Маркетинг - Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова. Практикум по маркетингу учебное пособие
 Скачать 8.29 Mb.
|
5.5. Программа развития гостиницыВ начале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложилась следующая ситуация. Тенденции в политической и экономической жизни России способствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в значительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации. Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависимости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стала четко прослеживаться тенденция к снижению его заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рынке недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудованные офисы. Правда, возросло предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос. Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Вступил в строй 330-квартирный «Парк Плейс», располагающий всей необходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности. Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гостиничным комплексам: «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» благодаря использованию достижений современного западного менеджмента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслуживания, методам материального стимулирования персонала, рекламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают услуги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит отражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка этих гостиниц составляла 70-85%. Все отели с иностранным участием пользовались в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей- авиакомпаний. Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гостиничном бизнесе. Загрузка номерного фонда в большей степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все обследованные гостиницы Москвы имели различные показатели средней годовой загрузки, что объясняется в основном ценой номера (табл. 5.5.1), длительностью присутствия на рынке, категорией принимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов. Таблица 5.5.1. Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.
Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президент-отеле» и «Даниловском»), существует дополнительный счет, оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными. Во всех обследованных отелях имеются бизнес-центры, обеспечивающие проживающим такие услуги, как факсимильная связь, телексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользование компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом. Все отели Москвы высшей категории имеют определенные площади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств. Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволил сделать вывод о расширении спектра предоставляемых клиентам услуг. Помимо традиционных, обязательным стал еще целый ряд услуг: оздоровительные комплексы, бизнес-центры, проведение массовых мероприятий. Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4–1,7. Везде применяется принцип разделения заработной платы на две части – рублевую (фиксированную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе персонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров. В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все служащие отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в своей рабочей зоне. Перемещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лестницам. Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и частного сектора, эксперты считали, что в ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, однако при условии политической и экономической стабилизации в России. Анализ деятельности «Отеля»В 1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это было связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был выполнен на 82% и составил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу 500 руб./долл.). Размер валовой прибыли достиг 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за 1992 г. составили 30 млрд. руб., или 140% к запланированному уровню. Дебиторская задолженность – 3,5 млрд. руб. В 1993 г. «Отель» имел ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в 1992 г. снизился до 47%. Поданным опроса, проводившегося среди клиентов «Отеля», значительные нарекания вызывали состояние подъездных путей к зданию, сложности со стоянкой и парковкой личных автомашин. Отсутствие представителей администрации в приемном холле и изобилие прочего обслуживающего персонала, непосредственно не связанного с обслуживанием гостей, создавали суету и неразбериху. Не нравилось иностранным клиентам и снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и официантов. По мнению специалистов-дизайнеров, стойка портье была далека от требований моды, а обилие световой рекламы в приемном холле выглядело очень навязчиво. Сравнивая уровень цен московских гостиниц, можно было сделать вывод, что цены «Отеля» находятся на уровне аналогичных – «Аэростар», «Пульман», «Рэдиссон». В исследуемый период размещение рекламы носило спонтанный и хаотичный характер. Рекламные публикации ограничивались, как правило, четырьмя–шестью страницами, причем 50% – в изданиях Великобритании. Львиная доля затрат приходилась на рекламно-полиграфические работы. Необоснованно большими тиражами издавались буклеты, проспекты, листовки, ориентированные на клиентов «Отеля». Слабо осуществлялся контроль за деятельностью агентских фирм по рекламе, недостаточно использовались возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному деловому туризму. Рыночная стратегияБизнес-план 1994 г должен был быть направлен на преодоление тенденции падения объемов реализации работ и услуг, что связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был определен в 32 млрд. руб. Прогнозируемый размер валовой прибыли – 21,7 млрд. руб. Эти цены должны были быть достигнуты за счет средств, выделяемых на стимулирование реализации, в том числе 190 млн. руб. – на рекламу, т.е. 1% от запланированного уровня продаж. «Отель» располагал значительными материальными и кадровыми ресурсами. Все эти ресурсы должны были быть направлены на достижение запланированной рентабельности, уровня услуг, доли на данном сегменте рынка. Следовало незамедлительно приступить к проведению активной рыночной политики. Необходимо было довести коэффициент загрузки до 60% в 1994 г. и добиться загрузки 70% через три года. Задания1. Сформулируйте основные маркетинговые цели «Отеля». 2. Определите, какие маркетинговые стратегии было целесообразно использовать «Отелю» в своей деятельности. 3. На основе анализа исходной информации разработайте основные направления рыночной политики «Отеля» на 1994 г. |