоохранения, изобретения фармацевтических препаратов и создания лекарств — видов деятельности, которые всегда были в числе первых, приносящих университету успех». Сосредоточившись на прикладных исследованиях, актуальных в начале XXI века, Стратклайд даже намеренно старался афишировать свою «коммерциализиацию». И уж во всяком случае, он не разделял расхожее среди представителей академической среды мнение о том, что коммерция может принести университетам одни проблемы. ОСНОВАННЫЕ УНИВЕРСИТЕТОМ КОМПАНИИ Второй важный шаг заключался в создании устойчивой инфраструктуры, ориентированной на изменения. В поиске надежных путей трансфера технологий от университета к промышленности был создан ряд компаний, «которые основывались на результатах исследовательской деятельности в Стратклайде» и представляли интересы различных отделений. В качестве примеров можно привести Diagnostic Monitoring Systems Ltd (DMS), «созданную для коммерциализации исследовательских результатов Центра инженерии электроэнергии», Microlase Optical Systems Ltd, основанную на работе отделений теоретической и прикладной физики, Integrated Environmental Solutions Ltd, функционирующую на базе отделения архитектуры и строительства. Кроме того, существовали новые компании, созданные на основе фармацевтических исследований. Имея свои собственные компании, департаменты должны были ориентироваться на развитие и воспринимать внешние проблемы как с дисциплинарных, так и с трансдисциплинарных позиций. DMS, например, занималась развитием «мониторингового оборудования для электрических подстанций, помогающего предотвратить случайные отключения сетей высокого напряжения, которые обходятся электрической промышленности в миллионы фунтов стерлингов в год», на экспорт в Европу, Северную и Южную Америку и на Восток. Такие компании, естественно, располагались на периферии развития. Не будучи отделениями оплота, они, тем не менее, были с ними тесно связаны. Эти компании были пробными шагами и создавались с целью поиска новых возможностей каждого из отделений. Их с легкостью можно было закрыть или просто забросить. Одни из них могли оказаться малоприбыльными или вовсе нерентабельными, но другие могли принести существенную пользу университету, промышленности и обществу. С начала 1990-х годов университет предпринимал неоднократные попытки отыскать способы преодоления разрыва между промышленностью и университетами — разрыва в технологиях, в развитии, в передаче знаний между теми, кто создает их в университетах, и теми, кто мог бы их подхватить и практически использовать в бизнесе, управлении и профессиональной жизни. У Стратклайда была высокая цель — максимальная полезность университетских знаний для «создания благополучного общества». Последний эксперимент, проведенный в конце десятилетия, был необычайно прост. Стратклайд не дожидался, когда представители производственного сектора обратятся к нему за новыми идеями; он не стремился сблизить университет и производство, создав специальную буферную организацию. Наоборот, Стратклайд пошел вперед и постепенно заполнил разрыв созданными компаниями, благодаря которым те, кто производит знание, могли бы сопроводить его по линии развития вплоть до коммерческого использования. Университет в таком случае может поддерживать контроль над всем пространством, отделяющим его от производства, и если наметится прибыль, университет получит ее полностью. «Преодоление технологического разрыва» было заботой университетского отдела исследовательских и консультационных услуг. И если на момент основания в 1984 году в его штате числился всего один новый профессиональный сотрудник, то к середине 1990-х годов в высшей степени компетентный персонал этого отдела составлял 12, а в начале 2000-х — более 20 сотрудников. Они вели систематическую работу, связанную с патентами, промышленными контрактами, исследовательским маркетингом и формированием новых институтов и компаний, включая инкубатор и связи с близлежащим научным парком. Этот офис, с самого начала эффективно управляемый Хью Томсоном, был не похож на отдел контрактов и грантов, который рутинно пропускал через себя поток бумаг. Проявляя высокую проактивность с самого начала, он являлся ярким примером когорты непреподающих профессионалов, активно взаимодействующих с группами преподавателей с тем, чтобы совместными усилиями систематически производить новые вещи. ПОВЫШЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КВАЛИФИКАЦИИ Третий шаг по формированию университетской предпринимательской инфраструктуры состоял в увеличении числа программ повышения профессиональной квалификации и непрерывного обучения. Импульс в этом направлении задавался сочетанием трех факторов: 1) идентичностью университета как места, в котором учат практическим вещам, 2) ростом требований, предъявляемых к содержанию образования со стороны индивидов, фирм и правительства, 3) желательностью новых доходов. Расширение числа подобных курсов и обучающихся на них студентов стало стратегическим приоритетом: «Правительство занимается продвижением концепции общества обучения, согласно которой люди должны учиться на протяжении всей жизни. Стратклайд - университет непрерывного обучения: у нас есть множество разнообразных курсов, начиная от подготовки учителей начальной школы и заканчивая специальным Институтом для тех, кому за пятьдесят. Список магистерских, докторских и программ профессиональной переподготовки уникален для Шотландии, поскольку Центр непрерывного обучения предлагает все большее число вариантов продолжения индивидуального образования... Только за последние годы доход Стратклайда от программ повышения квалификации вырос более чем на 15%, поскольку сами граждане и работодатели все больше стремятся к приобретению новых навыков в ходе развития профессиональной карьеры». Наравне с тремя описанными шагами по созданию периферийной инфраструктуры предпринимались и другие значительные усилия общеуниверситетского значения. Одним из них было развитие межуниверситетского партнерства, другим — работа с выпускниками. (по материалам книги: Кларк Б.Р. Поддержание изменений в университетах. Преемственность кейс-стади и концепций / пер. с англ. Е. Стёпиной. – М. – Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. – 312с. – Теория и практика образования) 5. Приказ2 Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 23 июня 2009 г. № 218 «Об утверждении Порядка создания и развития инновационной инфраструктуры в сфере образования»3 направлен на обеспечение дальнейшего развития инновационной деятельности в сфере образования с учетом опыта реализации приоритетного национального проекта «Образование». В Протоколе заседания Комиссии по вопросам развития инновационной инфраструктуры4 в сфере образования сказано: «В целях обеспечения модернизации и развития сферы образования с учетом перспектив и основных направлений социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период и реализации приоритетных направлений государственной политики Российской Федерации в сфере образования Министерством создан и апробируется механизм развития инновационной инфраструктуры в сфере образования». В состав инновационной инфраструктуры в сфере образования в 2011 году вошла сеть федеральных инновационных площадок (далее – ФИП), которая включает в себя 11 общеобразовательных учреждений, 2 учреждение дошкольного образования, 2 учреждения профессионального образования, 1 учреждение высшего профессионального образования. ФИП осуществляли свою деятельность в рамках инновационных образовательных проектов (программ) по основным приоритетным направлениям: - «Новое содержание образования» (43,7 %) – 7 ФИП разрабатывались модели системы оценки результатов и качества образования в рамках проблематики перехода на новые ФГОС в общем образовании, а также апробировались технологии индивидуализации образования на всех ступенях общего образования и его тьюторского сопровождения. - «Финансово-экономические модели управления образованием» (18,7 %) – 3 ФИП апробировали экономические механизмы перехода образовательного учреждения в автономные образовательные учреждения. - «Информационные технологии в образовании» (12,5 %) – 2 ФИП разрабатывался электронный инструментарий обеспечения индивидуализации обучения и апробировались компоненты электронного документооборота по внедрению информационно – коммуникативных технологий в управление развитием образовательного учреждения. - «Развитие системы поддержки талантливых детей» (6,3 %) – 1 ФИП отрабатывала механизмы повышения эффективности работы с одаренными детьми. - «Модели государственно-общественного управления образованием» (12,5 %) – 2 ФИП разрабатывались механизмы взаимодействия образовательного учреждения и местного сообщества. - «Воспитание и здоровьесбережение в образовании» (6,3 %) – 1 ФИП разрабатывались механизмы создания сетевых сообществ просоциального характера, направленных на минимизацию рисков негативного влияния педагогически неконтролируемых сообществ и профилактику дивиантного поведения подростков. Задание: - На основе фокусированного списка (см. Задание 3 и 4), разработайте фрагмент паспорта инновационного предложения для решения одной из обозначенных вами проблем. Фрагмент паспорта инновационного предложения составьте в соответствии со структурой заявки на статус ФИП5. Для этого необходимо заполнить следующие поля:
|