Практикум по курсу Москва Содержание Введение
 Скачать 311.37 Kb.
|
Шаг 7. Разработайте план решения проблемыЦентральное место отчета - это разработка плана воплощения Вашего управленческого решения. План есть ограниченная во времени последовательность условных шагов с четким адресом исполнителя: кто что делает?, как?, когда?, зачем?, в какой последовательности? Таким образом, цель плана - разработать меры для разрешения проблемы бизнес-ситуации и решения для устранения узких мест организации, ее перестройки и преодоления на этом пути сопротивления переменам со стороны внешней и внутренней среды. Шаг 8. Приготовьте отчетПри подготовке письменного отчета, который будет обсуждаться в аудитории и сдаваться преподавателю, необходимо еще раз проанализировать всю ситуацию с различных точек зрения, расставить акценты, отредактировать, избавиться от лишних теоретических рассуждений. Особенно уделите внимание последовательности шагов по приоритетности воплощения в жизнь Вашего решения. Отчет должен быть четким, логичным в изложении и аккуратным в оформлении, ведь он наглядная реклама Вашего отношения к делу. Шаг 9. Обсуждение в микрогруппеСовременный менеджмент - это процесс коллективного принятия решения. Практика убеждает, что групповое решение эффективнее индивидуальных, так как различные мнения, точки зрения, подходы на проблему позволяют глубже проникнуть в ее суть, а значит найти более эффективный путь разрешения. Поэтому после индивидуальной подготовки отчетов проводится их "неформальное" обсуждение в микрогруппах студентов (4-5 человек). В предварительной дискуссии в течение 30-45 мин составляются различные варианты решения бизнес-ситуации, учитываются разные мнения, подходы партнеров, на основании которых принимается совместное решение микрогруппы. Шаг 10. Обобщение итогов в аудиторииНаконец завершающий шаг - это обсуждение под руководством преподавателя предложенных микрогруппами вариантов решения бизнес-ситуаций в общей аудитории. Важную роль в дискуссии играет манера преподнесения результатов анализа, аргументированность предлагаемого управленческого решения, умение убеждать, слушать партнеров, публично выступать. В этом еще один полезный урок кейс-метода в деле подготовки современных менеджеров. Мы предложили основную структуру кейс-метода как перспективной активной формы обучения менеджеров через практику. Но данный метод требует от каждого студента ответственности и самостоятельности при подготовке индивидуального отчета, инициативы и активности в дискуссиях, терпимости к чужому мнению и сотрудничества при принятии эффективных управленческих решений. Раздел 2. Конкретные управленческие ситуации - кейсыКейс 1Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации "Офраком" по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний "Офракома". В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгенией не знал, с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом "Офракома" задания: "Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА. "Офраком" пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. "Офраком" осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. "Офраком" имел контрольный пакет всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора. Для поддержки региональных операций, а также работы с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании. Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли "Офраком" на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве "Офраком" направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании. С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усам" и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП. Особым предметом конфликта между "Офракомом" и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед "Офракомом", погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева. Вопросы для обсужденияОцените организационную и стратегическую модель "Офракома" в России. В чем ее преимущества и недостатки? Какую организационную структуру можно предложить центральному офису "Офракома". |