Сборник кейсов Проектное обучение. ПредисловиеВведениеО понятии проектного обучения
 Скачать 3.73 Mb.
|
|
Процесс внедрения Процесс начинается с ведения переговоров с потенциальными партнерами из технологического бизнеса: как местного, так и из центральных областей России – с целью поиска интересных про- ектов, которые можно было бы предложить к реализации студен- ческим командам. Как правило у компаний, особенно небольших, есть пул проектов, которые они держат в голове, но понимают, что в ближайшее время на их реализацию нет времени и ресурсов. Здесь важно очертить круг таких проектов: выбрать перспектив- ные направления, возможность их реализации силами студентов в разумные сроки (до 2-3 лет), наличие внешней консультацион- ной помощи и экспертизы, наличие, хотя бы в средней перспекти- 78 ве, необходимой производственной и испытательной базы; а так- же оценить надежность и репутацию партнерской организации, предлагающей этот проект. Проект согласовывается со стратегией развития ДВФУ, чтобы про- ектная деятельность не противоречила идеологии университета. С другой стороны, в университете ведется поиск инициативных преподавателей, студенческих групп и отдельных студентов, ко- торым интересно заниматься проектами сторонних заказчиков; возможно, амбициозных, чьи инициативы не воспринимаются структурами университета; кто активно участвует в различных конкурсах и соревнованиях технической направленности. Студен- там предлагаются интересные темы вместо обычных «проходных» проектов, в виде списка потенциальных проектов в формате Па- спорта проекта (тема, краткое описание проблемы, постановка за- дачи, литература, перечень заинтересованных компаний). Вместе с тем, ищется помещение для размещения проектных команд, а также необходимая мебель и оборудование, компьютеры (бывшие в использовании). Параллельно ведутся переговоры с консультантами и преподава- телями как университета, так и местных организаций (РАН, бизнес) с целью понять их финансово-организационные запросы, пожела- ния и возможности сопровождать проекты, после чего формулиру- ется в первом приближении бюджет проектной деятельности. Одновременно закупается первый необходимый минимум обору- дования, необходимого для создания базовой лаборатории: сто- лярный и слесарный инструмент, простое станочное оборудова- ние, паяльные станции, мультиметры; затем 3Д-принтер, простые станки с ЧПУ, осциллографы и т.д. По мере проработки проектов и их обсуждения, формируется список специального лабораторного оборудования (как правило, сразу такое оборудование не нужно). Одновременно ищется возможность стороннего микрофинанси- рования проектов в случае, если более-менее проработана идея и есть проектная команда: например, используются механизмы фи- 79 нансирования фондом Бортника. Важно наладить отношения с местной технической творческой ин- теллигенцией для того, чтобы заручиться их поддержкой, а также, возможно, консультационной, технической или даже небольшой материальной помощью «на расходники»; кроме того, такие люди зачастую неравнодушны к тому, что происходит с образованием, у них есть своя точка зрения на требования к выпускникам. Команда • Директор Центра • Руководитель одного из направлений • Делопроизводитель / проектный менеджер Директор центра может быть руководителем нескольких проек- тов. Руководитель направления и директор центра регулярно встреча- ются со студентами и обсуждают теоретический и практический смысл реализуемых проектов (2-3 проекта, по 1-3 студента в ка- ждом). Делопроизводитель оформляет договоры, занимается закупками. 80 Внешние сети Прежде всего, компании - внешние заказчики, нуждающиеся в вы- полнении проектов для их бизнеса. Барьеры и риски внедрения Существуют идеологические, организационные и финансовые ба- рьеры и риски развития ПД на первых стадиях. Идеологические риски связаны с: 1. с конечным целеполаганием университета в целом и ЦПД в частности: способные студенты понимают, что программа раз- вития Дальнего Востока пока не дает зримых результатов, а, следовательно, непонятны шансы их трудоустройства в регио- не после окончания вуза 2. уровень базовой подготовки студентов не всегда соответству- ет возможности решить ту или иную задачу внешнего заказ- чика, а провал проекта несет за собой и репутационные риски для ПД в целом. Нужно быть осторожным и браться за проек- ты перспективные и интересные, но при этом не слишком важ- ными для заказчика 3. низкий уровень доверия внешних заказчиков к студенческой работе в целом и ДВФУ в частности. Низкий уровень доверия к университету является следствием частой смены приоритетов развития вуза предыдущими управленческими командами; частая смена самих управляющих команд университета также 81 не идет на пользу репутации – у бизнеса складывается впечат- ление о бессмысленности установления долгих отношений с университетом, в котором все равно команда поменяется че- рез короткое время и, следовательно, вся работа по налажива- нию отношений окажется напрасной 4. недоверчивое мнение бизнеса об администрации вуза как о «забюрократизированной и неэффективной системе, с которой иметь дело себе дороже». Организационные барьеры и риски связаны с: 1. четким встраиванием ЦПД в структуру университета, прежде всего, в тесной связи с образовательными программами; од- нако для этого нужно целенаправленно работать над самими программами, реализующими стратегию развития, собствен- но, ДВФУ; а до тех пор ЦПД остается больше инициативной и немассовой структурой «для избранных», где количество пре- подавателей будет соизмеримо с числом работающих студен- тов 2. позиционированием самого ЦПД как прогрессивного центра притяжения талантливой молодежи, желающей попробовать себя в реальных амбициозных проектах, поработать на совре- менном оборудовании, пообщаться с экспертами из отрасли и т.д. Финансовые барьеры и риски связаны с: 1. долгим путем принятия решений о закупке расходных мате- риалов и комплектующих. Зачастую проект требует быстрого приобретения материалов, иначе работа теряет смысл или сту- денты теряют желание им заниматься; 2. наличие долговременной программы развития ЦПД на фоне 82 программы развития университета должно быть подкреплено и долговременным планом по финансированию как закупки железа, так и привлечения лаборантов, консультантов, экспер- тов, проведением соревнований, интенсивов и т.д. Ресурсное обеспечение и управление ресурсами Ресурсы: • помещение до 1000 м2 со свободным доступом в режиме 12 часов в сутки в включая субботы, с разделением перегородка- ми на зоны R&D по направлениям; Concurrent Design Facility (об- щая зона системного проектирования); «чистая» и «грязная» зоны; зона для переговоров и коворкинг • офисная мебель на 60-75 рабочих мест (стол, стул, шкаф) • в отдельных помещениях: зона чистовой сборки; рабочие ме- ста монтажника, верстаки для столярных, слесарных работ; рабочие места для токарных, фрезерных работ, 3Д-прототипи- рования; небольшой бассейн для экспериментов с подводной робототехникой • настольные компьютеры по ОС Windows, 20 шт; с лицензион- ным ПО • настольные ПК под ОС Linux, 20 шт; со свободно распространя- емым ПО • хороший интернет без лишних систем авторизации • проектор и экран • доска и флипчарт. 83 Модель управления К моменту выхода на полную мощность, в ЦПД должно рабо- тать над проектами не менее 100 человек-студентов, равномерно распределенных по направлениям (примерно по 20 человек на направление). Студент должен иметь возможность прийти и тру- диться в любое свободное от учебы время. Работать на сложном оборудовании лучше по записи. Руководство ЦПД – Директор центра, который формулирует идео- логию и повестку ЦПД, согласовывая ее с проректором по разви- тию ДВФУ и Дирекцией образовательных программ ДВФУ, ведет переговоры с заказчиками, выбирает перспективные проекты для обсуждения с экспертами и руководителями направлений; обеспе- чивает междисциплинарность проектной деятельности, взаимо- действие проектных направлений. В подчинении у директора до 5 руководителей направлений (возможно, не на полной занятости): они выстраивают стратегию развития своего направления, регу- лярно проводят общие встречи групп по своему направлению с целью обеспечения их системной работы; ищут и приглашают экс- пертов из своей отрасли, подбирают перспективные проекты. Роль Директора ЦПД и руководителя одного из направлений могут быть совмещены. В подчинении у Руководителя направления – руководители проек- тов: они по гибкому расписанию, согласованному в том числе со студентами, работают в помещении ЦПД с проектными группами, организуют встречи, следят за план-графиком работ. Роли руково- дителей направлений и проектов могут быть совмещены. Также при ЦПД есть штатные «профессиональные» инженеры-конструк- торы: механик (он же лаборант с 9 утра до 17 вечера, обслуживает оборудование, консультирует по 3Д-прототипированию и твердо- тельному моделированию и ведет спецкурс по моделированию); электронщик (он же лаборант с 13 дня до 21 вечера, обслуживает электронное оборудование, консультирует по электронике и схе- 84 мотехнике, и ведет спецкурс по основам электроники); програм- мист (настраивает специализированное ПО, администрирует сеть, консультирует проектные команды по программированию и ведет спецкурс по основам программирования); математик (ведет осно- вы теоретической механики, прочности, линейной алгебры и ма- тематического анализа, статистики и обработки измерений, и т.д., включая численное моделирование в МатЛаб или аналогичных пакетах). Внешние сети и партнеры Партнеры-постановщики задач, в идеале, должны регулярно, не реже раза в две недели, появляться в ЦПД и общаться (лично или по скайпу) с проектной командой, и совместно с руководителями проекта и направления обсуждать проделанную работу, формули- ровать следующие задачи и выстраивать план работ. Решение в такой комбинации прежде всего за командой, поскольку это их проект; однако руководители или партнеры могут влиять на реше- ние в дискуссии, чтобы не допустить напрасной траты времени и ресурсов на непродуманные шаги. Партнеров приглашают на за- щиты проектов в качестве членов жюри. Команды партнерских университетов и организаций приглашают- ся для проведения интенсивов и хакатонов, с целью сформиро- вать в ДВФУ группы с особыми компетенциями, которые способ- ны решать новые задачи, общие для различных проектных групп. Подобные мероприятия позволяют также расширить круг профес- сиональных связей; обсуждать и брать на себя задачи, которые можно выполнить по заказу этих команд. 85 Актуальные проблемы управления • Удаленность от центра России, разница в часовых поясах за- трудняет общение с партнерами, когда требуется всем собрать- ся и что-то обсудить. Студенты тоже не всегда могут прийти на такие встречи из-за занятости на основной учебе • Во время сессии вся деятельность «вымирает» – теряется ме- сяц работы • Большое количество студентов в ЦПД делает процесс работы менее управляемым, качество работы снижается • Требуются специальные меры по сохранности оборудования, экономному расходованию комплектующих и т.д. • Требуется составлять расписание доступа к оборудованию • Поиск наставников в проекты усложняется: инициативные уже не справляются с большим числом студентов, а формалисты ухудшают качество работ. 86 Количественные показатели деятельности и оценки эффективности Хорошие наглядные показатели – число занятых студентов, реа- лизуемых проектов, образовательных программ, реальных старта- пов в ЦПД: Факт: • Декабрь 2017 года – 20 человек, 10 проектов План: • Май 2018 – 50 человек, 20 проектов, 1 стартап • Октябрь 2018 – 100 человек, 40 проектов, 2 образовательных программы, 2 стартапа • Декабрь 2018 – 150 человек, 50 проектов, 4 образовательных программы, 3 стартапа Дальше количество перерастает в качество, в виде увеличения числа качественных технологических стартапов до 4-5 в год, в ка- ждом из которых не менее 3 человек, с оборотами от нескольких млн рублей в год. Планы на будущее Прежде всего, деятельность ЦПД должна быть встроена в обра- зовательные программы Университета, а для этого ДВФУ должен уверенно определиться и закрепиться со своей стратегией разви- тия на ближайшие 3-5 лет. 87 88 Уральский федеральный университет Проектное обучение в Нижнетагильском технологическом институте УрФУ 89 Гоман Виктор Валентинович к.т.н., доцент, руководитель образовательной программы «Мехатроника и робототехника» Vvg_electro@hotmail.com Федореев Сергей Александрович к.т.н., заведующий кафедрой информационных технологий fedoreevsa@hotmail.com 90 Определение проектного обучения, принятое в вузе Из драфта документированной процедуры «Реализация проектного обучения»: 4.1. Под проектным обучением понимается система (совокупность) учебных проектов и проектных заданий, сформированных в дея- тельностной парадигме. 4.2. Отличительной особенностью образовательного проекта явля- ется наличие интегрированных результатов обучения, демонстриру- ющих способность обучающегося действовать. 4.3. Появление и распределение учебных проектов (проектных за- даний) в структуре образовательной программы определяется осо- бенностями результатов обучения, для освоения которых програм- ма спроектирована. 4.4. Инициация учебных проектов и проектных заданий возможна на разных этапах жизненного цикла программы как со стороны ад- министрации (руководитель программы, руководитель модуля), так и со стороны преподавателя и студента (участие во внутренних и внешних конкурсах проектов). 4.5. Образовательные проекты могут предварять (или быть состав- ной частью) других проектов, участвующих в различных конкурсах и соревнованиях разного уровня – внутриуниверситетских, межуни- верситетских, федеральных, международных и т.д. В Нижнетагильском технологическом институте (филиале) УрФУ принята следующая формулировка проектного обучения: проект- ное обучение – это совместная деятельность преподавателей, 91 внешних и внутренних консультантов и экспертов, заказчиков и исполнителей (обучаемых), направленная на создание уникаль- ного продукта, услуги или на формирование научно-технического задела, в результате которой помимо создания продукта, услуги или формирования научно-технического задела достигаются за- планированные и дополнительные образовательные результаты. Под научно-техническим заделом в данном случае понимается совокупность созданных в процессе реализации проекта новых результатов интеллектуальной деятельности, новых технологий, по оценкам экспертов, представляющих интерес для создания новых продуктов или повышения эффективности производства продуктов. Метрикой, позволяющей считать результат проекта на- учно-техническим заделом, является возможность создания двух и более новых продуктов с использованием результатов проекта. При этом уникальность не всегда должна определяться общеми- ровым уровнем, но должна определяться уровнем сообщества, в среде которого реализуется проект, и отражать потребность дан- ного сообщества в освоении новой компетенции. Из определения следуют критерии проекта: • проект должен быть направлен на создание уникального про- дукта, услуги или формирование научно-технического задела • в работе над проектом участвуют преподаватель, внешние и внутренние консультанты, обучаемые • у проекта есть заказчик и внешняя экспертиза • при запуске проекта должны планироваться, а по завершении проекта оцениваться запланированные и дополнительные ре- зультаты обучения. 92 Идея В основе идеи лежит тезис «Специалист вырастает в профессио- нальной среде». Формирование же такой среды видится через ор- ганизацию в вузе проектной деятельности с привлечением пред- ставителей профессионального сообщества в роли экспертов, консультантов или заказчиков. Интерес представителей профес- сионального сообщества заключается в получении возможности «увидеть будущие кадры в деле», протестировать рискованные идеи, реализовать проекты с ограниченным бюджетом. В свою очередь вуз, стимулируя предпринимательские активности, стано- вится центром актуальных компетенций, формирует научно-техни- ческие заделы и способствует формированию научных коллекти- вов. Замысел Картина настоящего: • студент не понимает зачем «сидеть» на лекциях в вузе, если знания, которые дают на лекциях можно в любой момент полу- чить из электронных источников • потолок развития студента в значительной степени ограничен сложностью лекционного материала и практических работ, и, как следствие, происходит подготовка «равнообразованных» специалистов, не реализуя и не развивая потенциал талантли- вых студентов • зачастую значимость той или иной компетенции становится очевидной обучаемому лишь на рабочем месте. 93 В целом такой подход может быть изображен как «вталкивание знаний в студента». Картина будущего: • будучи вовлеченным в проектную деятельность и имея в голо- ве образ конечного результата, студент мотивирован на «до- бычу» знаний, у студента формируется потребность в знании. Преподаватель ассистирует в процессе интерпретации получа- емого знания • мотивированные студенты отрываются от ограничений обра- зовательной программы, обусловленных уровнем сложности лекционного материала и практических работ • гибкость образовательных траекторий обеспечивается предо- ставлением студенту возможности самостоятельно выбирать роль и степень участия в проекте • получение предпринимательского опыта в вузе. Цели Основная цель внедрения проектного обучения в вузе – переход к предпринимательской модели работы научно-образовательных подразделений вуза, при которой ключевыми показателями эф- фективности работы подразделения становятся величина пред- принимательского дохода и финансовый результат от научно-ис- следовательской деятельности, величина предпринимательского дохода и финансовый результат малых инновационных предпри- ятий с участием вуза, реализующих научно-технические заделы, сформированные научно-образовательными подразделениями вуза. |